揭秘任正非之女孟晚舟：已在華為工作近20年

　　1月21日上午，華為CFO孟晚舟也就是任正非的女兒首次公開(kāi)露面并接受媒體采訪(fǎng)，向外界介紹華為2012年的業(yè)績(jì)狀況。

　　即使是在華為內部，孟晚舟率領(lǐng)的財務(wù)部門(mén)一直都比較神秘，即使是華為人對此也知之甚少。筆者根據一些公開(kāi)資料略做整理，供大家參考。

　　家庭往事

　　孟晚舟隨母親的姓，她的姥爺孟東波曾經(jīng)擔任過(guò)副省長(cháng)，孟東波的領(lǐng)導楊超則擔任過(guò)國家領(lǐng)導人的秘書(shū)。結婚之后的任正非經(jīng)常去看望岳父孟東波和楊超，從他們那里學(xué)到了廣闊的視野和不屈不撓的精神。任正非后來(lái)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我為老一輩的政治品德自豪，他們從牛棚中一放出來(lái)，一恢復組織生活都拼命地工作。他們不以物喜、不以己悲、不計榮辱、愛(ài)國愛(ài)黨、忠于事業(yè)的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學(xué)習。生活中不可能沒(méi)有挫折，但一個(gè)人為人民奮斗的意志不能動(dòng)搖。”

　　1984年，任正非轉業(yè)到了深圳南油集團，他把兩個(gè)孩子(孟晚舟和任平)接來(lái)身邊，一家人終于團聚了。當時(shí)的深圳改革開(kāi)放不久，條件比較艱苦。孟晚舟曾經(jīng)在《華為人》報上發(fā)表過(guò)一篇文章《風(fēng)箏》，回憶了當時(shí)的艱苦環(huán)境：“父母響應黨的號召，在深圳艱苦工作，他們住在漏雨的環(huán)境里，深圳是多雨地區，外面下大雨，里面下小雨，四面透風(fēng)的屋子里，隔壁鄰居說(shuō)話(huà)都能聽(tīng)見(jiàn)。”不久之后她要上初中了，為了不影響學(xué)習，她又被送到了貴州的爺爺奶奶家。

　　華為的財務(wù)體系歷程

　　再回頭說(shuō)華為的財務(wù)體系。這里必須提到的關(guān)鍵人物是華為第一任CFO紀平。紀平既是任正非在南油集團的同事，也是華為最早的創(chuàng )始人之一。1987年9月，任正非、紀平、郭平等人湊錢(qián)成立了華為，當時(shí)的華為找不到發(fā)展的方向，處在倒閉的邊緣。紀平、張燕燕等女將組成了華為最早的財務(wù)團隊，他們最緊要的事情就是融資。

　　現在的年輕人創(chuàng )業(yè)有風(fēng)險投資的支持，很難想象那個(gè)時(shí)候融資的艱難，這也逼得任正非把拖欠員工的工資和獎金轉換成華為的股份以穩定軍心。當時(shí)的任正非經(jīng)常說(shuō)：“我們現在就像紅軍長(cháng)征，爬雪山過(guò)草地，拿了老百姓的糧食沒(méi)錢(qián)給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還”。因此，華為的全員持股其實(shí)是逼出來(lái)的;不過(guò)，它最終也產(chǎn)生了數以千計的百萬(wàn)富翁。

　　此后紀平一直擔任華為的CFO，甚至有一段時(shí)間，華為那百分之一點(diǎn)幾的股份持有人也是紀平(其他股份由華為工會(huì )持有)，可見(jiàn)任正非對她的信任。財務(wù)部門(mén)負責管理華為員工的股票，當時(shí)國家法律不健全，全員持股制度不符合當時(shí)的規定。因此，華為給員工發(fā)股票的時(shí)候沒(méi)有任何的書(shū)面憑證，這也讓財務(wù)部門(mén)顯得頗為神秘。

　　孟晚舟已在華為工作了將近20年

　　1993年，20歲的孟晚舟加入華為，當時(shí)華為內部并沒(méi)有多少人知道她是任正非的女兒。此后她一直在財務(wù)體系工作，歷任國際會(huì )計部總監、香港華為財務(wù)總監、賬務(wù)管理部總裁、銷(xiāo)售融資與資金管理部總裁等職位。

　　紀平應該是直到2008-2009年才從華為CFO的位置上退了下來(lái)，此后由梁華擔任CFO，2011年4月孟晚舟接任。

　　2011年4月18日，華為發(fā)布了2010年年度報告，首次披露了新一屆董事會(huì )所有名單、簡(jiǎn)歷和照片。董事長(cháng)仍然為孫亞芳，副董事長(cháng)有四位，分別是郭平、徐直軍、胡厚崑和任正非，另8位董事分別是常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬(wàn)飚、張平安、余承東等。當時(shí)有媒體報道稱(chēng)，任正非的女兒孟晚舟進(jìn)入新一屆董事會(huì )，并出任華為CFO一職，顯出華為家族化企業(yè)的一面。大半年后，任正非在2011年年底發(fā)表內部文章《一江春水向東流》，首次公開(kāi)提及華為的接班人話(huà)題，稱(chēng)“今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”以“輪值CEO制”來(lái)回應外界對華為治理的疑問(wèn)。

　　財務(wù)管理功不可沒(méi)

　　華為為什么能夠成功?除了我們耳熟能詳的奮斗者精神、股權激勵以及重視研發(fā)等原因之外，嚴格的財務(wù)管理也功不可沒(méi)。在開(kāi)拓國內市場(chǎng)的那些歲月里，華為一直堅持異地任職制度，本地人不能做本地生意，有效地杜絕了各種腐敗行為。另一方面，各地辦事處也都嚴格執行“收支兩條線(xiàn)”制度，銷(xiāo)售人員負責打單卻不經(jīng)手錢(qián)，財務(wù)收支由總部直接控制，從而最大程度地保障了擴張中的華為不至于失控。

　　當然，后來(lái)華為的財務(wù)管理也是越來(lái)越規范，越來(lái)越嚴格。1998年，華為開(kāi)始引進(jìn)IBM的整套管理制度，剛開(kāi)始大動(dòng)干戈的是研發(fā)和供應鏈部門(mén)，財務(wù)和銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)怎么動(dòng)。2003年，研發(fā)和供應鏈的管理咨詢(xún)做完了，IBM的咨詢(xún)顧問(wèn)也全部撤走了。

　　后來(lái)，任正非發(fā)現財務(wù)竟然成了華為的成長(cháng)障礙。在2007年的一次內部會(huì )議上，他不無(wú)憂(yōu)慮地說(shuō)道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢(qián)。”雖然從2000年開(kāi)始華為已經(jīng)開(kāi)始做成本核算，但是還沒(méi)有前瞻性的預算管理;雖然財務(wù)部門(mén)已經(jīng)能夠在事后計算出產(chǎn)品的利潤，卻沒(méi)有參與前期的定價(jià)和成本核算……諸如此類(lèi)的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時(shí)任CEO彭明盛寫(xiě)了封信，要求IBM幫助華為完善財務(wù)管理。之所以需要給彭明盛寫(xiě)信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)又進(jìn)駐華為，啟動(dòng)了IFS(集成財務(wù)轉型)項目。

　　IFS為華為培養了數千名合格的財務(wù)總監，他們深入華為各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)(包括銷(xiāo)售、Marketing、研發(fā)、供應鏈等)，把規范的財務(wù)流程植入到華為公司的整個(gè)運營(yíng)流程，實(shí)現了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是最近幾年華為雖然營(yíng)收增長(cháng)放緩，但是利潤的增長(cháng)仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財務(wù)管理也是生產(chǎn)力!