上半年主要財務(wù)指標全線(xiàn)泛綠波導密謀轉型

　　這個(gè)在本土手機市場(chǎng)曾輝煌多時(shí)的企業(yè)，正經(jīng)歷著(zhù)有史以來(lái)最嚴重的困頓。根據8月28日公布的半年報，其上半年主要財務(wù)指標全線(xiàn)泛綠：主營(yíng)收入21.28億元，同比下降39.33%；營(yíng)業(yè)利潤虧損2.46億元，同比減少1142.52%；凈利潤虧損2.37億元，同比減少859.26%。

　　波導官方將上述原因歸于多種因素：2007年，市場(chǎng)競爭激烈，洋品牌渠道下沉策略奏效；“黑手機”對行業(yè)繼續沖擊；行業(yè)價(jià)格戰愈演愈烈等。而在其后多次公開(kāi)表態(tài)中，它主要強調了“黑手機”的威脅。它表示，1月至9月，公司累計凈利潤預計將出現較大虧損。

　　主因：渠道沉疴釋放

　　“眼前的原因當然是直接的感受。但是，兩年前，尤其是2003～2004年，我認為波導的擴張太快了，直到現在，這種效應還在釋放?！辟惖项檰?wèn)手機市場(chǎng)分析師蔣利鋒對《第一財經(jīng)日報》說(shuō)。

　　高速擴張也難怪。因為2003～2004年是本土手機企業(yè)的黃金時(shí)光，它們打敗了洋品牌，市場(chǎng)份額高企。事實(shí)上，在巨大市場(chǎng)感召下，為搶奪市場(chǎng)占有率，不止波導都在更早時(shí)候便開(kāi)始了瘋狂擴張。2000年8月，它制定了以終端銷(xiāo)售為主的營(yíng)銷(xiāo)戰略，以明顯區別于其他對手的代理制。當年便在全國設立了28家銷(xiāo)售分公司、300多家辦事處，總人數高達5000人，掌控了近萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售終端，構建了龐大的手機銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。截至目前，波導全國仍有20多家分公司、300多個(gè)辦事處、1萬(wàn)多家經(jīng)銷(xiāo)商、36個(gè)省級客戶(hù)服務(wù)中心。而在二、三級城市，還有大約400個(gè)地、市級客服中心。

　　蔣利鋒表示，這符合之前的市場(chǎng)環(huán)境，也是波導品牌知名度飆升的主因?！暗壳暗沫h(huán)境已經(jīng)變化了?！彼f(shuō)，在上述四大外在競爭因素面前，波導傳統的終端戰略已成為一個(gè)成本包袱，每年要為此付出巨額的營(yíng)業(yè)費用。

　　蔣利鋒認為，洋品牌的渠道策略越來(lái)越具有威脅。諾基亞等大品牌也在做FD模式(直供模式)，吸納了眾多合作伙伴，區域營(yíng)銷(xiāo)越來(lái)越精細，這很快弱化了波導渠道終端以往的優(yōu)勢。

　　另一位業(yè)內分析人士認為，波導自建的這些銷(xiāo)售終端，事實(shí)上成了總部壓貨的“渠道”，造成的虧空很難真正監督，分公司到底出多少量恐怕都不清楚。該人士認為，這正是2005年首次虧損的主因。

　　產(chǎn)品、價(jià)格、品牌均缺乏競爭力

　　“這種渠道策略與低價(jià)格策略一結合，更是直接讓波導等本土企業(yè)的優(yōu)勢暗淡下來(lái)?！笔Y利鋒說(shuō)。

　　諾基亞、摩托羅拉、三星的產(chǎn)品線(xiàn)遠比本土企業(yè)更豐富，它們越來(lái)越傾向于全面覆蓋，且價(jià)格調整頻率越來(lái)越快，市場(chǎng)早已習慣它們1000元以下的低價(jià)機，借助這種策略，中國偏僻的鄉村市場(chǎng)也正被快速滲透。

　　最能說(shuō)明這一問(wèn)題的產(chǎn)品是摩托羅拉V3，這款當初面向高端市場(chǎng)的產(chǎn)品，一年半之后，就被戲謔為“中國民工手機”，可見(jiàn)洋品牌價(jià)格遷移速度之快。

　　蔣利鋒分析說(shuō)，波導的研發(fā)實(shí)力明顯比不上諾基亞等洋品牌，而由于手機上游平臺資源、核心零部件日趨共享化，“目前二、三線(xiàn)品牌，甚至‘黑手機’的做工看上去并不差?！毕鄬λ鼈?，波導在產(chǎn)品的研發(fā)方面已缺乏明顯的競爭力。

　　它當然也作出過(guò)不懈努力。除了公司自身內部設立有獨立的研發(fā)部門(mén)外，波導還與法國薩基姆通訊在寧波成立了合資研發(fā)公司，但是，相對諾基亞等洋對手，聯(lián)想、夏新等本土對手，波導近兩年來(lái)并沒(méi)有推出特別暢銷(xiāo)的機型。而且，由于研發(fā)戰略不統一，采用了過(guò)多平臺，不同機型間的整合效用也沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。

　　而另外一重落后的原因還在于，伴隨以往的自有渠道終端模式，波導之前的市場(chǎng)推廣基本集中在打知名度，希望獲得最大限度的覆蓋，但這種推廣策略在波導產(chǎn)品滿(mǎn)意度、返修率等多種因素的綜合作用下，反而起到了負面效應。

　　蔣利鋒認為，做品牌不是做廣告，波導的市場(chǎng)推廣策略不夠清晰，在技術(shù)、設計方面的“打牌較少”，而且推廣方面基本上是單打獨斗，缺乏洋品牌經(jīng)常采用的“產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)”策略，忽視了更多外界資源的挖掘。

　　瘦身自救

　　為度過(guò)這場(chǎng)困境，波導半年報中公布了相關(guān)自救措施，尤其采用“瘦身”策略。

　　公告顯示，它將通過(guò)轉讓旗下三家公司股權獲得約2500萬(wàn)元的資金，包括合資企業(yè)寧波薩基姆波導研發(fā)有限公司。波導將把這家合資公司50%股權作價(jià)2200萬(wàn)元轉給后者。同時(shí)，它還決定將重慶波導70%股權中的24%轉給重慶瑞駟達科技，轉讓價(jià)為44.13萬(wàn)元；此外也將重慶波導信息73%股權全部轉給個(gè)人，價(jià)格為300萬(wàn)元。

　　波導轉讓薩基姆波導股權讓業(yè)界懷疑其持續經(jīng)營(yíng)手機業(yè)務(wù)的信心，畢竟這家公司更多是研發(fā)的布局，這等于釜底抽薪。不過(guò)，該公司證券事務(wù)代表趙勤攻說(shuō)，剝離主要是過(guò)去兩年與法國方面在研發(fā)方向上出現較大分歧。

　　但它卻在汽車(chē)業(yè)的道路上越走越遠。8月中旬，波導與湖南長(cháng)豐生產(chǎn)汽油發(fā)動(dòng)機的項目通過(guò)了國家發(fā)改委批準。加上2003年與南汽集團、2005年與香港晨興集團組建發(fā)動(dòng)機有限公司的動(dòng)作，外界認為，波導可能正在尋求轉型。

　　一個(gè)尷尬的事實(shí)是，這家曾經(jīng)的中國手機龍頭的市場(chǎng)占有率已降至2.3%，2006年，還曾是8%(《2007年H1中國移動(dòng)通信終端產(chǎn)業(yè)研究報告》)，而諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛(ài)等洋品牌目前占到了70.7%以上。