打造一流創(chuàng )新環(huán)境：協(xié)作、開(kāi)放、可持續(1)

“因緣相聚是起始，合眾努力是進(jìn)步，精誠協(xié)作是成功?！?/p>

亨利·福特（Henry Ford）

毋庸置疑，人類(lèi)是群居物種。早在兩千多年前，亞里士多德便在其著(zhù)述《政治學(xué)》里揭示了人類(lèi)群居共利協(xié)作的趨向：個(gè)體組成家庭，家庭組成村落，村落組成城池，城池組成國家和社會(huì )。直到今天，從交響樂(lè )團的高超演奏到花樣游泳隊的優(yōu)美表演，從流水線(xiàn)工人的默契配合到空中航班與地面塔臺間的頻繁交互，可以說(shuō)，無(wú)所不在的協(xié)作成就了我們所處的世界與文明。

然而許多看似完美的“協(xié)作”例證大都只停留在“協(xié)調”的層面：以預先確立的制度和規范、流程和指令為導引，組織起相關(guān)人員以某種形式展開(kāi)合作。與之相比，創(chuàng )新對協(xié)作的要求更高——整合團隊才智、共同探索未知，期間，不可預測的、偶然性的因素很多，所產(chǎn)出的成果則往往不會(huì )為往昔的經(jīng)驗與刻板的規程所限制。這顯然需要一種層次更深且可持續的協(xié)作，讓分工、協(xié)調、合作鏈環(huán)上的每個(gè)人都可能成為新的發(fā)現與貢獻的核心主體。

開(kāi)放積極：創(chuàng )新與年齡、資歷無(wú)關(guān)

當前，中國自主建設運行的北斗衛星導航系統已可為全球用戶(hù)提供全天候、全天時(shí)、高精度的服務(wù)。無(wú)論是定位、測速、授時(shí)精度又或是服務(wù)的可用性、連續性，都可與 GPS、伽利略（Galileo）、格洛納斯（GLONASS）等同類(lèi)系統相媲美。

而當我們回溯世界首個(gè)全球衛星定位系統“子午儀”（Transit System，GPS 的前身）的發(fā)明歷程時(shí)，就會(huì )發(fā)現，研發(fā)機構的環(huán)境、機制與文化是有多么重要。一切發(fā)端于1957年10月7日約翰·霍普金斯大學(xué)應用物理實(shí)驗室的自助餐廳——就在10月4日，前蘇聯(lián)剛剛****了人類(lèi)歷史上第一顆人造地球衛星“斯普特尼克1號”（Sputnik-1）。餐廳里，32歲的威廉·吉爾（William Guier）和36歲的喬治·魏芬巴赫（George Weiffenbach）發(fā)現：和他們一樣，一起就餐的同事們對“斯普特尼克1號”的興趣比眼前的美食更大。

這兩位年輕學(xué)者臨時(shí)制作了一個(gè)接收裝置，輕松“接聽(tīng)”到蘇聯(lián)衛星****的 20MHz 信號，并嘗試基于多普勒頻移效應來(lái)測量并估測衛星的速度與軌道。接下來(lái)的幾周里，在共同的興趣的驅動(dòng)下，實(shí)驗室內部形成了一個(gè)松散的科學(xué)家網(wǎng)絡(luò )，他們圍繞著(zhù)吉爾和魏芬巴赫的想法，不斷填充細節，提供技術(shù)改進(jìn)建議。1958年，一直關(guān)注著(zhù)這些“不務(wù)正業(yè)”的同事們的工作進(jìn)展的實(shí)驗室研究中心首任主席弗蘭克·麥克盧爾（Frank T. McClure）提出了一個(gè)逆向問(wèn)題，即能否根據衛星信號推導出地面接收器的位置。于是，由兩位年輕人的興趣推動(dòng)的自發(fā)探索升級為有明確目標指向性的專(zhuān)業(yè)課題。子午儀全球衛星定位系統自此而生。

“子午儀”衛星定位系統1號衛星原型

“子午儀”項目成功的背后當然有著(zhù)很多的促成因素：那時(shí)的吉爾和魏芬巴赫年輕、好奇、精力充沛；身邊有著(zhù)一群被“斯普特尼克1號”上天的消息刺激，因而躍躍欲試想要盡快趕超前蘇聯(lián)科學(xué)家的隊友；他們拿到了實(shí)驗室的許可，獲得了新添置的“體積大到能填滿(mǎn)整個(gè)房間”的 UNIVAC 計算機的使用權。不可不提的還有麥克盧爾的洞察力——他逆向思考了“捕捉衛星軌跡”的研究成果，并將之與一個(gè)具備潛在廣泛應用可能的有趣課題相關(guān)聯(lián)。

但我認為，與上述因素相比，更重要的是約翰·霍普金斯大學(xué)應用物理實(shí)驗室為研究人員創(chuàng )造的環(huán)境：不以研究者的年齡、資歷作為判斷某項課題是否重要、是否值得鼓勵的依據，而是秉承開(kāi)放、積極的心態(tài)，全力支持年輕學(xué)者去探尋他們感興趣的領(lǐng)域——這也是微軟亞洲研究院的追求。

透明無(wú)礙：打破一切無(wú)形的墻

在推動(dòng)不同團隊成員之間的信息自由流動(dòng)和思想開(kāi)放碰撞方面，在促進(jìn)基層研究人員由興趣驅動(dòng)的自發(fā)協(xié)作方面，約翰·霍普金斯大學(xué)應用物理實(shí)驗室的文化無(wú)疑起到了很大的作用。然而，我也注意到，即便是在溝通方式多元、溝通渠道順暢的如今，在更多承負了創(chuàng )新重任的機構里，團隊間也常會(huì )出現被層級結構阻隔割裂為碎片化信息孤島的狀況。許多研究人員不清楚與自己相隔僅幾個(gè)工位的同事們在做什么，甚至可能從未與他們交談過(guò)——這種環(huán)境下，每個(gè)群體周?chē)坪醵即嬖谥?zhù)一堵堵無(wú)形的墻，阻礙著(zhù)靈感的交匯和信息的共享。

其實(shí)，我們今天遇到的問(wèn)題，一些曾深刻影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的知名研究機構也遇到過(guò)，并制定過(guò)一整套經(jīng)過(guò)精心設計的制度，來(lái)消除各種主觀(guān)生成或客觀(guān)存在的隔閡與障礙。2002年，我第一次去雷德蒙的微軟總部出差時(shí)，遇到了大衛·康洛伊（David G. Conroy）——那時(shí)，他正在微軟硅谷分部任職，并與圖靈獎得主查克·薩克（Chuck Thacker）一起研究平板電腦。此前他曾和查克·薩克、勞倫斯·斯圖爾特（Lawrence C. Stewart）共同設計了著(zhù)名的 DEC Alpha——他盛情邀請我去雷德蒙當地最棒的牛排館用餐，但比起口感鮮美的牛排，與康洛伊的交談讓我獲益更多。特別是有關(guān)施樂(lè )帕克研究中心（Xerox PARC）的傳奇創(chuàng )始人兼主任鮑勃·泰勒（Bob Taylor）是如何構筑一流創(chuàng )新環(huán)境的故事，給了我很大的啟發(fā)。

盡管在商業(yè)表現方面難盡人意，但直至今日，帕克研究中心在不少信息技術(shù)工作者眼中仍不啻為一座鐫刻了許多深刻影響后世的非凡創(chuàng )意的豐碑。為激發(fā)帕克研究中心研究人員的創(chuàng )造力，鮑勃·泰勒設計了一些讓旁觀(guān)者感到違反直覺(jué)、甚至有點(diǎn)荒謬的制度：比如，在同一研究領(lǐng)域內，不允許超過(guò)三名研究人員組成小團隊，并且同一領(lǐng)域的研究者的工位至少要間隔三個(gè)辦公室，這樣，他們相互走動(dòng)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)好幾個(gè)非本團隊同事的工位。這樣做的目的，據說(shuō)是為避免研究人員被自己鉆研的相對狹隘的領(lǐng)域所局囿，進(jìn)而忽視了與研究中心其他領(lǐng)域伙伴間的互動(dòng)。事實(shí)證明，這個(gè)看似是“亂彈琴”的規定很有效果，極大地促進(jìn)了研究人員的跨領(lǐng)域交流。

另一個(gè)例子是，鮑勃·泰勒為帕克研究中心及后來(lái)美國數字設備公司（Digital Equipment Corporation, DEC）系統研究中心的實(shí)習生們設計了一個(gè)彩豆游戲，以鼓勵那些每每因面對權威而慌亂羞怯的實(shí)習生更主動(dòng)地與研究人員交流。在實(shí)習季開(kāi)始前，每位研究人員都會(huì )領(lǐng)到一袋特定顏色的豆子。每次，當實(shí)習生發(fā)起有價(jià)值的探討后，都會(huì )得到研究人員獎勵的一顆豆子。實(shí)習生必須收集到足夠多不同顏色的豆子，才算是成功完成了實(shí)習。鮑勃·泰勒那看似永不枯竭的奇思妙想不僅讓他在所任職的研究機構取得了令無(wú)數后來(lái)者敬仰的成就，還為我們打造獨特、可持續的協(xié)作創(chuàng )新環(huán)境提供了可貴的啟示。

“前沿、更超前”的科學(xué)研究自然應該為企業(yè)、所在區域、億萬(wàn)用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，但這是另一個(gè)話(huà)題了。在此姑且不談商業(yè)貢獻——約翰·霍普金斯大學(xué)應用物理實(shí)驗室、施樂(lè )帕克研究中心和數字設備公司系統研究中心的正面例證啟迪著(zhù)我們：在微軟亞洲研究院，每一位伙伴首先都應將真正的協(xié)作心態(tài)貫穿至工作全程。在此基礎上，我們理應著(zhù)手營(yíng)造可有效消弭群體虛擬界限、提高日?；?dòng)透明度的文化，讓各種創(chuàng )造性想法的星星之火漸漸在研究院內形成燎原之勢。

多元包容：依循三個(gè)原則，打造獨特文化

將有才能的人聚攏在一起只是第一步——創(chuàng )新是一場(chǎng)靈感孕育、求證、推演、實(shí)現的協(xié)作競賽，而多元、包容的文化有利于我們在一輪輪競賽中不斷取勝。

在我看來(lái)，研發(fā)機構打造多元與包容的獨特文化至少需要依循以下三個(gè)原則。

一、每個(gè)人都有發(fā)言權，管理者應當傾聽(tīng)和重視所有不同的聲音。

正如前文提到的，創(chuàng )新與年齡、資歷無(wú)關(guān)。改變世界的靈感可能來(lái)源于我們身邊的每一個(gè)人，無(wú)論其性別、年齡、職級與角色、專(zhuān)業(yè)知識及經(jīng)驗儲備如何。認識到這一點(diǎn)，就會(huì )明白，當你發(fā)自?xún)刃牡刈鹬夭①澷p其他人的思考，你的好想法也會(huì )更容易被其他人所理解和接納。微軟亞洲研究院應持續打造和完善這樣的工作環(huán)境：大家可以毫不猶豫地分享自己的不同觀(guān)點(diǎn)，不僅不介意自己的與眾不同，還可能引以為榮。每個(gè)人都能自由地追逐讓自己熱血沸騰的創(chuàng )新目標。前文所講到的子午儀全球衛星定位系統的故事表明，來(lái)自不同背景卻都充滿(mǎn)激情的科學(xué)家們朝著(zhù)共同目標抱團協(xié)作時(shí)，往往能夠迸發(fā)出超乎尋常的創(chuàng )新能量。威廉·吉爾長(cháng)于分析，有著(zhù)非凡的物理直覺(jué)與熟練的編程技巧；而當時(shí)正在攻讀博士學(xué)位的喬治·魏芬巴赫則是一名微波光譜學(xué)專(zhuān)家——兩個(gè)人固然可說(shuō)是天時(shí)地利人和等多元因素共同成就的完美搭檔，但如果沒(méi)有實(shí)驗室內部許多研究人員的鼎力幫助，“子午儀”的誕生也不大可能那樣順利。

二、讓思想在辯論和建設性批評中演進(jìn)。

橋水公司的創(chuàng )始人雷·達利歐（Ray Dalio）在其著(zhù)作《原則》一書(shū)中指出：“進(jìn)化是宇宙中最強大的力量，是唯一永恒的東西，是一切的驅動(dòng)力?！边@句話(huà)同樣適用于解讀思想的作用。我相信，思想的演進(jìn)和更新，有賴(lài)于志同道合的人群的頻繁交流、辯論和建設性批評。

對不同意見(jiàn)的警惕與防范似乎是我們的本性——這很正常，面對批評時(shí)，很多人都會(huì )傾向于將之視作對自身能力乃至于信譽(yù)的質(zhì)疑或否定，并感覺(jué)它會(huì )侵蝕自信、傷害自尊。我一度也有這樣的感受：在康奈爾大學(xué)讀書(shū)時(shí)，有很長(cháng)一段時(shí)間，我對我的導師弗雷德·B·施耐德（Fred B. Schneider）很是抵觸，因為他似乎總是在研究上給我出難題，對我的每個(gè)想法、論文和研究的每一處小細節都予以近乎苛刻的審視和挑剔。直到多年以后，我的閱歷讓我可以代入導師的角色去思考，才意識到自己求學(xué)時(shí)能夠在導師“殘酷”的坦誠中成為“幸存者”是真的幸運——正是他的挑剔、他的批評幫助我了解到不同的觀(guān)點(diǎn)，并在嘗試回應質(zhì)疑的過(guò)程中，產(chǎn)生了更好的想法。我由此領(lǐng)悟到：心境總是會(huì )成長(cháng)，而所有的思想交流，即便是以辯難、挑戰、批判的形式呈現，都有利于加速這個(gè)成長(cháng)的過(guò)程。也就是說(shuō)，交流無(wú)所謂誰(shuí)對誰(shuí)錯、誰(shuí)輸誰(shuí)贏(yíng)，更重要的是，在此過(guò)程中，大家都收獲了相互學(xué)習、錘煉思想的成果。因此，始終保持謙虛、客觀(guān)的心態(tài)極其重要。所有挑戰我們想法的人，都是在向我們提供另一種形式的支持，反向推動(dòng)著(zhù)我們打磨和優(yōu)化自己的想法，并對我們的成長(cháng)做出貢獻。

對批評的包容、尊重也意味著(zhù)需要重新審視我們在各種會(huì )議與互動(dòng)中經(jīng)常采用的“和諧”處事方式：選擇“和諧”，意味著(zhù)我們或許會(huì )隱藏起自己的真實(shí)看法，而只是給出附和與溢美的空泛表態(tài)，以避免“傷害”到同伴們的感情。然而很多時(shí)候建設性的批評要比并不由衷的認可更有價(jià)值。健康的研究環(huán)境下，每個(gè)人都應容納和消化來(lái)自旁人的經(jīng)過(guò)深入思慮的挑戰與批評。

三、讓最好的想法獲勝。

“優(yōu)勝劣汰、適者生存”是進(jìn)化的關(guān)鍵法則，但“優(yōu)”與“劣”決不能等同于職位的高與低。想要賦予創(chuàng )新以更強勁的推力，就必須確保歷經(jīng)交流、辯論后，獲勝的是最好的想法——而不是讓少數人僅僅因為他們更資深或職級更高，就在沒(méi)有充分評估某個(gè)想法價(jià)值與潛能的情況下作出決定，因為這勢必會(huì )破壞我們組織機構持續進(jìn)化的目標，將原本創(chuàng )意與活力滿(mǎn)溢的環(huán)境變成一潭死水。同樣，“讓最好的想法獲勝”，不是為凸顯團隊里誰(shuí)最聰明、誰(shuí)最強大，而是為讓彼此都能更協(xié)調地共同成長(cháng)。

在我職業(yè)生涯的早期，曾經(jīng)研究過(guò)的一個(gè)方向是以計算機系統的柔性降級（Graceful Degradation）作為容錯的第二道防線(xiàn)。當時(shí)我的主管、微軟硅谷研究院院長(cháng)羅伊·萊文（Roy Levin）對這個(gè)課題表達了懷疑態(tài)度。羅伊曾是施樂(lè )帕克研究中心的研究員，后來(lái)曾擔任美國數字設備公司系統研究中心的負責人。他向我坦陳了自己的擔憂(yōu)，并圍繞他發(fā)現的問(wèn)題和我一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。經(jīng)過(guò)了半年左右的努力，參考了他和其他同事的意見(jiàn)，我的研究終于有了成果，論文隨后在國際計算機學(xué)會(huì )分布式計算原理大會(huì )（ACM Symposium on Principles of Distributed Computing）發(fā)表。這是我與羅伊·萊文合作的唯一一篇論文。至今我仍記得那時(shí)他對我說(shuō)的話(huà)：“我不認為我的見(jiàn)解一定比你和研究院其他人的更好?；谖叶嗄陙?lái)的經(jīng)驗，我希望我的看法能對你有所幫助。但你可以結合我的反饋作出判斷。我會(huì )支持你的任何決定，也很樂(lè )意讓你自己承擔責任?！彼f(shuō)，他很高興自己的批評意見(jiàn)沒(méi)能阻止我對課題的延展探尋，反而幫助了初始想法的完善、演進(jìn)。從那以后的幾年里，我負責的團隊涌現出了更多的案例。我的伙伴們屢屢證明，我對他們的項目的質(zhì)疑和批評存在著(zhù)偏頗之處。我也很高興，我的那些“善意的偏見(jiàn)”最終沒(méi)有扼殺那些有前途的項目，還在某種意義上推動(dòng)了這些項目的發(fā)展。