從行業(yè)黑馬到主導力量 樂(lè )視電視的破與立

　　當下的彩電行業(yè)，彌漫著(zhù)一股浮躁、茫然的氣息。歷經(jīng)30多年制造經(jīng)歷的傳統彩電企業(yè)，在極速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現了斷代感和不適感，而一批被互聯(lián)網(wǎng)思維洗腦的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，則陷入了“低價(jià)換用戶(hù)”的泥潭中不得自拔。

　　樂(lè )視超級電視的出現，則證明了彩電業(yè)發(fā)展的另一種可行性。通過(guò)“平臺+內容+終端+應用”架構出的生態(tài)系統，在短短3年時(shí)間里爆發(fā)出驚人的能量，讓樂(lè )視電視從不被人看好的行業(yè)黑馬，變成如今行業(yè)引領(lǐng)者和市場(chǎng)領(lǐng)跑者。

　　數據不會(huì )撒謊。從919樂(lè )迷節，到414硬件免費日，從雙11再到618，樂(lè )視超級電視銷(xiāo)量每次都毫無(wú)懸念地穩居行業(yè)第一。跳脫出簡(jiǎn)單硬件博弈、內容比拼的樂(lè )視，正在用一種更大的格局觀(guān)，在破與立的更迭中，演繹著(zhù)生態(tài)化反的奇跡。

　　性?xún)r(jià)比已死，體價(jià)比當立

　　梳理彩電業(yè)的發(fā)展脈絡(luò )可以發(fā)現，彩電在從稀缺品走向大眾消費品的過(guò)程中，企業(yè)和用戶(hù)追求的產(chǎn)品核心價(jià)值在不斷改變。

　　在稀缺品時(shí)代，彩電企業(yè)解決的是產(chǎn)品的“有”“無(wú)”問(wèn)題，滿(mǎn)足的是用戶(hù)“有”的需求，用戶(hù)是沒(méi)有太多選擇的空間和自由的。進(jìn)入大眾消費品時(shí)代，彩電業(yè)集體打破了制造瓶頸，放量的彩電產(chǎn)品擺到用戶(hù)面前時(shí)，性?xún)r(jià)比成為用戶(hù)衡量產(chǎn)品價(jià)值的最重要因素之一。

　　但是，進(jìn)入新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，彩電已經(jīng)不僅僅是單向接收電視內容的硬件載體，而成為具備無(wú)限想象空間的家庭互聯(lián)網(wǎng)最重要入口。比拼硬件性?xún)r(jià)比的時(shí)代，也隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)向縱深發(fā)展逐漸退出歷史的舞臺。

　　硬件是彩電價(jià)值的一部分，但顯然已經(jīng)不是最核心的部分。硬件瓶頸和差異化被逐漸打破后，硬件上運行的軟件、內容、應用、服務(wù)才是用戶(hù)最為關(guān)心的東西。所以，如果思維仍停留在硬件比拼的階段，不僅無(wú)法切中用戶(hù)的核心痛點(diǎn)，更無(wú)法推動(dòng)行業(yè)的創(chuàng )新變革。

　　樂(lè )視電視銷(xiāo)量以每年翻倍的速度激增，且在包括618電商節在內的所有大型線(xiàn)上促銷(xiāo)活動(dòng)中始終位居第一，原因在于樂(lè )視超級電視早已告別了比拼參數、價(jià)格的性?xún)r(jià)比階段，率先邁進(jìn)了體價(jià)比競爭的新階段。

　　樂(lè )視電視主打體價(jià)比有兩大優(yōu)勢：一是定價(jià)優(yōu)勢，硬件負利定價(jià)模式讓傳統制造派難以跟進(jìn);二是生態(tài)資源優(yōu)勢，樂(lè )視視頻、樂(lè )視體育、樂(lè )視手機、易到用車(chē)等內容、應用、服務(wù)資源與電視大屏產(chǎn)生化反，能夠打造全新的用戶(hù)價(jià)值和體驗，而這是傳統制造派和后發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)派都難以模仿的。

　　讓用戶(hù)為核心的內容和服務(wù)買(mǎi)單，而不是為硬件和品牌溢價(jià)買(mǎi)單，這看似是樂(lè )視的行業(yè)顛覆之舉，實(shí)際上卻已經(jīng)成為行業(yè)進(jìn)步的重要推力。

　　終端快速放量，決勝分眾運營(yíng)

　　傳統彩電企業(yè)其實(shí)錯失了太多機會(huì )。在樂(lè )視進(jìn)入彩電行業(yè)之前，海信、創(chuàng )維、TCL、長(cháng)虹、康佳這五巨頭每年的銷(xiāo)量基本在千萬(wàn)臺左右。但他們缺乏擁抱變革的勇氣，并沒(méi)有嘗試將客戶(hù)轉變?yōu)榭蛇\營(yíng)的用戶(hù)。

　　樂(lè )視改變了這一切。對樂(lè )視而言，每一個(gè)購買(mǎi)超級電視客戶(hù)都是一個(gè)高價(jià)值的可運營(yíng)的用戶(hù)。通過(guò)內容服務(wù)的桌面化，樂(lè )視打造了輪播、兒童、購物、游戲、應用等諸多大屏互聯(lián)網(wǎng)入口，通過(guò)分眾運營(yíng)的模式，釋放大屏互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值。

　　這樣的做法是樂(lè )視首創(chuàng )，也最早收割了行業(yè)紅利。據此前樂(lè )視智能終端研究院數據顯示，樂(lè )視超級電視用戶(hù)活躍度極高，日均開(kāi)機率達65%，日均開(kāi)機時(shí)長(cháng)達5.8小時(shí)，日均視頻播放時(shí)長(cháng)4.11小時(shí)，周均點(diǎn)播時(shí)長(cháng)18.9小時(shí)，周均輪播時(shí)長(cháng)5.95小時(shí)，周均游戲啟動(dòng)14.5次。這樣的數字在行業(yè)內都輸首屈一指的。

　　活躍的用戶(hù)帶來(lái)的是廣告價(jià)值的釋放。據了解，樂(lè )視大屏Q1的廣告收入同比去年增長(cháng)了545%;樂(lè )視大屏的廣告主數量同比增長(cháng)了557%;樂(lè )視大屏廣告的Q1周均下單金額突破了1000萬(wàn)。更值得一提的是，樂(lè )視大屏廣告的單客戶(hù)下單金額已經(jīng)突破了2000萬(wàn)，大屏營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值越來(lái)越得到品牌商的認可。

　　與傳統彩電企業(yè)相比，可運營(yíng)的彩電保有量曾經(jīng)是樂(lè )視的劣勢。但目前看來(lái)，樂(lè )視在這方面已經(jīng)實(shí)現了彎道超車(chē)。

　　一方面，樂(lè )視超級電視銷(xiāo)量以每年翻倍的速度激增，今年銷(xiāo)量將突破600萬(wàn)臺，自有品牌的智能電視保有量將超過(guò)1000萬(wàn)臺;另一方面，樂(lè )視入股TCL后，不僅獲得了在彩電供應鏈方面的戰略資源，更獲得了每年千萬(wàn)以上出貨量的TCL彩電的開(kāi)機廣告運營(yíng)權。

　　據4月份數據，TCL已有1300萬(wàn)智能電視家庭用戶(hù)，并保持著(zhù)每年30%的超高增長(cháng)速度，樂(lè )視與TCL合作之后，樂(lè )視將能覆蓋2000萬(wàn)臺大屏以及背后的7000萬(wàn)電視觀(guān)眾，而且是傳統電視較難覆蓋到的高價(jià)值受眾。

　　樂(lè )視+TCL的組合，讓樂(lè )視的可運營(yíng)智能彩電數量躍居行業(yè)第一，在運營(yíng)能力本就具備優(yōu)勢的基礎上，可運營(yíng)終端的數量瓶頸也一舉突破。

　　生態(tài)深入人心，行業(yè)洗牌加速

　　無(wú)論行業(yè)企業(yè)如何質(zhì)疑甚至批判，都已經(jīng)無(wú)法阻擋樂(lè )視電視的上位。垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈+橫向擴展的生態(tài)圈，兩者構成的樂(lè )視生態(tài)將超級電視推上了行業(yè)主導力量的地位。

　　已經(jīng)被樂(lè )視標簽化的生態(tài)二字，從最開(kāi)始被人質(zhì)疑不理解，到現在已經(jīng)開(kāi)始深度影響行業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也被廣大用戶(hù)所接受。

　　但彩電業(yè)的紛雜依然存在。傳統企業(yè)的技術(shù)之爭仍在持續，步樂(lè )視之后殺入這一市場(chǎng)的小米、微鯨、酷開(kāi)、暴風(fēng)、風(fēng)行、CAN等品牌，試圖以更激進(jìn)的價(jià)格戰贏(yíng)得用戶(hù)，贏(yíng)得未來(lái)盈利的可能。

　　筆者以為，樂(lè )視超級電視已經(jīng)收割的生態(tài)的早期紅利，未來(lái)更大的發(fā)展空間仍取決于樂(lè )視生態(tài)的擴張能力和化反效果。七個(gè)子生態(tài)各自的擴張以及子生態(tài)之間的化反，將最終決定樂(lè )視超級電視的最終發(fā)展高度。

　　無(wú)論樂(lè )視超級電視能到達怎樣的高度，行業(yè)新一輪的洗牌期都已經(jīng)到來(lái)。傳統制造企業(yè)在樂(lè )視這條鯰魚(yú)的刺激下，正在做艱難的調整。雖然未必完全跟得上樂(lè )視的腳步，但做個(gè)跟隨者應不是難題。而大量沒(méi)有制造根基，又缺乏協(xié)同作戰資源的互聯(lián)網(wǎng)品牌，在銷(xiāo)量和運營(yíng)兩端都難以突破，很可能在1-2年內快速掉隊、消失。

　　綜合看來(lái)，產(chǎn)品端用體價(jià)比打破性?xún)r(jià)比時(shí)代企業(yè)和用戶(hù)的固化思維，運營(yíng)端舉全生態(tài)之力打破終端數量和運營(yíng)質(zhì)量的瓶頸，行業(yè)方面則在幫助傳統企業(yè)推進(jìn)供給側改革的同時(shí)，加速行業(yè)洗牌和進(jìn)化進(jìn)程，樂(lè )視超級電視在一系列破與立的過(guò)程中，彰顯出了生態(tài)企業(yè)的獨特價(jià)值。