深度剖析華為如何走出“無(wú)人區”的戰略

　　組織：華為軍團如何形成生態(tài)型協(xié)作?

　　上面兩個(gè)章節從實(shí)踐到理論剖析了華為進(jìn)入戰略無(wú)人區的挑戰，其實(shí)背后還有一個(gè)不可忽略的因素就是華為的“鎧甲軍團”面臨新時(shí)代、新使命的應變和適應，這也是整個(gè)華為戰略系統的核心不確定性因素。

　　前一段時(shí)間有一篇關(guān)于華為人薪資的文章被廣泛傳播，其中最吸引眼球的是兩個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)考證的數字，即華為集團年收入超過(guò)100萬(wàn)的員工超過(guò)1萬(wàn)人，超過(guò)500萬(wàn)的員工有千人以上。這個(gè)報道一石激起千層浪，讓年平均工資10萬(wàn)以?xún)鹊暮芏嗌习嘧宸浅Ａw慕。

　　從華為內部人的角度看，一位高管看的很坦然：“年收入500萬(wàn)的老板，很多管理的業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額超過(guò)百億的，相當于一個(gè)創(chuàng )業(yè)板上市公司的創(chuàng )始人的工作內容和強度。500萬(wàn)自然不算多!”

　　“很多人覺(jué)得華為工資高，不過(guò)一些合作伙伴和華為接觸一段時(shí)間之后，也會(huì )感慨于這個(gè)高工資并不好拿，我們的績(jì)效要求確實(shí)很大。”這個(gè)看法代表了大部分華為人的心聲。

　　很多華為人全家都在華為工作，夫妻彼此就是在華為認識的，他們一起享受松山湖的美景，一起交替出差，一起討論任老板的最新講話(huà)，一起反駁外界對于華為的多元解讀。華為人在“奮斗者為本”的公司文化感召下，在凝聚著(zhù)IBM和Hay顧問(wèn)心血的人力資源體系下，有序有組織有執行力地飛速奔跑。

　　這就是本文開(kāi)頭想象的正午太陽(yáng)下的鎧甲軍團。

　　雖然華為大價(jià)錢(qián)聘請全球頂級咨詢(xún)公司專(zhuān)家做了高效完整的組織架構，這個(gè)架構也在有效的運行著(zhù)，但不得不說(shuō)的是——這個(gè)架構是基于“工業(yè)時(shí)代”和“信息時(shí)代”以用戶(hù)為核心的組織設計。如圖6所示，在目前的市場(chǎng)平均水準來(lái)看，這個(gè)架構應該說(shuō)依然領(lǐng)先90%的公司。

　　概括起來(lái)，這個(gè)組織架構是以能力基礎設施為基礎的，內外部BU的協(xié)同，以完成商業(yè)戰略目標和定位。

　　圖6：信息時(shí)代以人為核心的組織架構

　　不過(guò)在智能時(shí)代，這個(gè)架構受AI的影響，則必須出現幾個(gè)根本性的變化，如圖7。

　　第一個(gè)就是最高領(lǐng)導層的重度下沉，這個(gè)領(lǐng)導層相當于華為的EMT執行管理團隊的角色，在2004年11月華為做的最重大的組織架構再造中是把EMT作為最高決策部門(mén)進(jìn)行的垂直管理的組織重構。這個(gè)組織變革是以快速決策和提高執行力為根本出發(fā)點(diǎn)的。

　　但在人機智能時(shí)代，“中央智能決策系統”將成為整個(gè)公司的真正決策中心，在信息時(shí)代我們可以理解為類(lèi)似“大數據決策”，在智能時(shí)代這個(gè)中央智能中心將更加強大和高效。中央智能通過(guò)內部BU的團隊服務(wù)于公司的組織單元支持外部BU的運作，最后整個(gè)公司的用戶(hù)觸點(diǎn)形成社會(huì )化的排布。

　　圖7：智能時(shí)代智能驅動(dòng)的組織架構

　　在這種智能時(shí)代的組織架構設想里，我們還不能對所有公司的組織架構變革做出預判，但很明顯我們會(huì )看到其中的深刻變化：

　　智能化推動(dòng)公司的思想中心從最高層下移到普通管理層或者智能工程師層級;

　　中高層領(lǐng)導者的決策能力最大限度被中央AI替代;

　　整個(gè)組織決策將更加的直接和高效;

　　內部BU和外部BU將無(wú)縫對接;

　　外部BU和社會(huì )化的消費者將納入管理者的視野。

　　這些變化之外，智能時(shí)代可能對公司的領(lǐng)導力提出更高的要求，比如：擁有更多人文思想，擁有清晰的用戶(hù)需求模型化思維，擁有社群的動(dòng)員力，擁有智能應用的全局性思考力。

　　全面智能化還需要最高管理層能夠深刻理解智能應用場(chǎng)景，像Alphabet和Amazon一樣既善于布局云端等基礎設施，又有能力思考消費場(chǎng)景中的用戶(hù)體驗設定，還能在A(yíng)I、機器人等領(lǐng)域對創(chuàng )新公司進(jìn)行果斷和大手筆的投資。由此，從現在清晰的通信、消費電子的組織戰略，華為可能無(wú)需從產(chǎn)品層面描述自己的定位，而像這兩家巨頭一樣從能力的角度描述提供的能力支持。

　　一旦華為進(jìn)入了智能化的競爭通道，可能會(huì )一時(shí)間和全世界最優(yōu)秀的公司成為競爭對手，而且每一個(gè)對手在特定領(lǐng)域的積累都是10年以上的長(cháng)期創(chuàng )新和孵化，而且最有可能的是進(jìn)入了創(chuàng )新狼群的包圍，對于習慣于大兵團作戰的華為，一段時(shí)間可能無(wú)法準確的定義目標和進(jìn)攻方向，因為大型組織的想象力一定是匱乏和單一的。

　　說(shuō)到底，如果鎖定智能戰略，華為的組織需要經(jīng)過(guò)智能化的陣痛，并接受全新的生態(tài)戰略洗禮(智能時(shí)代的高度智能中心特點(diǎn)，驅動(dòng)大型公司必須進(jìn)行生態(tài)化布局)。建議華為推動(dòng)的生態(tài)型組織再造包括以下幾個(gè)維度：

　　1.重構創(chuàng )業(yè)矩陣：通過(guò)創(chuàng )投機制鼓勵應用化創(chuàng )新，并形成圍繞華為中央智能的創(chuàng )業(yè)矩陣;

　　2.植入生態(tài)協(xié)作基因：在通信化、IT化和互聯(lián)網(wǎng)化基因基礎上，強化文化基因，并推動(dòng)多元的生態(tài)型協(xié)作，在生態(tài)中形成新創(chuàng )造的“化學(xué)反應”;

　　3.打造去中心化管控：為了化解系統性風(fēng)險，華為的組織架構可能進(jìn)行社會(huì )化的分拆，不排除個(gè)別業(yè)務(wù)單元通過(guò)融資獨立上市等，不融資不上市等禁忌可能被打破;

　　4.引入資本多元性驅動(dòng)：在堅持制造業(yè)的前提下，這對組織社會(huì )化和小型化的需求，通過(guò)整合社會(huì )資本引入獨特的價(jià)值評價(jià)基因，形成高效的市場(chǎng)化創(chuàng )新孵化機制;

　　5.建設國際化支點(diǎn)：對于智能時(shí)代的全球性布局將推動(dòng)華為對美國、德國、日本為核心的創(chuàng )新基地進(jìn)行更加深度和全面的投資，以保證公司在未來(lái)50年獲得全球性戰略支點(diǎn)保持智能化領(lǐng)先，以抗衡美國最頂尖的智能領(lǐng)導者。

　　這個(gè)過(guò)程對于普通公司而言可能是個(gè)性解放的、華麗的和多彩的，但是對于一個(gè)全球擁有17萬(wàn)員工的華為，可能意味著(zhù)陣痛，甚至壯士斷腕!

　　以上，我們熱切的憧憬和期盼華為成為充滿(mǎn)人文思想的技術(shù)大師，一個(gè)在智能時(shí)代的奠基者，一個(gè)新文明的開(kāi)創(chuàng )者。我們這里試圖尋找和驗證華為的戰略挑戰和盲點(diǎn)，這些都是我們幫助華為在“戰略無(wú)人區”頭腦風(fēng)暴的一部分。

　　與金戈鐵馬的時(shí)代比，未來(lái)的華為應該更加虛懷若谷，更加追求多元文明，應該對人類(lèi)的生活貢獻更多的創(chuàng )造力和驚喜。

　　如果我們再次回歸感性的思維來(lái)總結以上所有的戰略邏輯，概括起來(lái)可以匯集為一句話(huà)：能夠承載巨輪的只有大海，能夠承載英雄的只有人民，能夠超越四季的只有太陽(yáng)。