行業(yè)云平臺將改變中國企業(yè)IT部門(mén)的I&O運營(yíng)模式

為響應“十四五“規劃中關(guān)于推動(dòng)企業(yè)數字化轉型的號召，中國的基礎設施和運營(yíng)（I&O）領(lǐng)導者紛紛在現有的通用（公有/私有/混合）云產(chǎn)品基礎上，開(kāi)始尋找更適合特定垂直行業(yè)領(lǐng)域需求的產(chǎn)品。行業(yè)云平臺（ICP）即是其中一種選擇。此類(lèi)平臺針對某個(gè)垂直領(lǐng)域的需求，結合軟件即服務(wù)（SaaS）、平臺即服務(wù)（PaaS）和基礎設施即服務(wù)（IaaS）等多種云服務(wù)，通過(guò)提供打包式模塊化的業(yè)務(wù)相關(guān)能力以及技術(shù)產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)結果的需求。

ICP負責人角色轉移到業(yè)務(wù)團隊會(huì )改變I&O在云技術(shù)方面的定位、職責和影響力

在中國，目前的通用云服務(wù)負責人時(shí)根據企業(yè)想要實(shí)現的某一種特定上云效果決定的。比如說(shuō)，想要實(shí)現工作負載直接遷移上云，會(huì )安排I&O團隊負責這朵云，而想要完成應用現代化（例如容器化）的企業(yè)，則會(huì )安排I&O團隊和應用團隊共同負責這朵云。在這樣的環(huán)境下，I&O團隊對云影響力屬于中到高的水平。原因在于，通用云產(chǎn)品的驅動(dòng)因素是技術(shù)成果，而I&O團隊屬于技術(shù)決策團隊，擁有必要的技術(shù)能力。

ICP的業(yè)務(wù)結果導向改變了這一局面。ICP側重于業(yè)務(wù)成果，因此業(yè)務(wù)團隊是最合適的負責人。在這種環(huán)境下，I&O團隊所需的技能、角色、責任與影響力會(huì )發(fā)生變化，I&O團隊在ICP中的定位也不同以往。例如I&O團隊在ICP中的角色會(huì )從技術(shù)運營(yíng)延申到業(yè)務(wù)運營(yíng)。同時(shí)，由于技術(shù)團隊并不直接影響業(yè)務(wù)成果，因此I&O團隊在ICP中的影響力會(huì )下降至低到中的水平。

I&O領(lǐng)導者局限于技術(shù)視野，難以發(fā)現ICP的業(yè)務(wù)驅動(dòng)因素、價(jià)值和風(fēng)險

為了推動(dòng)ICP價(jià)值和驅動(dòng)因素評估，企業(yè)I&O領(lǐng)導者可以先考慮業(yè)務(wù)需求，再考慮技術(shù)問(wèn)題，判斷現有系統、能力、流程等能否實(shí)現需求。如果發(fā)現目前的系統、能力和流程無(wú)法支撐ICP，那么I&O領(lǐng)導者可向業(yè)務(wù)領(lǐng)導者提出建議采用ICP。

中國的I&O領(lǐng)導者，尤其是在嚴格監管的行業(yè)和國有企業(yè)工作的I&O領(lǐng)導者，更需要和業(yè)務(wù)團隊一起仔細評估業(yè)務(wù)風(fēng)險。原因在于，這類(lèi)企業(yè)不僅受到董事會(huì )的管理，也受到政府部門(mén)的監督。此類(lèi)I&O領(lǐng)導者在風(fēng)險評估過(guò)程中，一定要檢索、閱讀、理解、接受和運用政府部門(mén)的政策與指導意見(jiàn)。

Gartner建議在風(fēng)險評估中，先梳理現有系統、能力和流程中的各項技術(shù)，然后再結合業(yè)務(wù)觀(guān)點(diǎn)，以確保不遺漏任何風(fēng)險。同時(shí)，始終將注意力放在業(yè)務(wù)驅動(dòng)因素（即驅使業(yè)務(wù)考慮ICP的原因，例如實(shí)現更好的合規成果）上，與業(yè)務(wù)領(lǐng)導者共同評估ICP時(shí)，應專(zhuān)注于探討各項風(fēng)險的業(yè)務(wù)影響。此外，評估過(guò)程中較為具體的技術(shù)問(wèn)題探討應盡量留在IT部門(mén)內部。

I&O、應用和業(yè)務(wù)團隊各自為營(yíng)，局限了ICP創(chuàng )造業(yè)務(wù)價(jià)值的能力

在通用云時(shí)代，國內很多企業(yè)的業(yè)務(wù)、IT基礎設施和IT應用部門(mén)，仍然是各自為營(yíng)的工作方式。同時(shí)，為了實(shí)現IT和業(yè)務(wù)的“協(xié)作”，不同企業(yè)根據其性質(zhì)和文化也采取了不同的方式。例如部分企業(yè)借助業(yè)務(wù)和IT部門(mén)的例會(huì )來(lái)確保IT工作符合業(yè)務(wù)需求，部分企業(yè)則根據需求臨時(shí)組織IT和業(yè)務(wù)部門(mén)的合作。

ICP不太適合使用這樣的方式，因為ICP的設立是為了實(shí)現業(yè)務(wù)目標。I&O領(lǐng)導者應與IT企業(yè)架構團隊或IT領(lǐng)導者共同提倡協(xié)作文化。同時(shí)，I&O團隊需要與業(yè)務(wù)團隊和應用團隊建立跨職能團隊，通過(guò)云計算顧問(wèn)委員會(huì )（CCAC）改善云治理。

此外，采用新的項目執行工作方式也將對此有幫助。例如通過(guò)PDCA模型即“計劃（P=Plan）、執行（D=Do）、檢查（C=Check）、處理（A=Act）”模型來(lái)促進(jìn)合作，實(shí)現業(yè)務(wù)成果（見(jiàn)圖1）。

圖1：PDCA模型