代工廠(chǎng)整合渠道：臺灣產(chǎn)業(yè)的別樣升級

　　說(shuō)到臺灣地區產(chǎn)業(yè)升級，你可能十分推崇宏碁的模式。它從代工到品牌的蛻變，表明了這個(gè)狹小的市場(chǎng)，同樣可以誕生世界級品牌。

　　但并非所有臺灣企業(yè)都能成為宏碁。一是起步環(huán)境已大為不同，二是在代工業(yè)規模龐大的現狀下，并非所有領(lǐng)域都適合鍛造品牌。

　　這是否表明，臺企就只能繼續代工之路，撞到規?；款i的南墻，最終持續遭遇邊際效益降低的風(fēng)險?

　　寶成的經(jīng)歷顯然否認了這一觀(guān)點(diǎn)。它并沒(méi)有完全沿著(zhù)宏碁的道路走，盡管旗下也有品牌業(yè)務(wù)，但它的重心已經(jīng)在制造與服務(wù)上。它在鞋業(yè)渠道領(lǐng)域的布局，有望為它創(chuàng )造新的成長(cháng)方式。

　　這顯然也是一種產(chǎn)業(yè)升級途徑，即微笑曲線(xiàn)的右端，并非只有品牌，對于B2B模式的企業(yè)來(lái)說(shuō)，做服務(wù)也是一種升級。畢竟，就制造業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)、制造、服務(wù)及品牌，缺一不可，不可能出現所有企業(yè)都去做品牌的局面。

　　事實(shí)上，在臺灣，并非只有寶成如此。在IT代工領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨的鴻海也已經(jīng)踏上這條路，它已跟麥德龍旗下MEDIA達成戰略合作，共同拓展大陸3C渠道市場(chǎng)，甚至發(fā)出3年開(kāi)出萬(wàn)家門(mén)店的豪言。

　　那么，代工企業(yè)為什么這么迫切地涉足渠道呢?除了上面所說(shuō)的原因，即代工業(yè)主要靠規模擴張，最終將遭遇瓶頸，導致邊際效益下降外，由于代工的產(chǎn)品，品牌集中度越來(lái)越高，代工企業(yè)與它們之間已經(jīng)成為豪豬關(guān)系，互相取暖，但又時(shí)時(shí)遭受對方利潤壓迫之刺。

　　而在遭遇類(lèi)似2008年的金融危機時(shí)，這種合作就隱藏著(zhù)重大風(fēng)險。寶成、鴻海去年下半年利潤大幅縮水、股價(jià)大跌，背后原因之一，都是重點(diǎn)客戶(hù)有自己的苦楚，不像繁榮期那樣大量下單。即使下單，也會(huì )比以往更加側重成本因素。

　　涉足渠道，則可以淡化上述風(fēng)險，且有多重綜效。比如說(shuō)，當重點(diǎn)客戶(hù)縮減訂單時(shí)，可以通過(guò)自己的工廠(chǎng)定制產(chǎn)品，借助自身渠道銷(xiāo)售。由于它們常年服務(wù)大品牌，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，定制產(chǎn)品可以借中小品牌激活市場(chǎng)。

　　事實(shí)上，代工企業(yè)涉入渠道也符合品牌企業(yè)利益。多年以來(lái)，后者產(chǎn)品到達消費者，至少要經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節。比如接到消費者下單后，會(huì )先由代工廠(chǎng)生產(chǎn)，接著(zhù)送往總代或第三方物流中心，然后輸向許多區域代理商，最終在門(mén)店與消費者見(jiàn)面。這中間的環(huán)節無(wú)疑降低了利潤空間以及運營(yíng)效率。

　　代工企業(yè)直接涉足渠道，就可以省去中間的環(huán)節，直接可以從代工廠(chǎng)到達門(mén)店，面對消費者。這明顯縮短了供應鏈，可以提高運營(yíng)效率。

　　事實(shí)上，寶成與耐克、鴻海與蘋(píng)果，以及其他合作案背后的渠道布局，都是沖著(zhù)上述利益而去的。

　　筆者一位做渠道的朋友，也已經(jīng)嗅到代工廠(chǎng)與最終消費者之間的巨大商機。前不久他在上海對CBN表示，正在搭建一個(gè)名為“中國白牌網(wǎng)”的B2B2C平臺，專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售代工廠(chǎng)出來(lái)的產(chǎn)品，不貼著(zhù)名品牌，而是直接銷(xiāo)售給企業(yè)或一般消費者。他說(shuō)，當然要選擇重量級的代工企業(yè)。而渠道白牌概念，甚至連處理器巨頭英特爾，也已經(jīng)涉足多年。它在華南市場(chǎng)曾推出過(guò)許多白牌筆記本。

　　當然，并非所有代工廠(chǎng)都適合涉足渠道。那些規模效應不大、相對品牌廠(chǎng)家沒(méi)有多少話(huà)語(yǔ)權、僅憑殺價(jià)獲得訂單的企業(yè)，即使進(jìn)入渠道，也很難成為主流。事實(shí)上，規模龐大的鴻海、寶成，也常遭遇品牌廠(chǎng)家說(shuō)三道四。