聯(lián)想手機的夢(mèng)醒時(shí)分

　　正是在戰略如此沒(méi)有連續性的前提下，聯(lián)想手機的品牌線(xiàn)非常雜亂。從2011年至2016年，聯(lián)想手機產(chǎn)品線(xiàn)的重大變化就多達四次。

　　2011年至2012年，聯(lián)想的產(chǎn)品線(xiàn)有A系列、P系列、K系列和S系列，分別對應中低端、商務(wù)、高端和時(shí)尚。

　　2013年，聯(lián)想對手機生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行了整合，保留低端線(xiàn)，將P系列和S系列整合，并將高端K系列升級為"Vibe"品牌。

　　2014年至2015年，聯(lián)想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產(chǎn)品線(xiàn)，分別是黃金斗士、樂(lè )檬、S系列、Zuk、Vibe、Motorola六個(gè)產(chǎn)品系列，覆蓋低、中、高三個(gè)領(lǐng)域。

　　2016年以來(lái)，聯(lián)想計劃去除Vibe和Lenovo，只保留Zuk和Moto。其中，Moto專(zhuān)注于國內外高端市場(chǎng)，Zuk為中端市場(chǎng)。

　　如此頻繁變化并且紛繁蕪雜的產(chǎn)品線(xiàn)，是聯(lián)想機海戰術(shù)最直接的顯現。但這一戰術(shù)幾乎沒(méi)有給聯(lián)想手機帶來(lái)任何益處，反而增加內耗、透支品牌價(jià)值，并且讓聯(lián)想手機的結構變得龐大笨重，難以隨著(zhù)市場(chǎng)變化作出快速調整，導致聯(lián)想至今也沒(méi)有建立起明確的手機品牌形象。

　　不過(guò)很顯然，聯(lián)想如今已經(jīng)意識到了品牌線(xiàn)繁雜的問(wèn)題，并著(zhù)手修剪雜枝，專(zhuān)注于Zuk和Moto，這對于聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一次舍小為大的正確選擇，但能否有效執行仍是一個(gè)問(wèn)號。還有一個(gè)不容樂(lè )觀(guān)的因素是，市場(chǎng)幾乎已經(jīng)沒(méi)有空間等聯(lián)想“浪子回頭”了。

　　可以看出，聯(lián)想手機的節節敗退，是眾多戰略錯誤所導致的必然結果，所以Z5的性?xún)r(jià)比路線(xiàn)也是復出的聯(lián)想手機如今可以選的唯一路徑。但是性?xún)r(jià)比是蜜糖的同時(shí)，更是毒藥。這條路上的先行者小米已經(jīng)明顯體會(huì )到了性?xún)r(jià)比提高市場(chǎng)份額的同時(shí)，對品牌定位所帶來(lái)的拖累。

　　但這些問(wèn)題都是聯(lián)想為那丟失的5年所付出的必然代價(jià)，當其他手機廠(chǎng)商在急速前行、開(kāi)疆拓土的時(shí)候，聯(lián)想手機仿若陷入了自己為自己編織的夢(mèng)境，兜兜轉轉、渾渾噩噩、不知今夕何夕。如今回過(guò)頭再看，只要聯(lián)想仍在經(jīng)營(yíng)手機業(yè)務(wù)，那就不得不為此前的戰略失誤買(mǎi)單，而這又將再次考驗聯(lián)想的決心和戰略。

　　缺戰略的聯(lián)想

　　但聯(lián)想的決心從來(lái)都十分容易動(dòng)搖，經(jīng)不起考驗。

　　2007年，是智能手機的元年。在這一年，蘋(píng)果發(fā)布了iPhone，開(kāi)啟了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。也是從這一年開(kāi)始，眾多智能手機品牌如雨后春筍一般冒了出來(lái)，做學(xué)生電腦和電話(huà)機起家的步步高、做mp3的魅族和“退休”無(wú)所事事的雷軍都加入了這股大潮流。

　　就在這個(gè)手機市場(chǎng)百家爭鳴的紅火時(shí)候，聯(lián)想賣(mài)掉了手機業(yè)務(wù)。

　　2008年初，聯(lián)想以1億美元的價(jià)格，將聯(lián)想移動(dòng)全部股權出售給以弘毅投資為首的4家私募基金。聯(lián)想解釋道，出售聯(lián)想移動(dòng)，是為了更加專(zhuān)注在核心業(yè)務(wù)PC上。

　　雖然弘毅投資也隸屬于聯(lián)想控股，但這一出售交易，非常清晰地表明了彼時(shí)聯(lián)想對于手機業(yè)務(wù)的態(tài)度：這是一個(gè)分散注意力的業(yè)務(wù)。

　　不過(guò)，時(shí)間從來(lái)都是最好的“打臉”神器。

　　不過(guò)一年多的時(shí)間，聯(lián)想就反悔了。2009年年末，聯(lián)想集團又將手機業(yè)務(wù)買(mǎi)了回來(lái)，收購價(jià)花了2億美元，是當初轉讓價(jià)的兩倍，用現在的話(huà)說(shuō)，這1億美元的差價(jià)是聯(lián)想繳納的“智商稅”。

　　2013年，小米手機以互聯(lián)網(wǎng)模式異軍突起，并在2014年拿下了超過(guò)6000萬(wàn)臺出貨量的驚人成績(jì)。所以手機廠(chǎng)家都在蠢蠢欲動(dòng)，互聯(lián)網(wǎng)模式一時(shí)成為巨大風(fēng)口。

　　2014年底，聯(lián)想成立了子公司神奇工場(chǎng)，2015年4月發(fā)布了新的手機品牌Zuk，專(zhuān)注于互聯(lián)網(wǎng)渠道。但到了2016年的愚人節，聯(lián)想移動(dòng)將神奇工場(chǎng)收回，意味著(zhù)被寄予“互聯(lián)網(wǎng)模式”重任的神奇工場(chǎng)尚未完成任務(wù)便夭折了。

　　這樣的反復搖擺，發(fā)生在聯(lián)想身上似乎已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了。

　　靠技術(shù)搏出生機的聯(lián)想，在20年前就面臨過(guò)一次意義重大的抉擇。當時(shí)，聯(lián)想在走技術(shù)路線(xiàn)和打造制造業(yè)品牌兩者之間，搖擺不定，這就是此后名聲響亮的“技工貿”和“貿工技”之爭。那一次，聯(lián)想選擇了“貿工技”，就是利用中國制造的優(yōu)勢，實(shí)現盈利，然后反哺技術(shù)研發(fā)，成為高技術(shù)含量的工業(yè)制造企業(yè)。

　　這個(gè)選擇其實(shí)無(wú)可厚非。因為按照當時(shí)的構想，無(wú)論是技工貿還是貿工技，不過(guò)是出發(fā)地不同，最終導向的都是高技術(shù)的工業(yè)制造，可以說(shuō)是殊途同歸。

　　而真正出現問(wèn)題的是聯(lián)想對“貿工技”戰略的貫徹。短視成了聯(lián)想的頭號問(wèn)題，總是容易被短期利益蒙住雙眼，在“貿”的路上越跑越遠、越跑越?jīng)]有耐心，最終離“技”越來(lái)越遠。

　　聯(lián)想2017年財報顯示的研發(fā)費用為12.73億美元(約81億元)，占總營(yíng)收的2.8%。該費用近三年逐年下滑，到了2017年時(shí)這一數字尚不足華為900億元研發(fā)費用的十分之一，為中興130億元的研發(fā)費用的62%。

　　手機業(yè)務(wù)一波三折，研發(fā)投入絲毫不見(jiàn)增長(cháng)，短視的聯(lián)想，錯過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)模式，錯過(guò)了線(xiàn)下擴張，卻沒(méi)有錯過(guò)房地產(chǎn)和投資。

　　從2016年開(kāi)始，聯(lián)想集團開(kāi)始陸續出售地產(chǎn)及地產(chǎn)股權，至今已經(jīng)達到數百億元。今年7月，聯(lián)想控股以14.8億歐元收購盧森堡國際銀行89.936%的股份，Lenovo在聯(lián)想控股中資產(chǎn)占比從54%降至33%。

　　搞房地產(chǎn)，搞投資，聯(lián)想的科技公司名號正在越來(lái)越名不副實(shí)。今年6月，由于股價(jià)長(cháng)期跌幅超過(guò)了世界上的其他任何一家科技公司，香港恒生指數有限公司將聯(lián)想集團將剔除出恒生指數成分股。

　　在如今的科技行業(yè)，尤其是智能手機行業(yè)，產(chǎn)品已經(jīng)成為最關(guān)鍵的元素，各家廠(chǎng)商都在不斷加大研發(fā)投入，拉長(cháng)研發(fā)周期。而在短視的性格特質(zhì)影響下，聯(lián)想看重既得利益和短期收獲，已經(jīng)錯過(guò)了一次又一次風(fēng)口和機遇。反復無(wú)常、搖擺不定，不僅是聯(lián)想手機業(yè)務(wù)的癥結，也是聯(lián)想整體業(yè)務(wù)出現大幅下滑的主要原因。

　　如今，聯(lián)想手機重新出發(fā)，揚帆駛入紅海，與一眾曾和自己同場(chǎng)競技、如今已經(jīng)遙遙領(lǐng)先的對手比拼。這是一場(chǎng)可以預見(jiàn)的硬仗，除非被淘汰出局，不然休想輕易抽身，若沒(méi)有長(cháng)期的戰略投入，聯(lián)想絕無(wú)勝算可言。