新能源電動(dòng)汽車(chē)安全性能檢測中采集車(chē)架號及BMS電池數據的難點(diǎn)

按照新能源電動(dòng)汽車(chē)安全性能檢測，必須采集到汽車(chē)的車(chē)架號及BMS電池數據做對應的評測。國內電動(dòng)汽車(chē)主要以比亞迪、特斯拉、廣汽埃安、五菱新能源、長(cháng)安新能源、大眾、理想、蔚來(lái)、哪吒等主流為主。與傳統燃油車(chē)不同的是，電動(dòng)汽車(chē)不用執行OBD2標準，因為本身具備零排放的屬性。

在新能源電動(dòng)汽車(chē)安全性能檢測中，涉及這些車(chē)型品牌的車(chē)架號、BMS電池管理系統數據成了一個(gè)非標準化下的個(gè)性化數據采集。按照傳統OBD2標準在15031-5的ISO協(xié)議下，燃油車(chē)的車(chē)架號采集也只是占多半，在新能源車(chē)上，會(huì )存在很大差異。實(shí)際情況是，不少新能源車(chē)廠(chǎng)家為了保證上牌需要，通過(guò)燃油車(chē)診斷協(xié)議，大部分可以獲取到車(chē)架號（VIN），但是在BMS管理系統中，由均勝電子、億能電子、比亞迪、欣旺達、博世、海拉、萬(wàn)向、松下等國內外知名大企業(yè)為電動(dòng)汽車(chē)BMS電池管理系統提供。

在新能源汽車(chē)制造與汽車(chē)核心零部件互搭、組合、共同研發(fā)、交叉合作的各種合作模式下，新能源汽車(chē)BMS電池管理系統的數據及DBC控制策略就會(huì )變得五花八門(mén)。這，就是最核心的難點(diǎn)。那么如果是從后裝出發(fā)，或者以滿(mǎn)足新能源電動(dòng)汽車(chē)安全性能檢測為主，需要采集這些BMS的數據，那么，必然在采集數據的過(guò)程中會(huì )存在很高的數據門(mén)檻，也會(huì )有大量的研發(fā)投入。

從實(shí)車(chē)上來(lái)看，要把新能源電動(dòng)汽車(chē)安全性能檢測中的車(chē)架號及BMS信號采集到滿(mǎn)足需求，那么，時(shí)間、效率、車(chē)型覆蓋、技術(shù)能力都將是巨大的屏障。新能源電動(dòng)汽車(chē)和傳統燃油車(chē)有著(zhù)天淵之別，技術(shù)架構，零部件供應商、DBC控制策略，采集難度等等復雜情況，會(huì )讓實(shí)施的項目周期、研發(fā)投入拉長(cháng)。國內首屈一指的速銳得科技，通過(guò)7年的積累，也就大概覆蓋了270多款車(chē)型的數據，因為新能源車(chē)更新迭代太快，這里面還包括不少已經(jīng)停產(chǎn)的車(chē)型數據，由此可見(jiàn)，采集出來(lái)，能否用得上，還是個(gè)潛在的問(wèn)題。

也因為新能源汽車(chē)更新迭代太快，所有的執行標準更新，無(wú)論是從車(chē)架號還是從BMS電池管理系統、續航都存在巨大差異。另外還包括網(wǎng)絡(luò )結構的差異，比如標準的CAN協(xié)議、CANFD協(xié)議、以太網(wǎng)協(xié)議及其他復雜組合協(xié)議，例如寶馬和奧迪的BSD協(xié)議，SENT協(xié)議。

整體上看，新能源電動(dòng)汽車(chē)安全性能檢測項目大、車(chē)型多、協(xié)議復雜、采集周期長(cháng)、技術(shù)要求高、覆蓋車(chē)型廣是項目整體的難點(diǎn)。解決這些問(wèn)題，需要企業(yè)有長(cháng)周期的沉淀與計劃，并有專(zhuān)門(mén)的人對于各種車(chē)輛的DBC協(xié)議層的交互具備采集的能力，另外也是需要高級的技術(shù)員和專(zhuān)業(yè)的采集裝備才能滿(mǎn)足這樣的項目，商務(wù)條件都是次要的，因為，沒(méi)有最低，只有更低。結合充電樁的信息數據采集與管理，這是個(gè)龐大的工程。

另外，我國企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)管理涉及的典型問(wèn)題：

1、缺乏系統、正確產(chǎn)品管理觀(guān)念：主要表現為廚子干了司機的活，小車(chē)司機干了大車(chē)司機的活，核心供應商外包了產(chǎn)品的活。

2、缺乏前瞻性，有效的產(chǎn)品規劃：有什么就干什么，哪個(gè)多賺點(diǎn)就干哪個(gè)，以至于主心業(yè)務(wù)脫離，市場(chǎng)定位找不準，利潤好偏離主線(xiàn)，利潤低什么都做。

3、在產(chǎn)品生命全周期過(guò)程中缺乏系統的業(yè)務(wù)決策評審：不能正確看待項目周期及公司發(fā)展路徑，執行與探路兩相沖突。

4、職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門(mén)，跨行業(yè)的協(xié)作：比如銷(xiāo)售與研發(fā)配合不到位，工程與質(zhì)量的扯皮推諉等等。

5、不規范，不一致，串行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程：產(chǎn)品及研發(fā)、代碼混亂

6、項目管理薄弱（包括進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險等）

7、技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離，缺乏聯(lián)動(dòng)運作機制：粗淺的理解導致項目延誤，比如本來(lái)是用波形的邏輯，用電壓作判斷（經(jīng)驗主義），上了實(shí)車(chē)才知道原來(lái)一開(kāi)始就錯了。

缺乏共用模塊組織能力：研發(fā)模塊不能復用，代碼分散，做很多重復研發(fā)。