vivo，造不造車(chē)？

2020年，特斯拉市值漲幅近七倍，市值比大眾、豐田、福特等傳統車(chē)企的總和還要高。隨著(zhù)配套產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，造車(chē)不再是車(chē)企的專(zhuān)利，各行各業(yè)紛紛下場(chǎng)，手機品牌造車(chē)成了最近的熱門(mén)話(huà)題。

小米未來(lái)10年投入100億美金造車(chē)，雷軍為造車(chē)“押上人生積累的所有聲譽(yù)和戰績(jì)”；蘋(píng)果造車(chē)早就是公開(kāi)的秘密，分析師預測，蘋(píng)果將會(huì )在未來(lái)三到六個(gè)月內披露有關(guān)造車(chē)的“泰坦計劃”；華為不造整車(chē)，但智能汽車(chē)解決方案提供者的身份，以及高管王成錄對汽車(chē)“帶四個(gè)輪子的手機”的形容，都讓外界遐想連篇。

近日，另一家頭部手機廠(chǎng)商O(píng)PPO也被媒體挖出該公司已經(jīng)在籌備造車(chē)事項，OPPO創(chuàng )始人陳明永帶隊，密集調研了智能汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈。在各方新勢力紛紛造車(chē)的動(dòng)向下，OPPO造車(chē)消息一出，引發(fā)大量圍觀(guān)。與同行熱鬧的造成聲勢相比，另一家手機大廠(chǎng)vivo則要安靜許多，目前專(zhuān)注的仍然是手機和通訊。

多元化還是專(zhuān)業(yè)化，一直是企業(yè)發(fā)展到一定規模需要面臨的問(wèn)題。要擴展一項業(yè)務(wù)，不僅要考慮外部環(huán)境，也要掂量它與自身是否契合。手機雖然是數碼產(chǎn)品，但它與消費品有很多共通的地方，比如剛需定位以及對供應鏈的管控。而許多消費品已經(jīng)證明，做好產(chǎn)業(yè)縱深，對自家核心產(chǎn)品精益求精，同樣能經(jīng)久不衰。

通過(guò)梳理vivo的歷程可以發(fā)現，通訊是它的業(yè)務(wù)核心，而公司圍繞通訊做出過(guò)多番調整與變革。這背后既有策略的考量，也有本分的基因。

其實(shí)，在造車(chē)這件事上，也可以看出vivo的考量和本分。雖然目前沒(méi)有明確消息，但公司申請了與汽車(chē)相關(guān)的技術(shù)專(zhuān)利。公司和汽車(chē)市場(chǎng)的未來(lái)，都多了一些想象空間。

復星集團剛起步時(shí)，只是一家3.8萬(wàn)創(chuàng )業(yè)資本的民營(yíng)科技咨詢(xún)公司，如今囊括醫****、鋼鐵、地產(chǎn)、金融、時(shí)尚、旅游等業(yè)務(wù)。集團董事長(cháng)郭廣昌到海外投資，會(huì )帶茅臺給老外喝（“他能接受一個(gè)中國來(lái)的投資者，難道他不能接受喝一杯中國來(lái)的茅臺酒嗎？”），而茅臺則是把一個(gè)SKU發(fā)展到極致的企業(yè)代表。

在數碼/消費電子行業(yè)，既有索尼這樣橫跨影像/游戲/通訊的通才，也有九號公司這樣做成一個(gè)垂直行業(yè)龍頭的專(zhuān)才。別看定位不同，它們都是成功出海的典范。索尼全球影響力不必多言，專(zhuān)攻電動(dòng)平衡車(chē)的九號公司，去年“黑色星期五”期間在美國全渠道銷(xiāo)售額突破一億元。

對于手機品牌，到了十字路口做出不同選擇的例子同樣很多。華為和蘋(píng)果最初甚至做的都不是手機相關(guān)的業(yè)務(wù)，一個(gè)靠交換機，一個(gè)靠PC，但這沒(méi)有妨礙它們成為手機品牌的代表，并布局更多行業(yè)。相比之下，vivo主要聚焦在通信業(yè)務(wù)。

需要明確的是，不造車(chē)并不代表一個(gè)公司“落伍”。業(yè)務(wù)的拓寬和決策，更多取決于公司本身的組織、基因以及愿景。亞洲金融風(fēng)暴前夕，汽車(chē)大王起亞跨界鋼鐵建材和家政，38個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)中，28個(gè)與汽車(chē)無(wú)關(guān)，最終總負債高達韓國外儲的三分之一。

1995年，段永平離開(kāi)了赫赫有名的小霸王創(chuàng )立步步高。點(diǎn)讀機、DVD和通訊是當時(shí)的三塊業(yè)務(wù)。后來(lái)公司分拆，沈煒接過(guò)了通訊業(yè)務(wù)，這成了vivo的起點(diǎn)。此后20多年，vivo經(jīng)歷了電話(huà)、功能機和智能機三個(gè)時(shí)代。它并非一成不變，但每一個(gè)變化的決策，都依托了嚴謹的調查。

在眾多手機品牌都進(jìn)場(chǎng)智能機的2011年，vivo選擇了“音質(zhì)+拍照”作為切入點(diǎn)。vivo試圖讓美國專(zhuān)業(yè)音頻芯片制造商Cirrus Logic把產(chǎn)品移植到手機，遭到了對方的質(zhì)疑：專(zhuān)業(yè)級音樂(lè )芯片屬于小眾市場(chǎng)，和手機沾不上邊。但vivo有自己的想法，它的目標受眾是18-35歲的年輕人，而根據受眾的調研顯示，音質(zhì)和音效是排在前五的需求[1]。

2012年11月，vivo X1發(fā)布，是當時(shí)世界上最薄的手機（機身6.55mm），也是全球第一款整合Hi-Fi（“高保真”）級專(zhuān)業(yè)芯片的智能手機。為了讓宣傳與音樂(lè )更契合，vivo找來(lái)了因《浪漫滿(mǎn)屋》而紅極一時(shí)的宋慧喬。清晰的音質(zhì)加上柔美的形象，vivo在年輕群體中備受青睞。

2013年，vivo的銷(xiāo)售收入達到了100億，一年后數字翻了一倍。比銷(xiāo)量更重要的，是其音樂(lè )手機的名聲不脛而走。

后來(lái)，沈煒在評價(jià)vivo的開(kāi)山之戰時(shí)語(yǔ)氣很平淡：“手機是個(gè)人事物的重要組成部分，每個(gè)人有每個(gè)人的喜好，沒(méi)有一個(gè)品牌能一統天下，能找到自己的位置，找到適合自己的細分市場(chǎng)，日子一樣過(guò)得很好[2]?！?/p>

在談到蘋(píng)果時(shí)，巴菲特曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：“蘋(píng)果使其產(chǎn)品不可或缺。我很喜歡蘋(píng)果的業(yè)績(jì)表現，也很喜歡他們管理層的思維方式，購買(mǎi)蘋(píng)果股****就是為了一直持有?！?/p>

蘋(píng)果的成功之處在于，它把自己做成了大眾意義上的消費品，而消費品歷來(lái)容易誕生大牛股，從巴菲特鐘愛(ài)的可口可樂(lè )，到郭廣昌帶到海外的茅臺，再到遠銷(xiāo)歐美的老干媽。消費品的SKU往往比較單一，可樂(lè )和茅臺更是一招鮮吃遍天，配方和工藝五十年甚至一百年不變。

與消費品相比，手機是一個(gè)容易被新技術(shù)顛覆的行業(yè)。vivo也曾因為誤判了3G的商業(yè)前景，而囤積了大量2G產(chǎn)品，差點(diǎn)被壓垮。不過(guò)，手機與消費品一個(gè)核心的相似之處，便是對復雜的供應鏈的管理和掌控。

沒(méi)有對供應鏈的掌控，蘋(píng)果無(wú)法形成規模，建立穩定的品牌溢價(jià)，vivo也無(wú)法先人一步獲得科技，并動(dòng)員足夠的產(chǎn)能。

蘋(píng)果對供應鏈，仿佛“慈父”般的存在，自掏腰包給供應商買(mǎi)設備不說(shuō)，還負責解決各種疑難雜癥。一家代工廠(chǎng)倉庫經(jīng)常出現老鼠啃雙面膠的問(wèn)題，蘋(píng)果總部知道后，立刻派人趕去，制定了一套倉庫養貓方案，考慮了品種、年齡、數量、采購預算和途徑等方面，確保貓能“安心工作”。

慈父也有嚴厲的一面，比如不允許供應商用自己的設備生產(chǎn)別人的產(chǎn)品，又比如對蒙混過(guò)關(guān)企圖的不容忍。有一家機床供應商，夸產(chǎn)品的加工效果可以像鏡子一樣亮。蘋(píng)果工程師追問(wèn)：像鏡子一樣亮到底如何量化？最終，這家企業(yè)花了100多萬(wàn)元，從美國采購回了阿美特克的白光干涉儀，這才回答出了這個(gè)靈魂之問(wèn)[3]。

vivo新智能制造中心

2017年4月，vivo召集手機行業(yè)內頂尖的供應商們到東莞總部，向它們傳達了這樣一個(gè)信息：合作方式和節奏要調整。vivo要加碼科技創(chuàng )新，之前是等科技在別家成熟運用跟進(jìn)，現在要主動(dòng)研發(fā)，在涉及手機創(chuàng )新的關(guān)鍵領(lǐng)域提前布局，要把技術(shù)跟蹤、合作的周期提前到18個(gè)月，甚至36個(gè)月。

調整策略下，vivo自己也需要投入資金、團隊與供應商共同去研發(fā)。vivo X20 Plus是全球首臺屏下指紋手機，搭載的第一代指紋技術(shù)，就是vivo與匯頂科技聯(lián)合研發(fā)的。匯頂第三代指紋技術(shù)，繼續選擇在vivo NEX首發(fā)。

匯頂CEO張帆在談到沈煒時(shí)特意提到：“非常贊同vivo創(chuàng )始人沈煒先生‘用80%的精力，做好20%的事情’的觀(guān)點(diǎn)?！?/p>

無(wú)論是合作還是調整，都不是一蹴而就的。早期，vivo曾有個(gè)代理商的負責人背著(zhù)100萬(wàn)現金，去東莞幫助工廠(chǎng)發(fā)工資共渡難關(guān)。一個(gè)廣為流傳的說(shuō)法是，vivo是為數不多會(huì )請供應商吃飯，并且給供應商技術(shù)支持并提供免費住宿的手機企業(yè)[4]。

每年10月，vivo會(huì )預測下一年的需求，再正負預估10%的幅度給到供應鏈?！叭绻麤](méi)有建立長(cháng)期的合作伙伴關(guān)系，沒(méi)有整年計劃，他是不可能把最好的技術(shù)告訴你?！眝ivo執行副總裁胡柏山這樣說(shuō)道。

在任何行業(yè)，供應鏈管理都是一門(mén)舉足輕重的學(xué)問(wèn)。消費行業(yè)如此，制造行業(yè)亦然。蘋(píng)果通過(guò)對供應鏈的管理把手機做成了藝術(shù)，因此當它與造車(chē)聯(lián)系在一起，人們會(huì )憧憬，對供應鏈追求完美的蘋(píng)果在能造出怎樣的汽車(chē)。

從這個(gè)角度來(lái)看，在供應鏈上的經(jīng)驗是可以相通的，而這種經(jīng)驗也可以減小不同業(yè)務(wù)之間的距離。

段永平對“本分”有過(guò)一個(gè)高度概括性的描述：俗話(huà)說(shuō)“有借有還再借不難”，其中“有借有還”就是“本分”，“再借不難”其實(shí)是“功利”。不再想著(zhù)“再借不難”的時(shí)候，就真的“本分”了。

作為公司掌門(mén)人的沈煒，一度10年沒(méi)接受過(guò)媒體采訪(fǎng)。關(guān)于“本分”，他說(shuō)的更直白：“vivo從來(lái)沒(méi)把賺錢(qián)放在第一位，vivo只不過(guò)是盡了一個(gè)手機企業(yè)的本分而已[5]?！?/p>

功能機時(shí)期，一些機型因為內置MP3播放功能而走紅。vivo的一款手機只支持和旋。一位產(chǎn)品經(jīng)理把和旋功能放在子目錄下，并把目錄名稱(chēng)定義為“媒體播放器”。沈煒知道后很生氣：“這個(gè)東西很容易被消費者誤解為MP3，對營(yíng)銷(xiāo)有幫助，實(shí)際上不是MP3，只是鈴聲播放[5]?！?/p>

vivo與渠道建立了“商業(yè)共同體”，渠道與生產(chǎn)商共同進(jìn)退。對待供應商，如果物料庫存積壓，vivo也會(huì )主動(dòng)賠償。這種結果構成了雙贏(yíng)：在2G轉向3G的困難時(shí)期，代理渠道愿意幫著(zhù)vivo承受庫存壓力。

vivo的軌跡證明，不斷推進(jìn)產(chǎn)業(yè)上下游的合作，持續為供應商讓利，朝著(zhù)完美的目標打磨產(chǎn)品，這些最終都會(huì )讓品牌價(jià)值提升。

vivo的基因里，很重要的一點(diǎn)便是“本分”，而本分最關(guān)鍵的內涵，則是做正確的事，然后把事情做正確。

做正確的事，講求時(shí)機。把事情做正確，講求方法。從時(shí)機上看，汽車(chē)供應鏈上已經(jīng)有不少經(jīng)驗成熟的供應商，市場(chǎng)和消費者對明星公司的跨界也抱有期待。從方法上看，vivo已經(jīng)深諳如何打造一款出色的產(chǎn)品。

vivo現階段沒(méi)有造車(chē)計劃，但如果決定造車(chē)，會(huì )是一件令人期待的事情。