探路者華為：“世界級企業(yè)”命題證偽

　　《基本法》詳盡論述了公司宗旨、管理哲學(xué)、基本經(jīng)營(yíng)策略、基本組織政策、人事政策、控制政策、道德與紀律等管理命題，并給出清晰的戰略。譬如，《基本法》不僅規定了企業(yè)的追求和愿景——“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”，同時(shí)亦對實(shí)現愿景的路徑做了嚴格界定——“強調人力資本不斷增值的目標，優(yōu)于財務(wù)資本增值的目標”。這一條，成為華為此后鞭策自己成長(cháng)的最為固執的指標。要知道，華為在1998年時(shí)人均效率僅是IBM的1/65，朗訊的1/25，而據2009年華為內部人士統計，這個(gè)比較指標，已經(jīng)收窄至1/3-1/6。

　　與此同時(shí)，《基本法》還針對管理哲學(xué)的標題下對企業(yè)管理當中具體管理細節可能遭遇的矛盾、沖突，進(jìn)行了為期三年的價(jià)值觀(guān)大討論。譬如，尊重個(gè)性與集體奮斗的矛盾，開(kāi)放合作與獨立自主的矛盾，公平與效率的矛盾，程序化與多樣性的矛盾，等等。

　　華為在建立這套以“從心所欲而不逾矩”為目標的管理制度之時(shí)，最具華為特色、同時(shí)也最具創(chuàng )新價(jià)值的是提出“知本主義”。

　　《基本法》專(zhuān)家組與任正非在數次討論之后，結合知識經(jīng)濟時(shí)代的特點(diǎn)，在傳統經(jīng)濟學(xué)“勞動(dòng)、企業(yè)家、資本創(chuàng )造公司價(jià)值”的基礎上，增加了知識以及知識員工的要素，使其修正為“我們認為，勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng )造了公司的全部?jì)r(jià)值。”

　　此后華為的成長(cháng)證明，基于“尊重人才，而不遷就人才”價(jià)值觀(guān)的華為內部?jì)r(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配制度，成為華為管理制度中最具特色、也最具活力的部分。而在華為的價(jià)值分配體系中，最核心、也是最有激勵和凝聚作用的就是從1998年開(kāi)始大規模施行的內部員工持股制度(2002年后，改革為內部虛擬受限股)，這個(gè)延用至今的激勵制度，成為刺激華為員工斗志最有效的一支興奮劑。

　　職業(yè)化的堤壩

　　任正非在2005年一次內部講話(huà)中，如此概述了管理和職業(yè)化發(fā)展企業(yè)的要義：“管理就像長(cháng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(cháng)江，長(cháng)江又流到海。循環(huán)往復以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一個(gè)‘圣者’，這個(gè)“圣者”是誰(shuí)?就是企業(yè)家。”

　　在外界紛紛追問(wèn)華為接班人之時(shí)，任正非想的是，成為老子所言“無(wú)為無(wú)不為”的“圣人”。

　　《基本法》起草參與者、中國人民大學(xué)教授吳春波說(shuō)，同樣是國際化，華為個(gè)案，與聯(lián)想、TCL等受挫于國際化的中國企業(yè)，最根本的不同在于“華為沒(méi)有過(guò)度強調‘跨文化’”。

　　他說(shuō)，從華為的管理哲學(xué)來(lái)看，“‘跨文化’管理其實(shí)是一個(gè)偽命題——過(guò)度強調‘跨文化’，其實(shí)是對作為一個(gè)現代企業(yè)本身存在的管理共性問(wèn)題的漠視!”從華為的經(jīng)驗而言，在實(shí)現國際化之前，首先是管理體系與國際接軌，“企業(yè)管理有一些共性的問(wèn)題，要通過(guò)管理機制的提升來(lái)解決，而不僅僅是‘文化’問(wèn)題，也決不只是引入一兩個(gè)國際職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題。”

　　“任總從1997年就開(kāi)始呼喚從英雄走向團隊、群體作戰，才有了華為后續與海外對接的一套體制。所以中國企業(yè)的國際化，如果寄希望找海外找高手來(lái)，就違背這個(gè)去英雄主義的方向了。”

　　一條職業(yè)化、制度化的“堤壩”，遠遠比堤壩里奔騰著(zhù)什么樣的水更重要：

　　華為修壩的覺(jué)醒，起源于《基本法》起草之前1995年引入西方的一套工資改革體系，華為創(chuàng )業(yè)者彼時(shí)只是敏感地意識到，高速發(fā)展的知識競爭時(shí)代，科技人員的激勵是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力;然而直到《基本法》成稿，華為開(kāi)始把這套萌芽的“管理思維”擴張為從文化、價(jià)值觀(guān)、到經(jīng)營(yíng)策略的完整科技體系。

　　此后從1997年至今，華為開(kāi)始全面引進(jìn)國際管級管理體系，包括國際著(zhù)名人力資源公司HAY集團的“職位與薪酬體系”，以及將英國國家職業(yè)資格管理體系(NVQ)引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系，從IBM引進(jìn)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)及集成供應鏈管理(ISC);2008年，全球競爭加劇，華為與Accenture顧問(wèn)公司在CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)上再次展開(kāi)合作，其目的是優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶(hù)的全流程，以提高華為全球化的運作效率。

　　“為什么很多中國企業(yè)也有管理制度，但是卻沒(méi)有成功，因為它們大都是為了‘解決問(wèn)題’而生，是不成體系的，管理制度之間沒(méi)有形成有機的聯(lián)系。”吳春波說(shuō)。

　　而為中國企業(yè)構建現代商業(yè)思維，作為探路者而生的華為，中國企業(yè)應該如發(fā)掘她的價(jià)值?“華為模式”是否應該成為中國高科技企業(yè)未來(lái)發(fā)展的學(xué)習模板，就像上個(gè)世紀中期，美國的“福特模式，日本的“豐田模式”?

　　類(lèi)似的追問(wèn)，不是太多，而是太少!