移動(dòng)芯片需求超過(guò)預期 應調整供應鏈結構
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不論是半導體芯片或是馬鈴薯供應鏈，這種需求的突然增加都是十分可怕的。高通的案例說(shuō)明，公司不僅失去了進(jìn)一步提高收入的絕佳機會(huì )，也被迫對其商務(wù)運作模式進(jìn)行調整。在隨后的低迷期，Norm Fjeldheim和其同事對公司供應鏈進(jìn)行了重新調整，這樣就不會(huì )對突然的需求增加而措手不及。公司把供應鏈、金融、IT、銷(xiāo)售和市場(chǎng)行銷(xiāo)等整合在一起，定期召開(kāi)適時(shí)計劃會(huì )議。通過(guò)與多個(gè)供應商而不是單一的供應商建立合作，高通公司旨在增強供應的彈性。同時(shí)，高通開(kāi)始與10大芯片制造商共享信息，如果再次出現需求猛增的現象，高通將能及時(shí)地調整生產(chǎn)量。目前，高通公司每年的芯片出貨量為1.4億部，主要向三星、摩托羅拉等廠(chǎng)商提供。通過(guò)調整，高通的及時(shí)產(chǎn)品供應率由芯片短缺時(shí)的90%提升到了96%，這一比率高于業(yè)內其它制造商的產(chǎn)貨時(shí)間要短。
AMR研究機構最近對全球的供應鏈情況進(jìn)行了調查，排在前面的戴爾、諾基亞、寶潔等公司庫存量較低，現金循環(huán)時(shí)間也短，因此公司的利潤自然提升。正確的訂單每提升三個(gè)百分占，公司的利潤就會(huì )提高一個(gè)百分。提高10%，每股盈利則增加50美分的收益。為了實(shí)現這種完美的訂貨標準，就需要在軟件程序中加入更多的數據。實(shí)際上，企業(yè)要實(shí)現并維持高訂貨水平，就必須對供應鏈進(jìn)行重組。公司必須建立與供應商和客戶(hù)之間的適時(shí)聯(lián)系，使雙方的關(guān)系進(jìn)一步密切。他們都需要從客戶(hù)到供應商之間反饋信息，對客戶(hù)的需求有一個(gè)清楚的掌握。從內部講，企業(yè)必須在提高長(cháng)期的需求預見(jiàn)性。
實(shí)現完美的訂貨水平是需要進(jìn)行投資的，需要對供應鏈技術(shù)和評估進(jìn)行投資，公司需要有一個(gè)最終的目標和一個(gè)漸近的方法。AMR的DebraHofman稱(chēng)：“如果你不清楚公司的供應鏈存在什么問(wèn)題，你的投資可能是盲目的?！睂τ谄?chē)業(yè)、電子業(yè)和零售業(yè)來(lái)講，高訂貨水平的回報也是看得見(jiàn)見(jiàn)的。公司的CIO在公司戰略計劃中起重要的作用，扮演重要的角色，可以預見(jiàn)新的供應鏈戰略。如果CIO了解信息技術(shù)的威力，他們就能很好地說(shuō)服公司進(jìn)行供應鏈的投資。IBM公司整合供應鏈部門(mén)的生產(chǎn)和評估主管KevinO’Connell稱(chēng)：“供應鏈不再是一個(gè)后臺辦公室，它成為公司極具威力的競爭武器，而IT的作用也日益重要?！盞evin O’Connell和其它專(zhuān)家稱(chēng)，公司必須對商務(wù)流程進(jìn)行修正，選擇新的技術(shù)，以支持新的工作流程?！笆构溙幱诹己玫臓顟B(tài)，需要75%的評估和25%的技術(shù)和產(chǎn)品投資?！?nbsp;
據斯坦福大學(xué)商學(xué)院信息技術(shù)教授Hau Lee稱(chēng)，早在1990年代，硅谷的半導體業(yè)是首先采用“準確訂貨”的行業(yè)。然后，這種訂貨標準開(kāi)始向其它行業(yè)擴散。要使自己的訂貨水平達到完美，就必須首先了解訂貨方面存在的問(wèn)題。據AMR分析，訂貨出現問(wèn)題主要有以下原因：庫存不足，生產(chǎn)和發(fā)送推遲，運輸推遲，產(chǎn)品質(zhì)量存在問(wèn)題，或是產(chǎn)品在運輸過(guò)程中出現損壞等。如果公司要提高訂貨水平，就要增加供應鏈投資，以確保產(chǎn)品迅速地送到。The Hackett Group的分析師Pierre
Mitchell稱(chēng)，公司應該以業(yè)內的供應鏈成本標準而制定自己更好的制度?！叭绻a(chǎn)品不能及時(shí)到達，生產(chǎn)線(xiàn)就面臨關(guān)閉的風(fēng)險?！?
許多專(zhuān)業(yè)認為，適時(shí)預測軟件也不會(huì )確保準確的預測。比如，此前耐克供應鏈出現的問(wèn)題說(shuō)明，預測中準確的數據是避免無(wú)謂成本浪費的關(guān)鍵所在。因此，公司開(kāi)始對供應鏈評估機制進(jìn)行調整。比如，四年前，寶潔公司對自己的供應鏈進(jìn)行修正，旨在增強有效性，對用戶(hù)的實(shí)際需求有一個(gè)清晰的了解。
過(guò)去，如果零售看到貨架上產(chǎn)品沒(méi)有了，它就會(huì )對庫存產(chǎn)品和分銷(xiāo)中心進(jìn)行檢查?，F在，隨著(zhù)產(chǎn)品銷(xiāo)售的增加，寶潔公司利用POS數據信息通過(guò)SAP系統，向供應商提供相關(guān)信息。
高通公司意識到，要實(shí)現訂貨水平的提升，就需要一個(gè)長(cháng)期的需求預測，并以此衡量供應商的供應水平。為此，公司需要供應鏈部門(mén)通力協(xié)作，而且要求公司內部相互協(xié)作。高通制定了一個(gè)更為詳細和準確的升級需求計劃，并把其視為公司的路線(xiàn)圖。公司公布自己的銷(xiāo)售和運營(yíng)計劃，這需要供應鏈、金融和產(chǎn)品行銷(xiāo)以及銷(xiāo)售主管通力合作，這要求把所有的預測和需求數據加入甲骨文的需求計劃軟件中，這樣就會(huì )降低出錯率，能對預測進(jìn)行更多的分析。
2004年8月，高通公司決定對現有的供應鏈組織進(jìn)行調整。為了更好地處理供應和需求，公司把供應計劃部門(mén)與需求計劃部門(mén)整合，建立了一個(gè)統一的供應鏈組織。而過(guò)去，高通的單獨的計劃部門(mén)工作相對孤立，每個(gè)地區現在要以收集客戶(hù)的預期，對高通的市場(chǎng)行銷(xiāo)進(jìn)行預測調整。在高通，供應鏈部門(mén)的領(lǐng)導每周會(huì )晤一次，討論銷(xiāo)售和行銷(xiāo)問(wèn)題，評估預測，為月度更大的會(huì )議做準備。月度的計劃會(huì )議，公司的金融、銷(xiāo)售、行銷(xiāo)和供應鏈部門(mén)主管都要參加，討論和分析整體的需求預測。目前，這種調整仍在進(jìn)行，高通已建立了12個(gè)月的SOP預測機制，而未來(lái)將提高到18個(gè)月。高通還建立了自己的信息共享網(wǎng)絡(luò )，與其它的提供商共享信息。明年，高通公司計劃建立自己的“電子港灣”，使自己的供應商進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )。
最近，AMR研究機構對世界各大企業(yè)的供應鏈情況進(jìn)行了排名，專(zhuān)家依據資產(chǎn)反回率、2003年銷(xiāo)售額和前12個(gè)月的增長(cháng)情況做出如下排名：
第一：戴爾
第二：諾基亞
第三：寶潔
第四：IBM
第五：沃爾瑪商店
第六：豐田汽車(chē)
第七：Johnson & Johnson
第八：Johnson Controls
第九：Tesco
第十：百士可樂(lè )
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