華為：人才國際化與“去英雄主義”

　　“華為一直在定期審視業(yè)務(wù)環(huán)境及人力資源環(huán)境，制定和刷新人力規劃目標與方案，細化人力資源獲取策略與方案，以有效的資源投入和人力資本增值方式支撐業(yè)務(wù)目標的達成。”華為在回復中說(shuō)，結合公司全球業(yè)務(wù)布局、全球人才分布情況等因素，華為“歡迎能夠幫助公司加快國際化進(jìn)程的各領(lǐng)域人才加盟”。

　　這些領(lǐng)域包括：“國際金融人才、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產(chǎn)權運作經(jīng)驗的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗的人才等。”而對該些人才的選擇，華為強調要“具備在跨國大型企業(yè)的工作經(jīng)驗，最好具有全球化工作經(jīng)驗”。

　　據了解，華為人力資源部門(mén)定期向專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司購買(mǎi)外部薪酬市場(chǎng)數據，以此隨時(shí)分析和審視華為薪酬標準的外部競爭力。其針對海外員工薪酬體系的制定，首先是尊重當地法律以及風(fēng)俗習慣;其次便是必須結合華為本身的支付能力，以及“對內對外的公平性”。“與當地主要同行企業(yè)比，華為的薪酬水平具有較高的吸引力。”華為在回復中說(shuō)。

　　而從另一方面來(lái)看，華為的海外人才引進(jìn)計劃，又是相當克制和謹慎的。實(shí)際上，從2006年開(kāi)始延續至今的全球電信行業(yè)重組浪潮中，大量高端管理型人才，正在從北電、摩托羅拉等曾經(jīng)的世界級巨人企業(yè)中“溢出”，華為對此間人才溢出的承接相對保守。

　　盡管除了Tim Watkins和 Charlie Martin兩位來(lái)自北電的高管之外，華為透露，近期加盟華為的領(lǐng)軍型高端人才還包括前英國電信集團技術(shù)官Mick Reeve，其出任華為歐洲地區部戰略顧問(wèn)。但是這并不代表華為在這方面要高歌猛進(jìn)。

　　任正非的一貫思路：不走極端

　　“引入海外背景的高管，目前來(lái)看還是相對有限的。”一位熟悉華為內部運作體系的人士說(shuō)，從華為目前的EMT(經(jīng)營(yíng)管理團隊)組成來(lái)看，依然是由董事長(cháng)孫亞芳、總裁任正非以及其余6位由華為舊部擔任的副總裁組成。

　　該人士說(shuō)，EMT是華為最高決策機構，它的一色黃面孔說(shuō)明，華為并沒(méi)有盲目地順從國際化。

　　“這符合任總的一貫思路，就是不走極端，管理要講均衡。”該人士分析說(shuō)，“引進(jìn)多少個(gè)海外高管不應該成為一項公司政策和目標，把本地化高管的比率設為一項指標是僵化地理解國際化。合適的就拉進(jìn)來(lái)，沒(méi)必要作為政策來(lái)推。更不能為了所謂的‘抄底人才’，把自己的人都替換了。”

　　該人士評價(jià)說(shuō)，隨著(zhù)華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，其引進(jìn)海外高端人才的步伐和設置的職業(yè)通道，會(huì )逐步拓寬，但是“會(huì )比較克制和控制節奏”。

　　去英雄主義

　　有華為人士說(shuō)，同樣是國際化，華為個(gè)案與聯(lián)想、TCL等受挫于國際化的中國企業(yè)相比，最根本的不同在于，“華為沒(méi)有過(guò)度的強調‘跨文化’”。

　　該人士說(shuō)，從華為的管理哲學(xué)來(lái)看，“跨文化”管理其實(shí)是一個(gè)偽命題——過(guò)度強調“跨文化”，其實(shí)是對作為一個(gè)現代企業(yè)本身存在的管理共性問(wèn)題的漠視，“從華為的經(jīng)驗而言，在實(shí)現國際化之前，首先是管理體系與國際接軌，企業(yè)管理有一些共性的問(wèn)題，要通過(guò)管理機制的提升來(lái)解決，而不僅僅是‘文化’問(wèn)題，也決不只是引入一兩個(gè)國際職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題”。