先做大后做強 華為成長(cháng)路徑揭秘

　　三、以客戶(hù)為導向

　　“客戶(hù)是我們的衣食父母，絕不能把客戶(hù)關(guān)系看作買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，更不能為了簽署合同直奔一把手而輕視職務(wù)低的客戶(hù)。這既是我們做人的原則，也是做市場(chǎng)必須堅守的原則”--任正非

　　制造業(yè)的服務(wù)水平有時(shí)候比產(chǎn)品價(jià)格或者技術(shù)更加重要。特別是現在很多行業(yè)，產(chǎn)品的性能或者價(jià)格已經(jīng)相差無(wú)幾，誰(shuí)能帶來(lái)更好的用戶(hù)體驗便成為了制勝的關(guān)鍵。華為的很多產(chǎn)品也并不是一開(kāi)始就以技術(shù)領(lǐng)先對手，而往往是“用三流的產(chǎn)品賣(mài)出了一流的市場(chǎng)”，然后在不斷與客戶(hù)溝通反饋的過(guò)程中完善產(chǎn)品的設計，進(jìn)而加深與客戶(hù)的關(guān)系。

　　比如在1998年的黑龍江市場(chǎng)，當時(shí)西門(mén)子、阿爾卡特等電信巨頭只有4、5個(gè)人負責，而華為在黑龍江辦事處員工總數達到220人，分別駐扎在12個(gè)地區營(yíng)業(yè)部。一旦客戶(hù)有任何需求都可以在第一時(shí)間反饋，特別是當設備出現問(wèn)題的時(shí)候，響應時(shí)間的快慢直接決定了客戶(hù)損失的大小。華為通過(guò)這種模式與客戶(hù)發(fā)展成為了可信賴(lài)的伙伴關(guān)系，為日后的長(cháng)久合作打下了堅實(shí)的基礎。

　　更為關(guān)鍵的是，通過(guò)與客戶(hù)保持緊密的聯(lián)系，搜集和獲取大量的用戶(hù)信息，通過(guò)分析與判斷，可以更好的把握未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展方向?！皩拵А痹?999年開(kāi)始成為市場(chǎng)主流業(yè)務(wù)，而華為早在兩年之前已經(jīng)做好了布局，待市場(chǎng)爆發(fā)的時(shí)候便可以順勢而為，先發(fā)制人。

　　相比之下，以技術(shù)為導向的日本制造業(yè)在近幾年的國際競爭中已經(jīng)越發(fā)顯得力不從心。被帶上了“固執、執拗”等帽子。日本企業(yè)總是試圖推銷(xiāo)自己最領(lǐng)先的技術(shù)，而往往忽視了市場(chǎng)是否需要這么先進(jìn)的技術(shù)。領(lǐng)先市場(chǎng)半步是好的，而如果領(lǐng)先的太多，無(wú)人能動(dòng)，確容易事倍功半。從近幾年夏普、JDI等龍頭持續巨虧便可見(jiàn)一斑。

　　四、映射：A股還有哪些“華為”?

　　A股的制造業(yè)板塊中，像華為一樣經(jīng)歷了先做大、后做強的企業(yè)還有很多，比如格力、吉利、?？?、三一等。在起步的時(shí)候都面臨著(zhù)殘酷的國際和國內競爭，但是在市場(chǎng)迅速擴容的階段，能夠抓住機遇，獲得超越行業(yè)平均水平的增長(cháng)，持續擴大市場(chǎng)份額。等到形成一定的規模效應之后，在著(zhù)力打造品牌，進(jìn)軍高端，最后成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　在做大做強的過(guò)程中，這些企業(yè)八仙過(guò)海各顯神通。格力利用自己超強的成本控制能力，通過(guò)打價(jià)格戰，把競爭對手紛紛擠出市場(chǎng)，公司在凈利率最低的時(shí)候不到3%，但是隨著(zhù)競爭格局的重塑，目前已經(jīng)回到了13%以上的水平;吉利從低端車(chē)型做起，在普遍不被看好的情況下收購沃爾沃提升技術(shù)，現在已經(jīng)成為了自主品牌中強有力的競爭者;?？?，在發(fā)展的初期選擇和國內外大的安防系統集成商合作，打入了奧運會(huì )等標志性市場(chǎng)，成功樹(shù)立了品牌形象;三一在行業(yè)爆發(fā)的時(shí)候率先采用信用銷(xiāo)售等策略打開(kāi)銷(xiāo)售渠道并且建立了海外工廠(chǎng)，最終穿越周期，開(kāi)啟了成為全球巨頭的道路。。。

　　華為雖然沒(méi)有上市，但是很多和華為有著(zhù)類(lèi)似基因的公司正在A(yíng)股市場(chǎng)引領(lǐng)風(fēng)騷，華為的成功相信只是一個(gè)開(kāi)始，背后一定會(huì )是中國制造業(yè)的崛起。