先做大后做強 華為成長(cháng)路徑揭秘

　　二、追溯：華為5000億收入之路

　　“有志者事竟成,破釜沉舟,百二秦關(guān)終屬楚;苦心人天不負,臥薪償膽,三千越甲可吞吳”

　　華為的發(fā)展歷程，可以分為三部曲：創(chuàng )業(yè)、變革和國際化

　　1、創(chuàng )業(yè)：自主研發(fā)的靈魂，不為誘惑所動(dòng)

　　華為也是草根出身，第一桶金是通過(guò)代理香港的HAX交換機得到的。當時(shí)任正非在看到交換機市場(chǎng)魚(yú)龍混雜果斷選擇了自主研發(fā)的道路，推出的第一款產(chǎn)品HJD48在價(jià)格上優(yōu)于國外，在質(zhì)量上優(yōu)于國內組裝品牌，很快便成為爆款，一年時(shí)間的銷(xiāo)售額便突破了一個(gè)億，成為華為騰飛的起點(diǎn)。

　　隨后華為開(kāi)始進(jìn)攻程控機市場(chǎng)，與國外巨頭短兵相接，但是因為客戶(hù)變成了專(zhuān)業(yè)性極強的國家電信部門(mén)，華為沒(méi)有名氣和背景的劣勢很快是之陷入困境。很多客戶(hù)熟悉了愛(ài)立信、朗訊等大公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)環(huán)境，在參觀(guān)了華為簡(jiǎn)陋的廠(chǎng)房和設備之后幾乎沒(méi)有人愿意下訂單。在這種局面下，華為確立了“農村包圍城市”的發(fā)展戰略，先從低端客戶(hù)入手，比競爭對手更準確的理解客戶(hù)的需求，生產(chǎn)出更合適的產(chǎn)品，同時(shí)用價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)獲得客戶(hù)的信任。一步一步，華為開(kāi)始在農村市場(chǎng)站穩腳跟。并且在新一代電信技術(shù)“寬帶”來(lái)臨之時(shí)，先知先覺(jué)，提早布局，一舉奠定了自己的行業(yè)位置。

　　華為創(chuàng )業(yè)階段的發(fā)展并不順利，充滿(mǎn)了外部的誘惑。90年代初的深圳正值大變革，股市、樓市接連暴漲，炒股、炒樓讓很多人一夜暴富，許多企業(yè)家放棄了自己原本從事的實(shí)業(yè)，開(kāi)始玩起了資本的游戲。但華為不為之所動(dòng)，反而更集中精力的研發(fā)技術(shù)，成為了時(shí)代的一股清流，也為自己贏(yíng)得了寶貴的發(fā)展時(shí)間。

　　圖5：華為1992-1999年銷(xiāo)售收入

　　數據來(lái)源：華為發(fā)展歷程報告，天風(fēng)證券研究所

　　2、變革：從混沌到有序

　　創(chuàng )業(yè)階段華為的華為采用的是粗放式的發(fā)展模式，很大程度上是依靠任正非的直覺(jué)和膽識抓住機會(huì )。那么從采用IPD管理模式開(kāi)始，華為真正的開(kāi)始了向現代化企業(yè)的轉型，從人治走向法治。

　　華為引入IPD管理模式的背景在于1999年面臨的嚴峻挑戰：

　　1)銷(xiāo)售收入進(jìn)入到加速上升期，2年的時(shí)間增長(cháng)近3倍，但是與此同時(shí)，毛利率卻持續下滑，由45%下降到39%。

　　2) 但是運營(yíng)低下，人居產(chǎn)值和國際巨頭差距明顯

　　3)新產(chǎn)品遲遲不能推出，研發(fā)周期邊長(cháng)

　　4)產(chǎn)品穩定性和可靠性遠不如競爭對手

　　圖6：華為面臨毛利下滑的困境

　　數據來(lái)源：《華為能你也能：IPD重構產(chǎn)品研發(fā)》、天風(fēng)證券研究所

　　圖7：華為人均產(chǎn)值低于競爭對手

　　數據來(lái)源：《華為能你也能：IPD重構產(chǎn)品研發(fā)》、天風(fēng)證券研究所

　　為此，華為從IBM引入幾百位管理專(zhuān)家，5年花費20多億元，深入學(xué)習IPD管理模式，并提出了先固化、再消化、后優(yōu)化的理念，并最終帶領(lǐng)華為走向了世界一流企業(yè)。

　　圖8：IPD之后華為項目周期明顯縮短

　　數據來(lái)源：《華為能你也能：IPD重構產(chǎn)品研發(fā)》、天風(fēng)證券研究所

　　圖9：IPD之后華為產(chǎn)品故障率顯著(zhù)下降

　　數據來(lái)源：《華為能你也能：IPD重構產(chǎn)品研發(fā)》、天風(fēng)證券研究所

　　3、國際化：中國巨人的進(jìn)擊

　　1996年，華為開(kāi)始正式籌劃國際市場(chǎng)的拓展，與開(kāi)拓國內市場(chǎng)最初的方針類(lèi)似，華為從亞、非、拉等第三世界國家入手，積累經(jīng)驗;接著(zhù)攻擊北美市場(chǎng)獲得市場(chǎng)地位;最后依靠口碑實(shí)現對國際市場(chǎng)的全面突破。

　　在亞、非、拉等國家，華為面臨的是已經(jīng)非常成熟的競爭格局，雖然市場(chǎng)空間很大，但是老牌外資企業(yè)都已經(jīng)劃分了勢力范圍。對此，華為提出了打持久戰的方針，做到價(jià)格低、服務(wù)好、質(zhì)量?jì)?yōu)，并且堅持不懈。在3年的蟄伏之后，華為在1999年亞洲金融危機中等來(lái)了機會(huì )，抓住了客戶(hù)普遍追求高投資回報率的心理，憑借比競爭對手低30%的價(jià)格，拿下了東南亞的大片市場(chǎng)。

　　而在北美、歐洲等高端市場(chǎng)，華為清楚的認識到，客戶(hù)選擇的焦點(diǎn)在于設備供應商提供的產(chǎn)品和服務(wù)能否幫助他們提高競爭力和盈利能力。因而一體化的服務(wù)和解決方案便成為華為奮斗的目標。在美國，華為通過(guò)與本土運營(yíng)商3Com合資，在海外建立研發(fā)和服務(wù)中心，交換專(zhuān)利技術(shù)等方式，逐步打開(kāi)了市場(chǎng)。

　　國際市場(chǎng)的成功使得華為徹底穩固了自己在通信行業(yè)第一方陣的位置，并在之后先后布局企業(yè)網(wǎng)、云計算、移動(dòng)設備等領(lǐng)域，將自己從電信設備供應商打造成為了了全能型的IT供應商，向著(zhù)1000億美元收入的目標繼續前進(jìn)。

　　圖10：華為2004到2016年銷(xiāo)售收入

　　數據來(lái)源：華為發(fā)展歷程報告，天風(fēng)證券研究所