誰(shuí)才是巨頭合并事件里的贏(yíng)家？

　　在好聲音決賽現場(chǎng)的亢奮中，聽(tīng)到美團和點(diǎn)評“相逢一笑泯恩仇”的猛料，還以為這就是恩愛(ài)季的美好收尾，沒(méi)料到后面竟有阿里深擁優(yōu)酷、戴爾牽手EMC以及樂(lè )視和易到“執手相看淚眼”的高潮，在老冤家分眾與聚眾、58與趕集、滴滴和快的愉快玩耍之后，資本推手撮合著(zhù)一樁又一樁的歡喜姻緣。不過(guò)在亮瞎汪眼的營(yíng)收和估值背后，在鋪天蓋地的“劍指某某”的傲嬌之外，卻突然想到一個(gè)不那么喜慶的槽點(diǎn)，誰(shuí)是輸家呢?總有輸家的，不是嗎?

　會(huì )是老板嗎?

　　每一宗成功的商業(yè)并購背后，都有一位失意的老板，一個(gè)被埋葬的夢(mèng)想。好萊塢浪漫電影《Meet Joe Black》中(原諒我不提爛俗的中譯名)，老板安東尼·霍普金斯準備賣(mài)掉自己的公司，但從呆萌死神布拉德·皮特那里得知命不久矣后，他立即選擇對交易說(shuō)不，在生命的最后時(shí)刻，他不愿畢生奮斗的事業(yè)也隨之一起消逝。

　　合并是唯一比收購還糟糕的事情，《經(jīng)濟學(xué)家》雜志曾有個(gè)比喻，“企業(yè)合并要比好萊塢明星婚姻的失敗率更高”，傳統行業(yè)已經(jīng)有太多例子，美國在線(xiàn)與時(shí)代華納的合并證明無(wú)論多么門(mén)當戶(hù)對的婚姻也有可能感情不合;戴姆勒·奔馳與克萊斯勒的牽手，不過(guò)說(shuō)明了德式工程師文化與雅科卡的藍領(lǐng)文化如何的格格不入;也許只有英博和百威的聯(lián)姻才算完美，當大家共謀一醉的時(shí)候，任何不快都會(huì )煙銷(xiāo)云散。

　　并購之所以慘烈在于壓根兒不存在公關(guān)稿宣揚的烏托邦式二元化領(lǐng)導，否則晁蓋不必火并王倫，梁山泊也不用英雄排坐次了，像俞永福那樣獻出UC之后變身職業(yè)經(jīng)理人，再替阿里操盤(pán)高德的奇葩案例太少見(jiàn)了，弱勢一方的老板遲早會(huì )淡出是常識，但這個(gè)損失是有補償的：

　　首先，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的風(fēng)投讓“花別人的錢(qián)做自己的夢(mèng)”成為可能，這使得“賣(mài)藝再賣(mài)身”或抱團取暖的感情成本和機會(huì )成本都要比老一輩小得多;

　　其次，類(lèi)似土豆王微、快的呂傳偉甚至不久后點(diǎn)評張濤、趕集楊浩涌、優(yōu)酷古永鏘、易到周航的可能退出固然是一種精神磨難，但物質(zhì)上卻有豐厚的回報，所損失的無(wú)非是顏面，對于這一點(diǎn)，心領(lǐng)神會(huì )的公關(guān)團隊自會(huì )開(kāi)足馬力。

　　如果心態(tài)平和，這些退出的老板們大可以高臥東山，放舟四海，不必再背負那可怕的榮耀與責任，倘或非要像喬布斯當年忽悠斯卡利的那樣，“你想賣(mài)一輩子糖水，還是改變世界”，雄心滿(mǎn)溢的無(wú)處排遣，也可以另起爐灶，東山再起，做一回連續創(chuàng )業(yè)者。

　　當年優(yōu)酷土豆合并后的第三天王微就宣布退休，帶走了土豆的動(dòng)漫團隊創(chuàng )立追光動(dòng)畫(huà)，去圓他的中國Pixar之夢(mèng)了，今天的古永鏘大約也面臨著(zhù)相同的選擇。

　　總之，他們或許失去了封神的機會(huì )，但絕對不是輸家。

　　是競品嗎?

　　每一次并購都需要一個(gè)合適的假想敵來(lái)反證決策的英明，滴滴和快的標靶是Uber，美團和大眾點(diǎn)評則直接挑上了BAT級別的對手，但并購從來(lái)不是壓垮競品的最后一根稻草。

　　以團購為例，老大美團和老二大眾點(diǎn)評聯(lián)手攫取了81.4%的市場(chǎng)份額，壓倒糯米的13.6%，無(wú)非試圖驗證這樣的公式，團購作為目前最成熟的本地生活服務(wù)，將會(huì )承載O2O模式的未來(lái)，上半年中國團購成交額770.1億元人民幣，與去年同期增長(cháng)167.7%，似乎印證著(zhù)這個(gè)推斷，但這是偽命題，且不說(shuō)新公司押上身家性命去叫板百度200億O2O戰略的支點(diǎn)之一糯米是否明智，單以團購本身而論，行業(yè)鼻祖Groupon和美國第二大團購網(wǎng)站LivingSocial都在裁員，今年以來(lái)Groupon的股價(jià)幾乎腰斬，累計跌幅 56.54%，公司正拼了命向電商轉型，在團購如此邊緣化的今天，侈談聯(lián)手打壓甚至消滅糯米，無(wú)論如何都是一個(gè)特沒(méi)存在感的話(huà)題。

　　至于外賣(mài)市場(chǎng)雖然是本地O2O冉冉升起的新星，但還處在打車(chē)競爭那樣的燒錢(qián)時(shí)代，大眾點(diǎn)評過(guò)去的策略是投資餓了么與美團外賣(mài)Pk，三家化敵為友后即使按最樂(lè )觀(guān)的估計，市場(chǎng)份額也不會(huì )超過(guò)30%，卻催生了一個(gè)員工突破3萬(wàn)的勞動(dòng)密集型企業(yè)，毛利低下，業(yè)態(tài)和模式都相當苦逼，基本喪失了互聯(lián)網(wǎng)公司的基因，百度外賣(mài)由于承載著(zhù)李彥宏的戰略使命，加之其高頻場(chǎng)景捆綁了百度錢(qián)包的理想和未來(lái)，在快速擴張和承受虧損的道路上走得要比任何對手堅定得多，美團+餓了么+大眾點(diǎn)評即令想競爭又如何競爭?

　　是投資人嗎?

　　投資人的西緒福斯式苦役在于，要不斷踐行扎克伯格的那句名言：創(chuàng )業(yè)者最容易犯的錯誤是無(wú)謂的堅持和過(guò)早的放棄!一次成功的并購顯然有助于預防這種“蠢事”。

　　那些以燒錢(qián)為樂(lè )的同質(zhì)化競爭，不管參與的公司如何牛逼，在燒錢(qián)啟動(dòng)一個(gè)市場(chǎng)的同時(shí)，也可能把最優(yōu)秀的業(yè)態(tài)拖垮，把投資人拖入萬(wàn)劫不復的深淵，紅杉沈南鵬的賽道優(yōu)勝論旨在解決這一問(wèn)題，2006年紅杉中國給了大眾點(diǎn)評200萬(wàn)美元，2010年追加投資的同時(shí)，又給了美團1000萬(wàn)美元A輪，買(mǎi)下整條賽道而不是押注個(gè)別賽手的策略，表面上似乎是鼓勵差異化競爭，其實(shí)就是現代版的二桃殺三士，以錢(qián)為餌引誘慘烈搏奕，待水落石出再來(lái)收拾殘局，不過(guò)在事態(tài)發(fā)展到滴滴和快的那種日燒3000萬(wàn)的失控競爭之前，這也可以說(shuō)成是一種緊急避險。

　　所謂賽道論其實(shí)就是加速淘汰，不管合并后的美團和大眾點(diǎn)評能否托起O2O的未來(lái)，所建立的規模壁壘至少是IPO的有效保障，至于由此膨脹起來(lái)的勞動(dòng)密集型業(yè)態(tài)是否健康并不在考慮范圍之內，高盛的口頭禪“我們是貪婪的，但我們是長(cháng)期貪婪”不過(guò)說(shuō)說(shuō)而已，快進(jìn)快出才是互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)投的不二法門(mén)。

　　投資人與創(chuàng )業(yè)者的最大區別在于，它的商業(yè)策略里沒(méi)有任何理想或情感元素，它從別人的成功和失敗里都能賺錢(qián)，這就夠了。

　　輸家究竟是誰(shuí)?

　　在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)圈里，老板們指點(diǎn)江山，高管們泡論壇，基層員工拉仇恨是常態(tài)，2014年5月大眾點(diǎn)評8000萬(wàn)美元投資餓了么之后，與美團的火拼就由團購擴展到了外賣(mài)，6月、8月和9月多次大打出手，在業(yè)務(wù)拓展最激烈的三四線(xiàn)城市如常州、鎮江、咸寧等地，雙方斗毆升級到各曬傷情照片的程度，大眾點(diǎn)評還對美團發(fā)出了律師函。

　　但受到并購沖擊最大也最慘烈的恰恰是這些堅守在第一線(xiàn)的小人物，以團購為例，Groupon高達40%的毛利有一半被人力和營(yíng)銷(xiāo)成本吃掉，這是其2011年上市后股價(jià)迅速縮水四分之三的主要原因，美團今年5月的銷(xiāo)售額為3.8億，但毛利只有7%，而美團必須實(shí)現超過(guò)8%的毛利率才能進(jìn)入贏(yíng)利通道，這只有在掌握壟斷特權的情況下才能實(shí)現，為之付出代價(jià)的當然是員工，在外賣(mài)方面，大眾點(diǎn)評、餓了么、美團上萬(wàn)人的龐大團隊不可避免的會(huì )遇到冗余服務(wù)的合理化問(wèn)題，勢必會(huì )有流血又流淚的結局。

　　期權是另一個(gè)打擊，2012年大眾點(diǎn)評完成D輪融資時(shí)就有股本從0.5億擴充到8億，稀釋16倍的坑爹傳聞，2014年2月，張濤在騰訊入股20%的新聞發(fā)布會(huì )上曾經(jīng)堅定表示“點(diǎn)評會(huì )獨立發(fā)展，也一定會(huì )獨立IPO”，甚至有回歸A股的打算，美團也一直有崗位期權的說(shuō)法，這使得滿(mǎn)4年行權的規定存在很大變數，但如今上市主體被轉換到VIE結構下的新公司，雖然強化了管理層對公司的控制，員工行權卻徒增了許多復雜的約束。

　　并購的第一波震痛是裁員，今天風(fēng)頭無(wú)兩的美國共和黨女性候選人卡莉·菲奧莉娜當年主政惠普時(shí)所完成的康柏電腦并購案，三年之內就使14.81萬(wàn)員工中的3萬(wàn)人丟了飯碗，而戴爾和EMC將創(chuàng )造一個(gè)17.78萬(wàn)人的巨無(wú)霸，新公司背負著(zhù)400億美元的債務(wù)，每年光利息就有32億美元，悲觀(guān)的EMC員工們甚至已經(jīng)導致了馬薩諸塞州房?jì)r(jià)的恐慌性下跌。

　　所以并購的真正阻力并不來(lái)自于通過(guò)制度設計已經(jīng)預留退路的老板、投資人或銀行家們，而是那些事先毫無(wú)預警的普通員工，在夢(mèng)想幻滅的前夜，奮力拯救公司的也是這些人：

　　在土豆重病纏身的日子里，產(chǎn)品部的員工們仍在拼命頭腦風(fēng)暴，甚至想出了瀕死體驗的駭人idea;當愛(ài)拼車(chē)的楊洋沮喪承認“沒(méi)有什么好調整的，熬下去沒(méi)意義”的時(shí)候，員工們仍然豪邁高呼在死前再拼一次;2015年9月11日考拉班車(chē)的最后一天被描繪得頗有“風(fēng)蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還”的傲骨，也有些許《金大班的最后一夜》的即視感。

　　如我之類(lèi)的草民，很難對公司層面的商業(yè)運作說(shuō)三道四，只希望大佬們的星辰大海里，也裝著(zhù)點(diǎn)小人物的酸甜苦辣!