解密小米：為何除手機之外的產(chǎn)品都不“成功”

　　關(guān)于小米的文章，你也許看了幾十篇，但是接下來(lái)這幾篇你不能錯過(guò)。

　　小米已經(jīng)是一家估值高達450億美元的公司，但外界對這家公司無(wú)論褒貶，多數都陷入了一種“雷軍式”的思維體系——順勢而為、風(fēng)口、互聯(lián)網(wǎng)思維。而今天我想做的，是剔除這家公司身上所有的光環(huán)和爭議，用最基礎的商業(yè)邏輯，來(lái)剖析和還原小米。

　　文章原刊載于3月30日的《財經(jīng)》雜志，有接近2萬(wàn)字之長(cháng)。為了方便大家閱讀，我把文章拆成了五大篇，分別是：意外的“失敗”;雷軍的管理師承;獨特的供應鏈;帝國的隱秘;雷軍的手

　　解密小米一：意外的“失敗”

　　小米看起來(lái)戰無(wú)不勝，但它偶爾也有不那么成功的時(shí)候。

　　這家公司最初的想法是成為中國的蘋(píng)果，或者說(shuō)安卓上的蘋(píng)果，以用戶(hù)和服務(wù)為核心、軟硬件一體的模式將它推上了一條陡峭的增長(cháng)曲線(xiàn)。在手機大獲成功之后， 小米試圖效仿蘋(píng)果，通過(guò)推出一個(gè)個(gè)明星單品來(lái)擴張。2013年初，當時(shí)所有人對雷軍的期待都是——他還能否繼續挑戰自己，推出一款又一款成功的產(chǎn)品?

　　雷軍真的去挑戰了。

　　這家公司在一年之內連續推出了盒子、路由器和智能電視。但上述產(chǎn)品沒(méi)有取得和小米手機一樣的成績(jì)。小米聯(lián)合創(chuàng )始人、生態(tài)鏈負責人劉德在接受《財經(jīng)》采訪(fǎng)時(shí)含蓄地表示，電視和路由器未達到“期待中的成功”。

　　清晰的戰略、比蘋(píng)果還要更開(kāi)放扁平的管理架構、以及一條獨特且高效的供應鏈，身處這條向上的曲線(xiàn)中，小米為什么還會(huì )遭遇“失敗”?——你也可以將這里的“失敗”理解為試錯。

　　回頭來(lái)看，小米手機是雷軍厚積薄發(fā)多年雕琢的一款產(chǎn)品，包括MIUI對用戶(hù)的積累，包括供應鏈的磨合，一朝爆發(fā)。如果說(shuō)MIUI是小米早期核心，那么路由器和電視恰恰就缺少這樣的核心。相對來(lái)說(shuō)，這兩款產(chǎn)品做得比較倉促。

　　小米電視1，當時(shí)的賣(mài)點(diǎn)是“屏幕”，它以一種高性?xún)r(jià)比的方式推向了市場(chǎng)。但事實(shí)上，電視應該怎么做?首先應該有強勢的內容，沒(méi)有內容做電視，就猶如無(wú)源之水，無(wú)本之木。

　　星云智能CEO楊海濤告訴《財經(jīng)》記者，小米電視在內容和版權上有所不足的情況下，還沒(méi)有抓住時(shí)機去放量，這是一個(gè)錯誤的戰略。星云智能是聯(lián)想之星旗下的一家孵化器，主要為硬件創(chuàng )業(yè)者提供供應鏈對接服務(wù)。

　　“事實(shí)上，沒(méi)有人愿意錯過(guò)這次機會(huì )?！毙∶纂娨曈布撠熑舜髑嗨山忉屨f(shuō)。他提出了另一個(gè)關(guān)鍵因素——相比手機，電視的產(chǎn)能控制更不容易，屏幕多數時(shí)候是稀缺資源，下了訂單卻拿不到。

　　一位產(chǎn)品經(jīng)理曾在小米電視1發(fā)布后不久去小米面試，他問(wèn)他的面試官，樂(lè )視的遙控器中有一個(gè)可以語(yǔ)音控制的小功能，小米為什么不做?對方回答，你知道現在 講方言的人特別多，南方人講普通話(huà)可能無(wú)法識別。這名產(chǎn)品經(jīng)理感嘆，小米所擅長(cháng)的參與感和互聯(lián)網(wǎng)思維似乎沒(méi)有很好體現在電視中。

　　“第一代小米電視，在及格和不及格之間?！?013年10月，距離小米電視發(fā)布后不到1個(gè)月，小米電視負責人王川在接受采訪(fǎng)時(shí)自我評價(jià)。而在擁有了內容和版權后，今年發(fā)布的小米電視2成功的可能性將大大增加。

　　至于小米路由器，它的問(wèn)題在于產(chǎn)品定義出現了失誤?！岸x得過(guò)沉、過(guò)重，成本也過(guò)高，硬盤(pán)是最大的成本?！眲⒌抡f(shuō)。第一代小米路由器以?xún)戎糜脖P(pán)為賣(mài)點(diǎn)，售價(jià)699元，達到了路由器的技術(shù)至高點(diǎn)。

　　小米投資人、GVV管理合伙人童士豪告訴記者，小米內部曾有過(guò)爭論，智能家居的中心到底是路由器還是手機?在早期，小米將路由器定義為“戰略級的核心產(chǎn) 品”，但事實(shí)上，在沒(méi)有足夠需求的襯托之下，路由器注定在很長(cháng)時(shí)間內是分散的，即便是小米這樣的明星公司也難以引爆市場(chǎng)。

　　小米行之有效的一整套打法和理論，在這個(gè)需求不足的市場(chǎng)上，擱淺了。

　　王川的觀(guān)點(diǎn)是，小米需要等到技術(shù)確實(shí)能被用戶(hù)使用后才會(huì )采用。他點(diǎn)出了小米的產(chǎn)品邏輯——和傳統企業(yè)遵循的木桶理論不一樣，小米始終是旗桿理論，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分決定的，他們總是滿(mǎn)足最多人的需求，這迥異于互聯(lián)網(wǎng)所鼓吹的長(cháng)尾思維。

　　“第一代小米路由之后，內部在反思，應該用什么樣的精神做什么樣的領(lǐng)域?！眲⒌抡f(shuō)，最終的結論是，小米應該以極客精神服務(wù)90%的用戶(hù)，這才是小米擅長(cháng)的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句話(huà)。

　　小米電視和小米路由就像兩家公司做出的產(chǎn)品。前者雖然有些操之過(guò)急，但本質(zhì)和小米手機是同樣思路，做減法，將重點(diǎn)突出、降低成本。而路由器，則人工賦予了太多東西——這是創(chuàng )業(yè)公司能犯的很典型的錯誤，它臆想了一個(gè)需求。

　　蘋(píng)果的路徑證明了，做成一個(gè)產(chǎn)品，需要多年的積累，比如對用戶(hù)需求的深刻把握、技術(shù)專(zhuān)利的突破以及供應鏈的磨合。這種模式?jīng)Q定了蘋(píng)果要花很多年去研磨一款產(chǎn)品，才能推向市場(chǎng)，這是它的弱點(diǎn)，也是它的優(yōu)勢。

　　從這個(gè)角度而言，第一代小米電視和路由的“不夠成功”都是必然的。但公允地說(shuō)，它們并沒(méi)有為小米帶來(lái)任何負面影響，甚至少有公眾注意到“并不算成功”這個(gè)評價(jià)。

　　然而，小米路由和電視未能在指定時(shí)間到達指定的戰略位置，一定給了雷軍很大的觸動(dòng)，讓他意識到，小米純粹依靠自己來(lái)做單品擴張是不行的。

　　善于“復盤(pán)”的雷軍后來(lái)告訴《財經(jīng)》記者，當時(shí)各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)齊頭并進(jìn)是很亂的，包括國際化也太快了，同時(shí)推進(jìn)六七個(gè)區域，小米應克制、應專(zhuān)注?！安灰皇袌?chǎng)搞來(lái)搞去?！?/p>

　　小米并非不能成為一家純粹的產(chǎn)品驅動(dòng)型公司，它只要需要放慢節奏，用時(shí)間來(lái)積累，有朝一日它會(huì )成為蘋(píng)果模式的公司。但是“慢”這個(gè)字，對于這家成立才五 年就達到如此成績(jì)的公司是無(wú)法接受的，那些給了錢(qián)讓它沖向450億美元的人，一定會(huì )催促它加速沖向1000億、2000億。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，小米一定會(huì )調整方法，繼續擴張。

　　2014年，蟄伏一年的小米生態(tài)鏈團隊浮出水面，負責該業(yè)務(wù)的劉德也從幕后走向臺前，他被認為是一名行事穩健而思維狠辣的管理者。

　　小米新的戰略是，將小米打造成一個(gè)可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統。這個(gè)戰略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過(guò)去一年所思考的“小米的邊界”——中央靠?jì)热輸U張，外圍靠產(chǎn)業(yè)鏈擴張。

　　小米用入股的方式投資100家各個(gè)領(lǐng)域的硬件初創(chuàng )企業(yè)，它們開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品之后，經(jīng)過(guò)小米的認可，被貼上“小米生態(tài)鏈產(chǎn)品”在小米網(wǎng)上出售。這些被小米選擇的公司往往已經(jīng)具備了在各自細分領(lǐng)域的技術(shù)和經(jīng)驗積累，它們來(lái)負責為小米做硬件產(chǎn)品的擴張。

　　小米的中心由手機、電視、路由器三大產(chǎn)品線(xiàn)，以及小米網(wǎng)、MIUI、供應鏈等核心優(yōu)勢構成。中心不做品類(lèi)擴張，只做內容擴張。

　　內容擴張的價(jià)值在于為小米手機和外圍硬件輸血，包括新聞、視頻、游戲、電子書(shū)、影視和語(yǔ)音等等。2014年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米，計劃在內容產(chǎn)業(yè)上投資10億美元，此前小米已成功入股優(yōu)酷、愛(ài)奇藝和音頻提供商荔枝FM。

　　小米最終的目標是：1.在多個(gè)硬件領(lǐng)域培養出強勢的子品牌，觸角從垂直延伸到新型的硬件市場(chǎng);2.在軟件上誕生一個(gè)強勢的內容平臺;3.兩個(gè)平臺深度結合，內容、運營(yíng)、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的價(jià)值。

　　小米今日的戰略取決于它的成功，也取決于它的兩次“失敗”，前者讓小米認識到了自己的能力，后者讓它意識到自己并非無(wú)所不能。

　　2014年，雷軍曾在內部表示，小米手機目前在國內的市場(chǎng)占有率超過(guò)了15%，但增長(cháng)到25%以后會(huì )遭遇瓶頸——硬件領(lǐng)域最大的弱點(diǎn)就在于此，它永遠不可能像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣壟斷，即使蘋(píng)果也無(wú)法滿(mǎn)足所有人。

　　智能手機市場(chǎng)的增長(cháng)放緩是必然的。小米2015年的年銷(xiāo)量預計在8000萬(wàn)臺到1億臺之間，同比增長(cháng)率為30.8%-63%。而對比過(guò)去五年的數據，從2012年-2014年，小米手機銷(xiāo)量增長(cháng)率分別為2296%、160%、226%。

　　小米正在走過(guò)一段黑暗的夜路，它的身后是舊的手機業(yè)務(wù)增長(cháng)在放緩，華為和其他廠(chǎng)商的圍剿在加劇，而前方生態(tài)還未真正形成，內容和硬件也沒(méi)有打通。

　　去年年底，小米曾有內部人士告訴《財經(jīng)》記者，雷軍很焦慮，這種焦慮并沒(méi)有隨著(zhù)小米奪得中國智能手機市場(chǎng)銷(xiāo)量第一而緩解?，F在來(lái)看，他的焦慮是有道理的，因為此時(shí)正是小米最強大，也最脆弱的時(shí)候。