分析：忘卻西門(mén)子的明基重塑

　　“ 如果不是2005年6月7日接手狀況不佳的西門(mén)子手機，并且在此后的18個(gè)月拼命向西門(mén)子輸血超過(guò)8億歐元，明基也不會(huì )出現持續的蟄伏。”這是《商業(yè)周刊》亞洲版上的評論。實(shí)際上，明基收購西門(mén)子，被很多MBA教材視作典型案例，拿來(lái)與聯(lián)想收購IBM電腦做對比。殊不知當年IBM在與聯(lián)想碰頭之前，通過(guò)金融中介第一個(gè)碰頭的卻是明基，可明基掌門(mén)人李焜耀卻放棄了通過(guò)IBM拿下電腦市場(chǎng)，卻在此后選擇了西門(mén)子手機，以此來(lái)邁出明基的全球化步伐?？烧l(shuí)也沒(méi)想到的是，西門(mén)子手機存在著(zhù)無(wú)法挽救的先天問(wèn)題，加之德國勞工制度的抵觸，直接扼殺了明基通過(guò)快速收購壯大自己的野心。明基董事長(cháng)李焜耀在2008年初撰寫(xiě)的一篇感言充分表達了對此的無(wú)奈，他寫(xiě)道：“亞洲的消費型、成長(cháng)型品牌，要收購融合一個(gè)歐洲‘汽車(chē)文化’式的老品牌，困難超乎想象。”實(shí)際上，內地的 TCL在收購湯姆遜的問(wèn)題上，也與明基遇到了同樣問(wèn)題，公司地域文化和管理觀(guān)念上的巨大鴻溝，很多時(shí)候不是簡(jiǎn)單拿巨額現金可以彌補的。

　　這次不成功的收購，絕對令明基元氣大傷。在2005年以前，臺灣地區創(chuàng )立的IT制造品牌，只有華碩領(lǐng)先明基，當時(shí)微星電腦的筆記本產(chǎn)量不過(guò)26萬(wàn)臺，明基能夠超過(guò)30萬(wàn)臺。而3年之后，明基依舊徘徊在30余萬(wàn)臺的水平，微星已經(jīng)突破了100萬(wàn)臺。在掃清西門(mén)子事件的陰霾后，重振明基，成為了迫切要務(wù)。明基董事長(cháng)李焜耀很是誠懇地說(shuō)道：“為了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我們那時(shí)覺(jué)得自己身強力壯，所以就開(kāi)始從崎嶇的小道上走捷徑，但最后發(fā)現捷徑連接著(zhù)懸崖絕壁，風(fēng)險太大，而且繼續前行會(huì )體力不支，這時(shí)候我們只能回原來(lái)的路。但是我們并不是要下山，而是要尋找另外的路，繼續攀登。”實(shí)際上，整個(gè)明基友達集團在2007年總營(yíng)業(yè)額依舊高達220億美元，調整產(chǎn)品利潤戰略與重塑品牌含金量才是關(guān)鍵。如何讓明基徹底走出西門(mén)子事件的陰影，如何在勞動(dòng)力和原料成本上漲期保持中國制造的競爭力，為此本刊專(zhuān)訪(fǎng)了明基中國新任總經(jīng)理洪漢青。

　　三聯(lián)生活周刊：很多人都關(guān)心明基在收購西門(mén)子手機的案子上，到底虧了多少，對于整個(gè)明基的影響有多大？

　　洪漢青：純粹現金上虧了100多億元人民幣，還有不少生產(chǎn)材料庫存問(wèn)題上的影響。損失是有的，不過(guò)并沒(méi)有傷害到明基的根基。當時(shí)整個(gè)集團的狀況很不好，制造液晶面板的友達直到2007年初才盈利，明基和主導制造的佳士達一直不掙錢(qián)，整個(gè)集團處于大失血的狀態(tài)。如果當時(shí)友達狀況能再提前好一點(diǎn)，李焜耀也可能還會(huì )堅持對西門(mén)子的輸血支持。2001年從宏碁分離出去后，明基發(fā)展得始終很順利，沒(méi)能吃下西門(mén)子手機，也算吃一塹長(cháng)一智的閱歷積累。

　　三聯(lián)生活周刊：你接替曾文祺管理明基電通中國公司，籌劃如何扭轉明基的局面，如何重塑BenQ品牌？

　　洪漢青：在2005年接手西門(mén)子手機之前，明基曾經(jīng)運轉得很好，在液晶顯示器領(lǐng)域市場(chǎng)份額達到了16%，僅比三星差一點(diǎn)點(diǎn)。筆記本電腦的市場(chǎng)份額也能列在第9位。購并西門(mén)子吃掉了很多資源，增長(cháng)勢能被消耗掉了。明基需要重新調整組織架構，不能僅僅依靠液晶顯示器的市場(chǎng)地位，必須重振筆記本電腦和計算機外設，并且在時(shí)機成熟的時(shí)候重返液晶電視市場(chǎng)——要知道在臺灣地區，明基電視銷(xiāo)量不比索尼差。西門(mén)子事件對于明基品牌的傷害確實(shí)不小，尤其是在歐洲和中國，很多人都懷疑過(guò)明基品牌。我們需要用明基在設計和品質(zhì)上的優(yōu)勢，逐步重塑BenQ品牌的含金量。

　　三聯(lián)生活周刊：明基董事長(cháng)李焜耀曾經(jīng)提出過(guò)上市計劃，現在計劃進(jìn)展得如何？

　　洪漢青：原來(lái)的計劃是3年內上市，可這項計劃受到了西門(mén)子事件的很大拖累，資金流和產(chǎn)品戰略都深受影響，時(shí)間表可能要拖到2010年以后了。我們董事長(cháng)李焜耀也很著(zhù)急，而上市的目標地點(diǎn)還沒(méi)有確定，肯定會(huì )在大中華經(jīng)濟圈內的股市。

　　三聯(lián)生活周刊：勞動(dòng)力成本的上升正在悄悄消耗電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的原始優(yōu)勢，尤其是蘇州，人力和原材料的成本壓力要大于珠三角地區。你們如何保持中國制造的競爭力？

　　洪漢青：2007年明基就進(jìn)行了拆分，制造部門(mén)獨立成了佳士達公司，而明基品牌將獨立存在?；旧鲜怯H兄弟明算賬，用最穩妥的成本策略來(lái)調配資源。中國制造還是有優(yōu)勢的，需要在設計能力和群體效應上再優(yōu)化。以往明基的產(chǎn)品都來(lái)自自己的工廠(chǎng)，未來(lái)將不僅僅只是由佳士達來(lái)OEM制造，也會(huì )出現其他OEM廠(chǎng)商的身影。