英國金融時(shí)報：雷軍的戰略瓶頸

　　2014年9月，我在中國移動(dòng)管理培訓中心偶遇雷軍，參加了他給移動(dòng)高管的互聯(lián)網(wǎng)思維演講。彼時(shí)，小米炙手可熱，雷老板布道一票難求。

　　兩個(gè)細節記憶猶新：其一，雷軍在主持人念了長(cháng)長(cháng)介紹后上臺幽默地說(shuō)，很多頭銜我第一次聽(tīng)說(shuō)，我有多少錢(qián)也是今天第一次知道，全場(chǎng)哄然大笑;第二個(gè)細節也很有意思，他拿著(zhù)要上市的小米4手機走到聽(tīng)眾中間，在20多位移動(dòng)全國各地高管的簇擁下很詳細的演示和講解，那種謙恭的態(tài)度和語(yǔ)氣，像是一位傳道授業(yè)的老師，又像是一位希望獲得老師認可的好同學(xué)。

　　當然，這是個(gè)特殊的場(chǎng)合：運營(yíng)商大佬的熱情可能決定小米的生死。

　　碰巧，雷軍的幾位高中同學(xué)是筆者好友。這幾位企業(yè)家都用著(zhù)小米手機，微信的朋友圈封面，不約而同放著(zhù)雷軍探訪(fǎng)母校的合影。雷軍在老友眼中，一直是一個(gè)有溫度沒(méi)距離的存在。

　　據說(shuō)，雷軍在高中的時(shí)候，班里排名10名左右，幾位同學(xué)都考上了清華，而他去武漢大學(xué)，心里多少對北京的同學(xué)們有點(diǎn)崇拜。清華生物系的老鄒回憶這樣的場(chǎng)景：雷軍大學(xué)時(shí)候就在軟件圈子里小有名氣了，來(lái)北京就讓我帶他去中關(guān)村，也不干什么，感受。在那里，雷軍時(shí)常凝視“圣地”許久，說(shuō)：一定會(huì )來(lái)。

　　“雷軍少年成名，但是一直沒(méi)有他想要的‘王者大成’。小米創(chuàng )業(yè)，更多的是去完成這個(gè)大成的心愿?！币晃煌瑢W(xué)說(shuō)。

　　“雷軍多少有一些自戀自狂和完美主義，但性格的問(wèn)題限制了他沒(méi)有商場(chǎng)上的霸氣、殺氣和匪氣，現在我感覺(jué)是事業(yè)合伙人的設計在阻礙小米進(jìn)步?！绷硪晃灰恢标P(guān)注雷軍的初中同學(xué)看法具體而犀利。

　　由此我們想到2015年底小米發(fā)布會(huì )上雷軍那句哽咽的告白：我所有的向往……確實(shí)，雷軍比我們所有人更渴望“小米集大成”，他的個(gè)性和小米的表現摻雜在一起，虛虛實(shí)實(shí)的豐富和多樣。

　　從雷軍轉回小米。

　　現在的小米已經(jīng)處于中國互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口浪尖，450億美元的市值光環(huán)在全世界范圍內也都是獨角獸的奇跡，超越特斯拉的270億美元、Airbnb的250億美元，接近于Uber的500億美元，這個(gè)高度應該說(shuō)是創(chuàng )業(yè)公司的世界屋脊。更難能可貴的是，Uber為代表的商業(yè)模型是靠“共享經(jīng)濟”未來(lái)預期支撐市值，而小米已經(jīng)開(kāi)始靠現實(shí)業(yè)績(jì)支撐創(chuàng )新。創(chuàng )造預期和兌現預期對于企業(yè)家而言，完全是兩個(gè)不同的發(fā)展階段，壓力也完全不同。盛名之下，難度可想而知。

　　最近，一家知名投資機構的高管講出這樣一段非常不客氣的話(huà)：“形勢變化無(wú)常，什么互聯(lián)網(wǎng)+，生態(tài)鏈，變著(zhù)法子騙VC、PE的錢(qián)。歸根到底，關(guān)鍵還是要有強的、持續的盈利能力。這不，某公司當年估值超過(guò)450億美元，這幾個(gè)禮拜在找融資，開(kāi)價(jià)150億美元，大家都在躲。才一年，云峰、All-star就站在高山頂上當了接盤(pán)俠?！?/p>

　　這段話(huà)流傳不太廣，也未見(jiàn)相關(guān)公司回應。估計雷軍看了這段文字，仍會(huì )非常反感。不過(guò)從另外的角度看，小米的估值確實(shí)成了一個(gè)帶來(lái)壓力的證明題。

　　我個(gè)人從來(lái)不同意小米衰落的看法，甚至對揶揄雷軍情懷的各種媒體嗤之以鼻。其一，我們不能對這樣一位世界范圍內值得尊敬的創(chuàng )新者表現出這么淺薄的冷漠;其二，繁花似錦的夏天即使過(guò)去，秋天的落葉或許是春天的養料，小米動(dòng)力依然強勁，即使冬天也不代表終結。

　　但不可否認，小米的增速放緩，業(yè)績(jì)低于預期。今年“雙11”當晚，智能手機類(lèi)排名上，小米手機共銷(xiāo)出103萬(wàn)臺，華為銷(xiāo)出94萬(wàn)臺，其中榮耀占據絕大部分。隱憂(yōu)在于：從銷(xiāo)售額來(lái)看，華為終端總銷(xiāo)售額11.93億元人民幣，其中榮耀產(chǎn)品銷(xiāo)售額達到11.23億元，超過(guò)了小米的手機總銷(xiāo)售額的7.4億元。

　　也許之前雷軍確實(shí)被神化了，現在人們竟然不相信小米和另一個(gè)早已被神化的華為并駕齊驅?zhuān)嗌俾?tīng)起來(lái)有點(diǎn)滑稽。

　　估值450億美元、只有4歲多的小米，面對2015年全年銷(xiāo)售額近3900億人民幣、全世界企業(yè)排名200位、正值20歲少年的華為。小米一度領(lǐng)先又被趕上來(lái)，從現實(shí)角度講，這并不是什么嚴重的問(wèn)題。但這個(gè)結果被公眾認為很?chē)乐?，這其實(shí)說(shuō)明了之前小米和雷軍給市場(chǎng)以錯誤的預期。

　　從戰略咨詢(xún)的角度看，預期兌現的匹配度并不是企業(yè)核心的戰略問(wèn)題，透過(guò)一系列預期錯位，小米和雷軍存在更深層次的戰略挑戰。本文將從幾個(gè)全新的角度解讀小米，剖析雷軍，試圖真切的呈現小米的戰略抉擇。

　　關(guān)于速度：速度影響勢能，小米急需重回強勁增長(cháng)

　　先談小米成功的根本——商業(yè)模式。對小米商業(yè)模式的討論應該已經(jīng)泛濫了2-3年，這些討論大部分是從小米生態(tài)布局、戰略投資、極品戰略展開(kāi)的。我很欣喜的看到，小米的戰略思想，對于整個(gè)中國的制造業(yè)升級已經(jīng)起到了非常重大的作用。小米的對手也是學(xué)習小米追上來(lái)的。

　　但是從商業(yè)模型的角度，我認為小米一路走來(lái)的核心商業(yè)模型并沒(méi)有那么高不可攀，是多個(gè)層次戰略的組合，包括：社群電商+互聯(lián)網(wǎng)平臺戰略+生態(tài)鏈投資。

　　“社群電商”是指小米通過(guò)創(chuàng )建米粉社群，形成高勢能粉絲經(jīng)濟引爆思維，這里有兩個(gè)基點(diǎn)，一個(gè)是屌絲成為粉絲，一個(gè)是意見(jiàn)領(lǐng)袖成為傳播節點(diǎn)。這是整個(gè)小米戰略布局的制高點(diǎn)，也是一種類(lèi)似于C2B社群電商的全新商業(yè)模型，為后面全面鋪開(kāi)的多渠道銷(xiāo)售打下基礎?！盎ヂ?lián)網(wǎng)平臺戰略”是指小米軟件平臺和生態(tài)平臺的構建，這點(diǎn)讓小米為自己建立了護城河，包括米聊應用在內的小米軟件創(chuàng )新，包括游戲生態(tài)對合作伙伴的利潤貢獻，這些互聯(lián)網(wǎng)方面的基因是小米區別于華為、三星等公司的核心競爭力。而 “生態(tài)鏈投資”是小米圍繞品牌勢能進(jìn)行的投資性產(chǎn)品布局，這里面包括電視、空氣凈化器、平衡車(chē)等一系列消費電子產(chǎn)品，這塊的戰略布局中小米采用的是BAT的投資打法，不同于蘋(píng)果的產(chǎn)品延伸，這是小米與眾不同的地方。

　　值得一提的是，以上是小米對外宣傳的商業(yè)模式，而在這個(gè)商業(yè)模式背后，小米的銷(xiāo)售戰略似乎沒(méi)有我們想象的那么創(chuàng )新。包括運營(yíng)商合約機巨大份額的搶占，小米在傳統渠道的鋪貨銷(xiāo)售更加兇悍，這塊的真實(shí)銷(xiāo)量我無(wú)法統計，小米沒(méi)有公布類(lèi)似數字，但是總體看常規渠道應該不會(huì )低于小米銷(xiāo)售的50%。

　　由此回到文章的開(kāi)頭，我們就可以理解為什么雷軍如此重視和移動(dòng)的關(guān)系，小米靠運營(yíng)商制衡三星的戰略崛起，這是小米真正爆發(fā)的時(shí)間窗口。而本質(zhì)上，隨著(zhù)運營(yíng)商紅利的退化，也就是小米、華為完成了制約三星的使命之后，小米不得不面對傳統渠道和自有社群電商左右互搏的難題。

　　像Vivo等手機可以通過(guò)靚麗設計，廣告投放，經(jīng)銷(xiāo)商代理的大量返點(diǎn)占領(lǐng)富士康這種年輕人生態(tài)的購買(mǎi)力;但是小米不一樣，小米的價(jià)格是透明的，經(jīng)銷(xiāo)商利潤空間很少。由于雙重戰略不兼容，小米實(shí)際上失去了很大一塊市場(chǎng)。

　　小米是一個(gè)分層級創(chuàng )新的公司，成于此，但目前的挑戰也在于此。

　　但總體來(lái)看，小米整個(gè)商業(yè)模型戰略制高點(diǎn)依然是“C2B社群電商”，也是一種社群化粉絲運營(yíng)的生意，而以經(jīng)銷(xiāo)商代理機制為輔。目前看，兩者增速都在放緩。增速放緩對于普通企業(yè)來(lái)說(shuō)不是什么致命的問(wèn)題，但是由于人們慣性認為小米的估值會(huì )繼續膨脹，這個(gè)反差就讓公眾形成“小米衰落”的錯覺(jué)。

　　造成這個(gè)錯覺(jué)的其他原因還包括：社群運營(yíng)和傳播操盤(pán)手青黃不接——黎萬(wàn)強這種精于社群營(yíng)銷(xiāo)的高手離開(kāi);投資市場(chǎng)進(jìn)入寒冬，泡泡吹不下去了;傳統的智能手機普及紅利期消失，風(fēng)口沒(méi)了。另外有一個(gè)并沒(méi)有被廣泛忽略的細節——小米的商業(yè)生態(tài)模型里，缺少“掠奪性生態(tài)系統”的設計，如圖：

　　和BAT相比，小米的生態(tài)系統缺少壟斷性和掠奪性，這注定雷軍需要付出更多努力，同時(shí)從戰略的角度看，這更是雷軍需要彌補的戰略缺失。

　　總體來(lái)看，面對以上挑戰，小米的商業(yè)模型從理論上是可以抵抗這種系統性風(fēng)險的，不過(guò)小米必須在兩個(gè)方面有深刻的創(chuàng )新重新開(kāi)啟增長(cháng)引擎，一個(gè)是盡早發(fā)布小米5這樣的跨代產(chǎn)品，重新啟動(dòng)強勁增長(cháng);另一方面需要找到一個(gè)足夠大的戰略性市場(chǎng)，獲得新的戰略性空間支撐小米的業(yè)績(jì)增長(cháng)，汽車(chē)還是大健康?這取決于雷軍對小米基因的判斷。這些需要配合更具想象力和創(chuàng )新力的商業(yè)模式創(chuàng )新呈獻給受眾，以及剛剛提到的“掠奪性生態(tài)布局”。

　　聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)復雜，小米的挑戰確實(shí)不是一個(gè)理由可以解釋的。換個(gè)容易理解的角度，這里面最核心的要點(diǎn)是“預期”。雷軍和高管們必須清楚，這場(chǎng)商戰不是一個(gè)證明好學(xué)生的論述題，沒(méi)有機會(huì )陳述自信和優(yōu)勢;而是提升和塑造公眾和用戶(hù)預期的命題作文，速度下降就會(huì )改變預期 ，預期改變調整回來(lái)代價(jià)巨大，且很難。

　　這個(gè)時(shí)候保守的戰略選擇反而是致命的。

　　一位曾經(jīng)在富士康工作過(guò)的高管給筆者講述了這樣一個(gè)邏輯：供貨商和代工廠(chǎng)對品牌廠(chǎng)家發(fā)展速度是非常敏感的，主要原因是芯片是需要期貨的，訂貨量直接反映出品牌的自我預期。代工廠(chǎng)更是需要精確的了解訂單需求，以統籌生產(chǎn)達到利益最大化。

　　當小米發(fā)展速度下降，所帶來(lái)的直接后果就是上游廠(chǎng)商和供應鏈談判成本提高，這可能帶來(lái)一個(gè)惡性循環(huán)。這些雷軍應該非常清楚，在行業(yè)紅利下降的同時(shí)小米要逆勢增長(cháng)，還要面對強敵，確實(shí)非常之難，聽(tīng)起來(lái)，“雷布斯”充滿(mǎn)挑戰。

　　關(guān)于組織：小米缺了很多課，組織戰略突圍是關(guān)鍵

　　一位不愿意透露姓名的業(yè)內大佬這樣評價(jià)：“我認識雷軍十幾年，他很講義氣，對哥們很好，思慮細致，讓人很有安全感，但是缺點(diǎn)就是他可能自己有時(shí)候心理壓力很大，涉及到朋友的地方下手較軟?！?/p>

　　也許這樣的體會(huì )，只有雷軍身邊很少的人能理解，不過(guò)外界從雷軍一次次救助陳年的態(tài)度上，或許也感受到了這種不忍割舍的友誼。但小米正處面對系列挑戰的戰略選擇期，雷軍是否有勇氣突圍?是否有勇氣拋棄和超越友誼?這直接關(guān)乎小米的未來(lái)。

　　從企業(yè)戰略更深層次的命題來(lái)看，小米成長(cháng)太快了，公司估值如同火箭般躥升，由此帶來(lái)的組織缺憾確實(shí)必須彌補上。只有這樣，小米才可能和已經(jīng)投資幾百億做戰略和組織咨詢(xún)的華為進(jìn)行正面交戰。我們通過(guò)著(zhù)名戰略咨詢(xún)模型伯克利模型來(lái)梳理一下小米面對的挑戰和應對之策。

　　如圖，外部環(huán)境(external environment)、領(lǐng)導力(leadership)、管理層實(shí)踐(management practices)和動(dòng)力(motivation)是小米組織戰略突圍的幾個(gè)核心要點(diǎn)。小米只有在組織層面解決這幾個(gè)重要節點(diǎn)，才可能重啟發(fā)展。

　　外部環(huán)境應對——應該說(shuō)最有可能的戰略延伸方向就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。從戰略層次上分析，小米在互聯(lián)網(wǎng)應用方面的基因是遠遠高于競爭對手，但目前這部分價(jià)值并沒(méi)有明顯的放大?；蛟S米聊這樣產(chǎn)品應用的機會(huì )依然存在，也會(huì )成為下一個(gè)階段承載小米戰略的“用戶(hù)堡壘”，靠手機普及紅利帶來(lái)的用戶(hù)流量增速會(huì )逐漸衰竭，那么不排除下一個(gè)階段小米的用戶(hù)戰略可以考慮承載更多用戶(hù)的超級應用。(從這個(gè)角度看，筆者認為小米早期完全放棄米聊，在戰略上是存在誤判的。)

　　領(lǐng)導力變革——雷軍需要展現全新領(lǐng)導力，也就是說(shuō)無(wú)論小米多優(yōu)秀，雷軍多優(yōu)秀，小米和雷軍的戰略都需要拆分到組織中，讓組織的業(yè)務(wù)單元能夠自我進(jìn)化和拉升。之前雷軍的光芒掩蓋了背后的所有人，這很自然會(huì )讓人下意識的唯雷軍馬首是瞻，小米也曾對外宣傳雷軍如何“稽查”細節等等，但是這些終究會(huì )壓抑組織中優(yōu)秀個(gè)體的發(fā)展空間，超大型組織一定需要“授權”配合“組織管控”釋放更多的決策權給第一線(xiàn)，無(wú)序到有序的孕育創(chuàng )新。否則表面上一把手面面俱到的管理往往壓抑合伙人能力的發(fā)揮。雷軍沒(méi)有必要在組織管理上堅持所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，特別是進(jìn)入硬件競爭這樣的超級大型化組織的陣營(yíng)里，很難想象互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )造力可以解決工業(yè)化生產(chǎn)的精細。除非放棄硬件，否則必須改變組織。

　　管理實(shí)踐——合伙人制度需要進(jìn)化和提升。不可否認，小米起家的團隊都很優(yōu)秀;但這個(gè)體系過(guò)于固化之后，對外來(lái)人才流入會(huì )帶來(lái)巨大的壁壘，這也是我們從小米內部很少看到新秀的原因。僵化的組織架構，很有可能讓小米成為下一個(gè)聯(lián)想。雷軍投資了大量的聰明人的公司，但是在小米內部人才的迭代和供給嚴重低于小米的發(fā)展速度，所以我們看到雷軍的合伙人們也出現了瓶頸。更可怕的是，如果一個(gè)450億美元市值的公司只有一個(gè)英雄，那么說(shuō)明其他領(lǐng)袖的自我滿(mǎn)足空間被極大的壓制。喬布斯對蘋(píng)果的統治一定不適合中國的小米和雷軍。

　　需要引進(jìn)全新人才彌補“制造業(yè)經(jīng)驗”基因缺失。據傳，小米5的延遲上市和供應商被競爭對手壟斷有關(guān)系。這無(wú)從考證，但是可以確定的是，小米的發(fā)展受制于代工渠道和上游芯片廠(chǎng)家。另外，從海外戰略的效率來(lái)看，小米在知識產(chǎn)權和海外市場(chǎng)的積累遠遠弱于華為，這是一個(gè)既成事實(shí)。那么，小米是否需要戰略性參股或者投資上游獲得更好的定價(jià)權和獨有權力?可以肯定的是，單純的互聯(lián)網(wǎng)思維在產(chǎn)品供應鏈環(huán)節，理想和現實(shí)存在巨大的差距。正像雷軍和董明珠對賭一樣，擁有1000億市值的格力電器老板的賭注一定有她的某些道理，或許這塊小米的軟肋需要有更加全新的戰略來(lái)彌補。

　　員工動(dòng)力——小米和雷軍的成功是否讓更多戰略性人才加入小米?是否讓小米的組織更有生命力?小米目前的主要競爭對手是工程師每天平均工作16個(gè)小時(shí)、創(chuàng )造幾百個(gè)億萬(wàn)富翁的華為，員工動(dòng)力將決定了小米真正的生產(chǎn)力。

　　說(shuō)了這么多嚴肅的分析，面對世界級成功的公司和商業(yè)領(lǐng)袖，多少有些苛刻。我們回到輕松的話(huà)題。

　　我的第一部小米手機是前新浪副總裁季旭推薦的，他很開(kāi)心的展示小米3，贊不絕口，于是小米多了個(gè)忠實(shí)客戶(hù)。即使后來(lái)第二天屏幕摔壞了花了幾百塊錢(qián)，我也從來(lái)沒(méi)有抱怨過(guò)小米。

　　為什么?因為當時(shí)覺(jué)得購買(mǎi)小米代表一種對創(chuàng )新思維的認可，也是自己打破蘋(píng)果獨大思維定式的一種思維體驗。

　　在我的“社群互聯(lián)網(wǎng)”理論中，有三種典型購買(mǎi)場(chǎng)景：一是，因為社群領(lǐng)袖而追隨購買(mǎi);二是，因為身份象征而購買(mǎi);三是，因為會(huì )員機制而購買(mǎi)。小米之前的戰略是非常經(jīng)典的下一代的社群營(yíng)銷(xiāo)思維，而這個(gè)制高點(diǎn)，無(wú)論“務(wù)虛”提高勢能還是“務(wù)實(shí)”落地，對小米都是效率最高的戰略。

　　我們很多人第一次購買(mǎi)小米都是被情懷和高勢能營(yíng)銷(xiāo)擊中的。但2015年的雷軍給人的印象是——回歸產(chǎn)品，聚焦新品發(fā)布，這樣實(shí)際上把小米從高勢能的社群運營(yíng)戰略，降維到產(chǎn)品公司的競爭方式。

　　如果小米把自己從“社群領(lǐng)袖”退縮到“生態(tài)領(lǐng)袖”，再退縮到“產(chǎn)品領(lǐng)袖”，我認為這將是一種戰略誤判，也是小米的危機所在。

　　這種誤判可以更具體的描述為：雷軍在激烈競爭中，開(kāi)始忽視讓小米崛起的“弱連接形成強關(guān)系”戰略，忽視對小米自身“屬性”的打造，忽視更深層次創(chuàng )新小米戰略思想并對外傳播。放棄了高勢能的堅持，組織戰略并不給力，這兩點(diǎn)或許比較客觀(guān)的概括現在的小米。

　　關(guān)于未來(lái)：放棄消費電子思維，重回互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)戰略

　　雷軍或許可以感受到上面描述所有這一切，但是對于一個(gè)龐大的組織來(lái)講，期待他身上具備所有完美的基因，這肯定是一種奢求。

　　一位投資界的朋友說(shuō)：“雷軍沒(méi)有大的缺點(diǎn)，所以缺點(diǎn)就很明顯，缺少霸氣和雷厲風(fēng)行，完美主義者很容易趨向保守?！?/p>

　　或許小米和雷軍交叉的討論真的撕裂了很多人的神經(jīng)。那么，小米戰略破局點(diǎn)在哪里 ?

　　從更大的維度看，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”已經(jīng)進(jìn)入了社群存儲流量的“社群互聯(lián)網(wǎng)”階段。有些人叫“粉絲經(jīng)濟”，實(shí)際上這種變革完全超越粉絲層面的敘述。我認為，這是互聯(lián)網(wǎng)向下一個(gè)階段發(fā)展的深刻變革——互聯(lián)網(wǎng)回歸以人為核心，人超越技術(shù)重回商業(yè)核心。

　　“社群互聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代特點(diǎn)：垂直應用APP內置化，平臺APP獨大;H5等跨平臺頁(yè)面開(kāi)發(fā)成為兼容超級生態(tài)系統主流;跨平臺分發(fā)內容和分功能部署社群成為社群核心;APP生態(tài)伴隨著(zhù)技術(shù)生態(tài)將衰落和空洞化，內容超越廣告崛起;社群領(lǐng)袖成為互聯(lián)網(wǎng)核心，社群成為跨平臺的用戶(hù)主要承載體。

　　雷軍或許可以大膽的提出下一代“社群互聯(lián)網(wǎng)”的戰略布局，重啟一輪高勢能的用戶(hù)增長(cháng)，來(lái)徹底改變目前外界對硬件紅海競爭的估值邏輯，重回熟悉且擅長(cháng)的用戶(hù)運營(yíng)。小米是時(shí)候告別硬件核心競爭力了，也是時(shí)候提高軟件戰略比重，進(jìn)而重啟增長(cháng)。

　　小米之前的戰略應該說(shuō)是典型的“社群互聯(lián)網(wǎng)”思維，其根本思維是戰略?xún)?yōu)先級排布：社群(用戶(hù))大于互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)大于產(chǎn)品。從小米之前的戰略方式來(lái)看，社群互聯(lián)網(wǎng)是第一個(gè)戰略支點(diǎn)，這種打法完全領(lǐng)先于所有競爭對手的戰略思維。這個(gè)用戶(hù)思維并沒(méi)有得到持續的堅持。

　　現在，小米正在遠離社群，離高緯度的戰略打法漸行漸遠。小米的破局點(diǎn)應該回歸高勢能的“社群互聯(lián)網(wǎng)”戰略，將小米升維成一個(gè)支撐移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社群的產(chǎn)品基礎設施，重啟軟件用戶(hù)增長(cháng)，打破現在必須購買(mǎi)小米手機進(jìn)而進(jìn)入其生態(tài)的封閉式思維。這才是小米具備，華為和三星沒(méi)有的競爭優(yōu)勢。

　　我們很難武斷的認為小米在走下坡路;但我們能看到的是，小米并沒(méi)有更加開(kāi)放，而可能走向封閉。筆者眼中的小米還是一個(gè)充滿(mǎn)朝氣的少年，這個(gè)少年曾經(jīng)擁有與他的年齡不符的大格局的氣概，這個(gè)少年曾經(jīng)因為有爆發(fā)力的成長(cháng)和豪言壯語(yǔ)讓我們欣賞，這個(gè)少年也曾經(jīng)因為擁有情懷和人格魅力而讓我們久久難忘。

　　但今天，這個(gè)少年長(cháng)大了，似乎顯現出了平凡人的影子。