惠普中國的絕地反擊：儀曉輝下猛劑

　　董事會(huì )動(dòng)蕩、PC業(yè)務(wù)分拆去留未果??2011年底，自ebay空降的惠普全球CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)并未帶來(lái)好運。相反，業(yè)務(wù)重組引發(fā)的2.7萬(wàn)人裁員、斥資收購軟件公司Autonomy而爆出的違規會(huì )計丑聞亦令其陷入人財兩危之窘境。僅在過(guò)去一年，惠普針對過(guò)去十年收購成果的減記總額達到197億美元。而在過(guò)去13年里，惠普每年的重組費用賬單均超過(guò)1億美元，總計已達110億美元?？纯雌涫兄稻椭懒?mdash;2012年末，惠普市值一度跌至200多億美元，較之于2010年4月1550億美元的市值已縮水80%以上。

　　惠普中國亦頗為慘淡。作為全球第一大PC廠(chǎng)商，其中國市場(chǎng)份額則從2009年二季度的16.6%一路跌至2011年第四季度的5.3%，這一排名已低于聯(lián)想、宏碁、戴爾和華碩。不過(guò)，這一局面在惠普公司全球高級副總裁、打印與信息產(chǎn)品集團(PPS)中國區總裁儀曉輝治下有所改觀(guān)。IDC數據顯示2012年第三季度，惠普中國區市場(chǎng)份額已回升兩個(gè)百分點(diǎn)至7.3%，位居第四位。

　　“惠普的中國現狀與全球第一的位置差距較大。落差就是機會(huì )。”履新半年的儀曉輝對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“市場(chǎng)占有率的回升說(shuō)明我們的戰略是對的，信心非常重要，遠高于數字本身的意義。”

　　當下，儀曉輝的最大收獲是管理團隊的穩定。起初剛到惠普一個(gè)月，儀曉輝就倍感焦慮。受全球策略搖擺的影響，惠普中國內部人心浮動(dòng)，整體彌漫著(zhù)不安的氣氛。2012年7月，惠普全球副總裁、打印與信息產(chǎn)品集團(PPS)中國區代理聯(lián)席總經(jīng)理錢(qián)越離職，接踵而來(lái)的是兼任中國惠普信息產(chǎn)品集團代理總經(jīng)理露西安娜·布羅吉(Luciana Broggi)亦另有委任。

　　履新不久的儀曉輝則不得不將生意全盤(pán)接手。其目標很明確：市場(chǎng)份額一定要增加;團隊要能打硬仗、凝聚力強。對于具體管理上，他則充分放權。理清頭緒后，儀曉輝認為攸關(guān)惠普生死的兩件事在于穩定團隊及恢復渠道信心。2011年中，惠普曾傳出要分拆甚至出售PC業(yè)務(wù)，原惠普全球副總裁張永利、前中國惠普副總裁陳國維相繼離職，中國區渠道政策搖擺并遭被對手挖角，這使得中國很多的潛在企業(yè)客戶(hù)放棄購買(mǎi)惠普的PC產(chǎn)品。

　　在與管理團隊溝通后，儀曉輝發(fā)現惠普內部并不缺乏精英員工，其最大困惑在于員工缺乏方向感。“很多人問(wèn)我將來(lái)可以在惠普做什么?這時(shí)就一定要把真正能干的人找出來(lái)，至少要和他們交朋友，取得信任。”儀曉輝說(shuō)。

　　儀迅速搭建起新的核心管理層。除全球副總裁、PPS中國區個(gè)人信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理王剛來(lái)自聯(lián)想外，PPS中國區打印機與耗材產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理金衛東，PPS中國區市場(chǎng)部總經(jīng)理梁少青，PPS中國區客戶(hù)支持服務(wù)部總經(jīng)理榮光宇，四位渠道銷(xiāo)售部總經(jīng)理，七位分區總經(jīng)理均由惠普昔日骨干擔任。儀曉輝花費大量時(shí)間與核心管理層做一對一的深度交流，詢(xún)問(wèn)其對惠普的看法。

　　在過(guò)去兩年間，惠普渠道曾遭遇重創(chuàng )。2010年初質(zhì)量門(mén)事件爆發(fā)，惠普并未積極應對，相反將全國渠道收縮至二三級市場(chǎng)。“當你說(shuō)不想做PC，然后又回來(lái)做的時(shí)候，那是一個(gè)很大的轉變。沒(méi)人愿意和今天掙一筆錢(qián)，明天不做生意的公司合作。”王剛對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　針對渠道價(jià)格不統一、代理商串貨問(wèn)題，儀曉輝將以往國美、蘇寧等大賣(mài)場(chǎng)以及電腦城經(jīng)銷(xiāo)商等以往互相競爭的銷(xiāo)售前端合并成一個(gè)銷(xiāo)售團隊。從整個(gè)管理體系來(lái)看，惠普則將其劃分為三個(gè)級別管理。一級為總代理，要力求控制整個(gè)市場(chǎng)，負責市場(chǎng)價(jià)格;下面的經(jīng)銷(xiāo)商則負責賣(mài)貨，開(kāi)拓更多渠道，并到更低級別的市場(chǎng)中去。首當其沖的是立好規矩。“你面前有好多開(kāi)關(guān)，你不能扳了一個(gè)開(kāi)關(guān)，去扳下一個(gè)的時(shí)候上一個(gè)反回來(lái)了。”儀曉輝說(shuō)。

　　半年整合期后，2012年第三季度惠普中國PC業(yè)務(wù)逆勢扳回2個(gè)百分點(diǎn)，市場(chǎng)回升至第四位。盡管這個(gè)數字并不樂(lè )觀(guān)，儀曉輝卻表示基本滿(mǎn)意。“在一個(gè)困難的環(huán)境下，該怎么去管理生意?大家應該把眼睛盯到外頭，你要比別人跑得更快一點(diǎn)。”

　　儀曉輝隨即制定了旨在扳回一局的龐大計劃。首先是整合其研發(fā)、設計、營(yíng)銷(xiāo)和渠道團隊，打破公司以往團隊布局。其次是計劃為中國市場(chǎng)提供定制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)服務(wù)。第三則是保持分銷(xiāo)渠道的信心，進(jìn)軍五線(xiàn)、六線(xiàn)城市，并將營(yíng)銷(xiāo)精力聚集到消費者和商品市場(chǎng)上。最后，惠普將建立新的質(zhì)量控制系統，并且增加服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

　　就產(chǎn)品布局而言，儀曉輝認為惠普首當其沖的是補齊產(chǎn)品線(xiàn)鏈條及本地定制化產(chǎn)品。根據規劃，在產(chǎn)品方面，惠普將以Windows 8超級本家族系列為電腦市場(chǎng)核心產(chǎn)品;在商用類(lèi)產(chǎn)品領(lǐng)域，以工作站及商用激光打印機為核心商用系列產(chǎn)品?；萜障Ｍ云涮赜屑夹g(shù)，吸引內地中型市場(chǎng)及行業(yè)市場(chǎng)的高端用戶(hù)。

　　另一項火線(xiàn)任務(wù)則是盡快研發(fā)本地化產(chǎn)品。此前，惠普曾在上海設有中國研發(fā)中心，其熱銷(xiāo)筆記本產(chǎn)品HP500即誕生于此，但后因中國市場(chǎng)變動(dòng)，中國研發(fā)中心最終“退步”為全球研發(fā)中心的一部分。儀曉輝上任后則要求中國研發(fā)中心落地為“只為中國服務(wù)”。如何實(shí)現這一切?以針對農村市場(chǎng)研發(fā)的紅色婚嫁臺式電腦為例，農民并不喜歡輕薄的概念。若作為兒女的嫁妝，農民的需求則是“個(gè)大”、“結實(shí)”、“喜慶”。“這樣的產(chǎn)品需求很難讓一個(gè)坐在休斯敦的美國產(chǎn)品經(jīng)理想清楚。”王剛說(shuō)。據悉，類(lèi)似的產(chǎn)品理念已被重新植入惠普中國研發(fā)中心的開(kāi)發(fā)周期中。

　　不過(guò)，本地化產(chǎn)品并不意味著(zhù)惠普要犧牲利潤保市場(chǎng)份額，走低端化路線(xiàn)。以寶馬中國的競爭格局為例，早年寶馬與競爭對手的策略不同，選擇5系3系并重的策略，3系支撐起寶馬的市場(chǎng)份額，獲益于此，寶馬迅速得以奠定其豪華車(chē)市場(chǎng)的領(lǐng)導地位。而寶馬隨即推出7系又對競爭對手的高端產(chǎn)品形成競爭。過(guò)去很少人買(mǎi)的寶馬7系現在也賣(mài)得很不錯。“這說(shuō)明了什么?你的品牌是要有承載的。品牌高低與提供的產(chǎn)品有關(guān)系。如果你的高端產(chǎn)品真好，就不怕有低端產(chǎn)品。怕的是高端產(chǎn)品質(zhì)量不行，這才是要命的事。”儀曉輝解釋?說(shuō)。

　　2012年，惠普啟動(dòng)消費類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)新策略，全面進(jìn)軍超極本主流市場(chǎng)，搶占主流價(jià)位段，并打造全民超極本概念，甚至推出售價(jià)僅為3999元的超級本。這一策略頗為有效。全球市場(chǎng)研究機構GFK數據顯示，惠普超極本市場(chǎng)占有率自2012年五月起開(kāi)始大幅提升，到7月份增長(cháng)率即超過(guò)了60%。

　　隨著(zhù)產(chǎn)品策略的變化，惠普在渠道方面亦著(zhù)眼于地區開(kāi)拓和經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓。為了提升效率，惠普打印機與PC的銷(xiāo)售渠道也進(jìn)行整合協(xié)同， 惠普鼓勵每一位銷(xiāo)售人員兼賣(mài)PC和打印機?；萜找鄬⑹袌?chǎng)拓展深入至四到六線(xiàn)市場(chǎng)，其服務(wù)渠道亦將全面覆蓋。其中，市縣級授權維修服務(wù)中心數量將由1100家增加至2013年底的1500家，并覆蓋全國所有的市縣。同時(shí)，惠普將提供更長(cháng)的售后服務(wù)時(shí)間。

　　而對于新質(zhì)量與服務(wù)體系，三個(gè)月前，惠普則成立由服務(wù)團隊、產(chǎn)品團隊、供應鏈團隊、生產(chǎn)工廠(chǎng)、研發(fā)中心等人員組成的全程質(zhì)量監督委員會(huì )。這個(gè)虛擬團隊將負責所有的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。即保證第一時(shí)間判斷質(zhì)量問(wèn)題源于生產(chǎn)、設計、還是客戶(hù)使用，如此避免條塊分割帶來(lái)的部門(mén)推諉問(wèn)題。

　　猛劑已下，儀曉輝能成功嗎?