華為的戰馬文化

　　國內商學(xué)院和管理學(xué)界，應該關(guān)注和研究中國兩類(lèi)具有代表性的企業(yè)，一類(lèi)是富士康，以非知識勞動(dòng)者為主體的企業(yè);一類(lèi)是華為，以知識勞動(dòng)者為主體的企業(yè)。

　　據統計，富士康目前在中國大陸所吸納的就業(yè)人數有一百萬(wàn)左右。富士康在深圳龍崗區與華為僅相隔一條馬路。富士康能夠用3~6個(gè)月時(shí)間的培訓，把一個(gè)高中畢業(yè)的青年農民，造就成為在大工業(yè)的流水線(xiàn)上生產(chǎn)世界頂級電子產(chǎn)品的現代產(chǎn)業(yè)工人。與傳統制造業(yè)相比，這是非常了不起的一種組織能力。

　　一百多年以來(lái)，尤其是二戰以后，以西方人為主導的管理思想和實(shí)踐，更多的是一種精英主導的管理模式。何謂精英主導的管理模式?我用一個(gè)簡(jiǎn)單的比喻，即“驢拉磨”。大概在20~30年前，農民要碾谷子，在石碾上套著(zhù)驢，驢被蒙上眼罩，來(lái)回地繞著(zhù)石碾轉圈，驢能聞著(zhù)谷子的香味，無(wú)時(shí)不被自己所創(chuàng )造的成果所誘惑。當谷子碾好以后，主人就給驢抓一把谷子，以犒勞它的辛苦。這幅圖畫(huà)和人類(lèi)過(guò)往對非知識勞動(dòng)者的管理模式比較相似。

　　但在互聯(lián)網(wǎng)和全球化的交互影響下，這種針對非知識勞動(dòng)者的管理模式面臨著(zhù)危機，人類(lèi)幾千年來(lái)所積淀的組織理論、組織文化和組織經(jīng)驗都遭到了互聯(lián)網(wǎng)的全面沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)將會(huì )使組織變得越來(lái)越扁平化，使人與人之間的交流變得越來(lái)越多元化、松散化和具有隨機性。組織最重要的功能是妥協(xié)與協(xié)商，互聯(lián)網(wǎng)將會(huì )對這兩個(gè)非常重要的組織秉性帶來(lái)瓦解性的沖擊。協(xié)商會(huì )變得越來(lái)越困難，不管是政府機構還是企業(yè)組織，都面臨著(zhù)同樣的新挑戰。

　　其實(shí)到今天為止，我們大多數的企業(yè)，依然是“驢拉磨”的管理文化，員工不知道組織的愿景是什么、戰略是什么，不知道這個(gè)企業(yè)大大小小的決策。然而，在一個(gè)五彩繽紛的網(wǎng)絡(luò )世界里，你怎么可能再給他“蒙上眼睛”呢?在充分開(kāi)放的信息空間里，你怎么可能禁止他的欲望與想象力的釋放呢?顯而易見(jiàn)，傳統的管理理論與方法在部分失效。

　　與非知識勞動(dòng)者的管理模式相對比，我們在《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》一書(shū)中認為，華為探索出了一整套關(guān)于知識勞動(dòng)者的管理理論和經(jīng)驗，即把秀才改造為戰士，把野馬訓練成戰馬，從而推動(dòng)華為獲得成功。我們姑且將華為的組織文化稱(chēng)為“戰馬文化”。

　　這是華為20多年既具有活力，又具有秩序性的極為重要的組織性格，也是華為的戰斗力之所在。但是華為也面臨著(zhù)與此相關(guān)的文化陷阱，即華為有可能在成功后，將“戰士”改造成“奴才”。企業(yè)在原始積累時(shí)期，上上下下充滿(mǎn)了激情與“海盜精神”，但當它成功之后，常常會(huì )走向反面，就是“屁股對著(zhù)客戶(hù)，眼睛對著(zhù)老板”，上上下下唯老板是從，組織內部充滿(mǎn)了奴性氣息。

　　坦白地說(shuō)，五六年前我非常擔心華為的文化會(huì )變形和扭曲，即戰士的一面越來(lái)越少，奴才與獨裁的一面越來(lái)越多。但華為總裁任正非這樣一個(gè)個(gè)性專(zhuān)斷又獲得成功的企業(yè)家，最后沒(méi)有走向獨裁，這也是讓我真正對其有種發(fā)自?xún)刃牡木粗刂榈脑颉?/p>

　　華為的文化不但沒(méi)有走向專(zhuān)制，相反，過(guò)去5~6年華為文化的一個(gè)重大轉變，至少從表層和組織制度設計方面看，就是民主的氛圍相對濃厚了。輪值CEO制度實(shí)行以后，任正非越來(lái)越成為一個(gè)閑人，你可以跟任正非談話(huà)兩小時(shí)，很少有電話(huà)打進(jìn)來(lái)。

　　任正非多次講，“假定”是人類(lèi)最偉大的思維方式，但總是假定、假定、假定，給員工畫(huà)餅，給戰馬指出一個(gè)未來(lái)，卻不去上上下下地燃燒激情，領(lǐng)導者不能身先士卒，率領(lǐng)大家擰成一股勁努力奮斗，那就是忽悠大師。

　　因此，愿景一定要講。領(lǐng)導者還應講未來(lái)、講戰略，甚至每打一次仗，要告訴員工這個(gè)山頭上有什么，沖上那個(gè)山頭員工就能得到什么。相反，如果不給員工方向，只是蒙上其眼睛，把戰馬當驢來(lái)使喚的時(shí)候，那一定會(huì )是野馬四處奔竄，隊伍一定會(huì )潰散。

　　企業(yè)在從原始積累期向現代企業(yè)的轉變過(guò)程中，自身組織文化也必須有一定的改變。我們稱(chēng)之為以建立流程和制度為目標的“基礎性變革”，這個(gè)變革就是要把土匪改造成戰士，把野馬變成戰馬，給戰馬戴上籠頭，有一個(gè)邊界約定。既給戰馬一個(gè)遼闊的原野，但是是有邊界的遼闊原野，既不像養鳥(niǎo)、驢拉磨，也不是散養，沒(méi)有任何約制。

　　為什么要套上籠頭呢?就是不允許在組織中內斗，或者拉山頭，尤其是要約束貪欲。病馬、懶馬和害群之馬一定要清除，只有這樣，該組織才能成為既富有戰斗性，又具有秩序性的相對理想的商業(yè)組織。

　　此外，必須格外強調的是，華為強調“以?shī)^斗者為本”，其實(shí)就是“要讓馬兒跑，就得給馬吃草”，華為的做法就是“工者有其股”，以及一整套的激勵制度。

　　如今，華為員工的待遇已成為全球業(yè)界的標準。員工各方面的福利都很好，華為人，尤其是中高層的華為人還有饑餓感嗎?肥馬輕裘，華為還能跑多遠跑多快?戴金的翅膀是飛不起來(lái)的，尤其當華為有一天成為上市公司之后……這其實(shí)都在挑戰華為的核心價(jià)值觀(guān)和華為傳統的組織文化。