小米“生態(tài)圈”模式再遭質(zhì)疑 牽手美的能否實(shí)現1+1≥2？

　　從手機到平板、盒子、路由器、電視機、空氣凈化器，小米試圖成為“生活電子消費品領(lǐng)域的無(wú)印良品”，如何評價(jià)小米的商業(yè)模式?

　　最近小米確實(shí)是一個(gè)很熱的品牌，它是中國領(lǐng)先的智能手機品牌，占有14%的市場(chǎng)份額。此外，小米是全球第三大智能手機品牌，2014年第三季度全球市場(chǎng)占有率為5.3%，排在三星(23.8%)和iPhone(12.0%)之后。

　　小米應該聚焦在智能手機上。我們認為小米向計算機、電視機和其他產(chǎn)品品類(lèi)擴張的做法，是正在犯下一個(gè)大錯。這些擴張在短期內可能會(huì )有成效，但從長(cháng)期來(lái)看不會(huì )有好的結果。長(cháng)期來(lái)看，幾乎每個(gè)品類(lèi)都會(huì )被兩個(gè)主要的品牌主導。例如，可樂(lè )品類(lèi)中的可口可樂(lè )和百事可樂(lè )，智能手機品類(lèi)中的三星和iPhone。

　　一個(gè)公司用一個(gè)單一品牌在多個(gè)不同品類(lèi)中競爭，幾乎不會(huì )在任何一個(gè)品類(lèi)中占據主導地位。而且通常的情況是，這樣的公司需要依靠低價(jià)策略來(lái)帶動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，這就使得維持贏(yíng)利變得很難。

　　看看索尼，曾經(jīng)是全球最受尊敬的品牌之一，現在已經(jīng)不是了。在過(guò)去10年中，索尼的銷(xiāo)售額為47560億元，但虧損達到了225億元。索尼的問(wèn)題是什么?索尼生產(chǎn)全線(xiàn)產(chǎn)品：數碼相機、視頻游戲機、電視機、個(gè)人計算機、智能手機和很多其他電子產(chǎn)品。當你把每個(gè)產(chǎn)品都放在一個(gè)品牌名字下面時(shí)，贏(yíng)利就變得很難。

　　對小米來(lái)說(shuō)，更好的戰略是聚焦于智能手機，并將小米打造成智能手機全球市場(chǎng)上的第二大品牌。這不會(huì )是一件簡(jiǎn)單的事情，但相比于售價(jià)更高的三星和iPhone，低價(jià)品牌確實(shí)存在著(zhù)機會(huì )。

　　通常來(lái)說(shuō)，每個(gè)品類(lèi)的第二品牌都會(huì )是領(lǐng)先品牌的對立面。然而，三星和iPhone在設計和價(jià)格上十分相似。隨著(zhù)智能手機全球市場(chǎng)的擴大，這就為小米這樣相對低價(jià)的智能手機品牌提供了成為強勢第二品牌的機遇。但這里有個(gè)問(wèn)題。在全球大多數市場(chǎng)，小米都是一個(gè)虛弱的品牌名。這個(gè)名字很難發(fā)音，字母組合也很難拼寫(xiě)。小米如果希望成為全球第二大智能手機品牌，它就需要使用一個(gè)不同的品牌名。

　　小米和美的原本分屬兩條不同的戰線(xiàn)，二者的合作可能會(huì )面臨哪些困難和變數?

　　我們可以先來(lái)看看小米究竟建立了什么差異化的定位。小米是第一家聚焦于互聯(lián)網(wǎng)渠道直銷(xiāo)的手機品牌，盡管線(xiàn)下也有一部分小米手機在銷(xiāo)售，但這并非企業(yè)所為，也并非主流。為何其他手機品牌無(wú)法如同小米一般聚焦于互聯(lián)網(wǎng)渠道?因為其他品牌都由既有企業(yè)創(chuàng )建或者都屬于老品牌。而小米是新品牌，對于聯(lián)想、華為這些既有品牌而言，放棄既有的傳統渠道是一個(gè)艱難的決策，因為那里有現成的經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)量。但是如果不放棄，它的渠道只能處于騎墻狀態(tài)，那么線(xiàn)上渠道出于避免對線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)體系產(chǎn)生沖擊的考慮，必然無(wú)法采取最具有競爭力的價(jià)格配稱(chēng)策略。

　　那么，一家以線(xiàn)下渠道為核心的家電企業(yè)和一家以線(xiàn)上渠道為核心的手機企業(yè)的聯(lián)合究竟是利好還是利空呢?按照媒體的觀(guān)點(diǎn)，大多數的看法是利好，因為這是典型的互補型的合作。但在我們看來(lái)，這種合作產(chǎn)生好的結果的可能性不大。一個(gè)問(wèn)題是：小米加美的等于什么呢?等于線(xiàn)上、線(xiàn)下、家電、手機等混雜在一起的大雜燴。小米能改變美的嗎?很難，因為傳統渠道占據了美的的絕大多數營(yíng)業(yè)額，任何強化線(xiàn)上的變化和改造，都將同時(shí)產(chǎn)生削弱線(xiàn)下的效果。這樣，美的將經(jīng)受新的考驗。

　　如果一定要入股，也許更好的做法是美的入股小米，組建新的公司，推出新的品牌，但問(wèn)題是，既然小米可以通過(guò)整合外界資源實(shí)現手機的生產(chǎn)，那么美的的價(jià)值究竟有多大呢?

　　美的與小米合作，格力該不該緊張?

　　格力不必為小米與美的的合作而產(chǎn)生顧慮。這個(gè)合作對提升小米和美的兩個(gè)公司各自的市場(chǎng)占有率并不太可能產(chǎn)生很多幫助。

　　歷史表明沒(méi)有一個(gè)單一的公司或幾個(gè)公司的聯(lián)手可以主導一個(gè)延伸的市場(chǎng)。消費者想要購買(mǎi)的是每個(gè)品類(lèi)中他們認為最好的品牌。數年前，IBM試圖用非常寬泛的產(chǎn)品和服務(wù)主導整體計算機市場(chǎng)，涵蓋主機計算機、中型機和個(gè)人計算機，但并沒(méi)有實(shí)現。IBM在將其個(gè)人計算機業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想并砍掉其他多項產(chǎn)品前損失了幾十億美元。如今，IBM只出售主機計算機。

　　格力應該與想要將格力產(chǎn)品關(guān)聯(lián)進(jìn)家電系統的高科技公司合作。一直以來(lái)實(shí)施單一產(chǎn)品戰略的格力在年銷(xiāo)售額上領(lǐng)先海爾和美的(格力年銷(xiāo)售額1011億元，海爾是881億元，美的是675億元)。如果格力持續聚焦于空調設備，我們預測格力相比于其他兩個(gè)家電企業(yè)的年銷(xiāo)售額領(lǐng)先優(yōu)勢將繼續拉大。一個(gè)聚焦企業(yè)的業(yè)績(jì)幾乎無(wú)一例外地會(huì )擊敗不聚焦的企業(yè)。

　　小米聯(lián)手美的，給傳統家電行業(yè)帶來(lái)哪些啟示?

　　對于不同的品類(lèi)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的沖擊是不一樣的，對于手機這樣的產(chǎn)品而言，由于不需要太多的售后服務(wù)，完全聚焦于互聯(lián)網(wǎng)是可行的。但對于空調這樣的產(chǎn)品，需要強有力的售后網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行安裝和維修，因此，互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)銷(xiāo)售渠道的沖擊就會(huì )小得多。但是這并不代表聚焦于互聯(lián)網(wǎng)渠道的家電或者空調品牌完全沒(méi)有前途，如果解決了售后服務(wù)的問(wèn)題，互聯(lián)網(wǎng)交易成本相對于傳統渠道低的優(yōu)勢將凸顯出來(lái)。

　　對于傳統家電企業(yè)而言，最大的危機也許并非是對互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)渠道和傳播平臺的忽視，事實(shí)上，包括格力在內的家電企業(yè)都對互聯(lián)網(wǎng)渠道高度關(guān)注。真正的挑戰是，對于那些傳統渠道的領(lǐng)導者而言，如何進(jìn)攻自己。這意味著(zhù)需要企業(yè)推出一個(gè)與自己為敵的家電行業(yè)的小米。而對于小米們而言，除了生產(chǎn)和研發(fā)，龐大的售后服務(wù)體系也是巨大的挑戰。