聯(lián)發(fā)科“快老二”模式失靈 拚購并轉型

　　一向關(guān)關(guān)難過(guò)關(guān)關(guān)過(guò)的聯(lián)發(fā)科董事長(cháng)蔡明介，正面對史上最大的挑戰。

　　2015年12月2日，蔡明介參加一年一度的工研院院士會(huì )議，與會(huì )者還有廣達董事長(cháng)林百里、臺達電創(chuàng )辦人鄭崇華、華碩董事長(cháng)施崇棠等人，幾位科技業(yè)大老聚在一起，商討如何讓臺灣高科技產(chǎn)業(yè)逆轉勝。

　　僵局：除了購并，沒(méi)招了?外資看衰，毛利率恐創(chuàng )近年最低

　　這次會(huì )議，最后以鼓勵青年新創(chuàng )家，與跨產(chǎn)學(xué)研發(fā)兩個(gè)結論收場(chǎng)。但現實(shí)中，這兩個(gè)方向已經(jīng)無(wú)法應急，就在6個(gè)月內，聯(lián)發(fā)科已經(jīng)連續購并4家公司，迥異于過(guò)去有機成長(cháng)的方式。

　　“現 在聯(lián)發(fā)科不是想做服務(wù)器、SSD控制芯片? 我就告訴你，(這些產(chǎn)品)量這么小，做了也沒(méi)多少錢(qián)(指營(yíng)收)，所以(除了購并)就沒(méi)招了啊! ”臺灣隨身碟與記憶卡控制芯片龍頭群聯(lián)董事長(cháng)潘健成打趣說(shuō)，“你幫我問(wèn)他，要不要把群聯(lián)并進(jìn)去? 至少2016年(營(yíng)收)多5百億元新臺幣。 (編按：概數形容，非財測)”

　　聯(lián)發(fā)科技，臺灣第一大、全球第三大的芯片設計公司，光一家公司就貢獻了全臺灣約37%的芯片設計業(yè)產(chǎn)值，不靠設備投資，靠一群人就創(chuàng )造臺股第九大市值企業(yè);你今天用的Sony、華為、小米、聯(lián)想、宏達電等品牌手機里面，都有它的芯片。

　　原本，市場(chǎng)預期它2015年4G高、中、低階產(chǎn)品全部到位后，2016年將是營(yíng)運大爆發(fā)的一年。 但外資卻不看好其發(fā)展，11份報告中，只有一位分析師建議買(mǎi)進(jìn)，最低目標價(jià)只有2百元新臺幣新臺幣，約是12月4日收盤(pán)價(jià)的74%。

　　聯(lián)發(fā)科的股價(jià)，從年初高點(diǎn)5百元新臺幣一路走低至腰斬，甚至有外資分析師斷言，它2016年毛利率可能跌破40%防線(xiàn)，創(chuàng )近年最低水位。

　　“這是蔡明介有史以來(lái)最難的一場(chǎng)戰役! ”聯(lián)發(fā)科前財務(wù)長(cháng)喻銘鐸說(shuō)。

　　“公 司兩、三年內要轉到其他產(chǎn)品線(xiàn)，轉往哪里? 我不知道，那是老板要想的，”一位聯(lián)發(fā)科中階主管坦言，對于未來(lái)，“如果公司(確定)不好了，再去對岸。 ”他沒(méi)有放棄希望，但11月初，競爭對手紫光集團董事長(cháng)趙偉國，在臺灣媒體的放話(huà)令他心驚：趙偉國說(shuō)：“展訊可以不賺錢(qián)(搶單)，聯(lián)發(fā)科能不賺錢(qián)嗎? ”

　　現在，蔡明介是一家公司對整個(gè)中國大陸的競爭。

　　手機芯片龍頭美國高通(Qualcomm)已經(jīng)妥協(xié)。 2015年，中國大陸以“反壟斷法”砍向高通，讓它在上半年繳出新臺幣3百多億元的天價(jià)和解金，約為它上季獲利的51%。

　　手機品牌廠(chǎng)商如小米、聯(lián)想等，更集結拒繳授權金給高通，高通只能被迫不斷調降授權條件。

　　這讓聯(lián)發(fā)科想與中國大陸有進(jìn)一步的合作與妥協(xié)，因為目前它已經(jīng)陷入僵局。 往高階走，高通不惜連三季毛利率下滑，跌幅超過(guò)27%，用價(jià)格戰防止聯(lián)發(fā)科坐大;往低階走，紫光集團旗下的展訊也流血殺價(jià)，以取得2015年營(yíng)收成長(cháng)25%的突破。

　　兩難：要市占還是毛利? 能搶的市場(chǎng)已經(jīng)越來(lái)越小了

　　“現在老板只能決定，要‘市占率’還是‘毛利率’，能搶的市場(chǎng)越來(lái)越小”，一位聯(lián)發(fā)科中階主管私下透露。

　　用購并的方式，去得到一些沒(méi)有的技術(shù)，換取營(yíng)收成長(cháng)，也得到更多轉換與談判籌碼。 潘健成說(shuō)，若是換成他在蔡明介的位置，也會(huì )這樣做。

　　潘健成直言：“先活再說(shuō)，至少先保營(yíng)收啊! 這是抉擇，我也會(huì )做一樣的事情(購并)，先保營(yíng)收，獲利少了、還是賺錢(qián)，但如果營(yíng)收掉下來(lái)，你的市占率、你跟晶圓廠(chǎng)談判的力量也會(huì )變小! ”

　　展望前景，目前尚無(wú)任何研究機構提出，聯(lián)發(fā)科會(huì )像宏達電或是威盛一樣，走向虧損之路。 但確實(shí)，大家看不到該公司下一個(gè)成長(cháng)引擎在哪里。

　　只是，常勝軍聯(lián)發(fā)科如何走到這個(gè)境地? 它的故事，之于臺灣產(chǎn)業(yè)最大的意義，又是什么?

　　蔡明介被尊為臺灣“芯片設計教父”的主因，是他成功帶領(lǐng)聯(lián)發(fā)科打破“一代拳王”(指只有一個(gè)明星產(chǎn)品)魔咒，一次又一次地跨界轉型，是臺灣唯一一家三度轉型成功的芯片設計公司。

　　臺大副校長(cháng)、電機系特聘教授陳良基認為，聯(lián)發(fā)科的成功史，就是臺灣高科技產(chǎn)業(yè)以“快老二”取勝的經(jīng)典案例。

　　“快老二”策略指的是，不一定是第一個(gè)推出該產(chǎn)品者，卻能夠快速模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者，透過(guò)快速轉移到更便宜的生產(chǎn)基地，或是以更大規模的產(chǎn)量、更短的開(kāi)發(fā)時(shí)間，提供更便宜，效能更好的產(chǎn)品，擠入前二名的市場(chǎng)地位。

　　IBM 當年個(gè)人計算機商業(yè)化的腳步落后于蘋(píng)果，于是下定決心當“快老二”，采用大量外包──向微軟采購操作系統、向英特爾購買(mǎi)中央處理器，不到一年就推出產(chǎn)品， 兩年內就取得三分之二的市場(chǎng);威盛也曾經(jīng)靠著(zhù)“快老二”，看準英特爾芯片組在PC 133規格的市場(chǎng)空缺，乘隙推出產(chǎn)品，最高曾拿下全球約四成市場(chǎng)。

　　聯(lián)發(fā)科總能后發(fā)先至，三次重大轉型的戰爭都打得漂亮。 第一次是2000年左右，從光儲存(CD-ROM/ DVD-ROM)領(lǐng)域，跨足到消費性電子(DVD Player)，取代美商橡華(OAK)與卓然(Zoran)，成為全球第一。

　　第二次是2004年左右，開(kāi)發(fā)研發(fā)功能型手機芯片，擊退美商德儀(TI)、英飛凌(Infineon)、ADI等大廠(chǎng)，一度拿下中國大陸七成以上手機市場(chǎng)。

　　只要性能做得比他人更優(yōu)異，價(jià)格能壓得更低，就能贏(yíng)。 這是臺灣一直相信的成功圭臬。

　　然而，要做后發(fā)先至的策略代表著(zhù)：你必須有模仿與追隨對象，還有，產(chǎn)品在模仿后，還有兩到三年的好光景，而不是不到一年就淘汰，再快的后進(jìn)者也沒(méi)有甜頭。

　　危機：沒(méi)有模仿對象 需求不明，后發(fā)先至手法不管用

　　偏偏，下一個(gè)戰場(chǎng)：物聯(lián)網(wǎng)，都不具有上述條件。

　　聯(lián)發(fā)科不是不想跳到下一個(gè)戰場(chǎng)，但物聯(lián)網(wǎng)的戰場(chǎng)里，沒(méi)有PC時(shí)代中的老大英特爾與微軟，或是手機時(shí)代的芯片龍頭高通，可以快速被追隨模仿，甚至市場(chǎng)需求也仍混沌不明。

　　在混亂又找不到下一個(gè)技術(shù)出口的時(shí)代，品牌廠(chǎng)商也不再強化技術(shù)跑最快的價(jià)值。

　　蘋(píng)果自行開(kāi)發(fā)的手機芯片，沒(méi)有聯(lián)發(fā)科“十核心”的營(yíng)銷(xiāo)話(huà)術(shù)吸睛，但單核心的效能卻最能體現蘋(píng)果手機的優(yōu)點(diǎn)，這樣的差異化，讓它可以囊括全球智能型手機市場(chǎng)超過(guò)九成的獲利。

　　現在，從蘋(píng)果到第三大品牌華為均網(wǎng)羅數千人，自己成立手機芯片部門(mén)。 品牌商自行開(kāi)發(fā)芯片，不一定比聯(lián)發(fā)科更便宜、更先進(jìn)，卻能夠跟其他人造成差異化。

　　“他們(聯(lián)發(fā)科)一直認為，我只要深耕技術(shù)，往下走到五G，就可以一直活下去、而且活得很好，”“問(wèn)題是環(huán)境變了，別人有不同的考慮啊! 現在(手機)大廠(chǎng)都是垂直整合，就是不用你的芯片，那你怎么辦? ”臺大國企系所教授湯明哲說(shuō)。

　　轉機：別靠降成本一招走江湖 品牌差異化、跨界投資都是突破點(diǎn)

　　這一役，在提醒聯(lián)發(fā)科與臺灣。 贏(yíng)的方式，絕非只有一種。 過(guò)去，“大家只有一招，就是只是尋找更低成本的地方，延長(cháng)競爭力”，眾達國際法律事務(wù)所主持律師黃日燦說(shuō)。

　　發(fā) 揮想象力是一種可能。 例如，原本面板偏光膜占營(yíng)收比重超過(guò)9成的明基材料，眼見(jiàn)面板產(chǎn)業(yè)快速薄利化，于是以同樣的化學(xué)核心能耐，往高毛利率的醫材、綠能等方向轉型，發(fā)展出來(lái)的 隱形眼鏡，已經(jīng)是臺灣硅水膠領(lǐng)域市占率第一，未來(lái)5年內營(yíng)收比重將達5成，已可與偏光膜分庭抗禮。

　　建立品牌差異化也是一條路，例如三司達(Shimano)在自行車(chē)的變速器上，發(fā)展零組件品牌(component branding)，讓大家買(mǎi)自行車(chē)時(shí)，會(huì )想指定其變速器。

　　跨界投資也是臺灣應該熟悉，但太陌生的路?！芭_灣本來(lái)幾年前就該做，跳開(kāi)原來(lái)領(lǐng)域的購并，但我們都沒(méi)有好好做，就是因為我們沒(méi)有足夠的腦袋瓜去做這種事情?！秉S日燦說(shuō)。

　　如2015年9月中，中國大陸三大網(wǎng)絡(luò )公司之一的騰訊宣布成立電影公司。 以它的龐大用戶(hù)流量，可以幫新電影打廣告、賣(mài)電影票。 越來(lái)越多的網(wǎng)絡(luò )文學(xué)與動(dòng)漫被改編成影視作品，騰訊是第一手掌握內容來(lái)源，成為其跨界優(yōu)勢。

　　我們詢(xún)問(wèn)聯(lián)發(fā)科董事會(huì )成員，這10年來(lái)的重要建議與決策，他們確實(shí)錯過(guò)幾次卡住對手的漂亮時(shí)機。

　　10年前，大家曾建議，應當仿效英特爾與三司達的策略，發(fā)展零組件品牌模式，在手機領(lǐng)域打造聯(lián)發(fā)科品牌，可直接向消費者溝通：我們技術(shù)最好。 但直到2014年聯(lián)發(fā)科才發(fā)表自有品牌，但聲勢已經(jīng)明顯落后。

　　還有一次，在展訊還沒(méi)有并入紫光集團之前，也曾有董事會(huì )成員向蔡明介等人建議，利用帳上豐沛現金的優(yōu)勢，讓客戶(hù)放帳兩個(gè)月(晚兩個(gè)月才付芯片貨款給聯(lián)發(fā)科)，如果當時(shí)此招一出，持續虧損、不可能讓客戶(hù)放帳的展訊，勢必流失大量訂單，也絕對不會(huì )有今天的營(yíng)運規模。

　　但高層對這些提案的回答一律是：我們干嘛做這種事情啊? 就把技術(shù)好好做，就好了!

　　但現在，只把事做好，確實(shí)還不夠。