深度剖析華為如何走出“無(wú)人區”的戰略

　　戰略：華為如何領(lǐng)航人機智能?

　　這是一個(gè)非常直接的問(wèn)題，也是一個(gè)系統性的追問(wèn)。

　　大背景是：從Alphabet(Google母公司)、Amazon、Apple、Facebook、IBM、Microsoft等世界頂尖巨頭，甚至BAT的最新戰略來(lái)看，人機智能時(shí)代勢不可擋，已經(jīng)不需要討論。

　　但這個(gè)問(wèn)題本來(lái)應該最先問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)公司，此刻，任總提出這個(gè)問(wèn)題，這本身就意味著(zhù)華為的戰略性轉變。

　　回答這個(gè)抽象的問(wèn)題之前，我們先總結一下華為在過(guò)去接近30年的成功要素。大體上我們可以概括為五點(diǎn)：第一點(diǎn)是香農和摩爾定律支撐的清晰戰略路徑和可持續戰略預期;第二點(diǎn)是過(guò)去十幾年全球通信行業(yè)作為IT和互聯(lián)網(wǎng)底層基礎設施爆發(fā)式增長(cháng)，擁有需求驅動(dòng)的時(shí)代紅利;第三是軍事化思想支撐的本土化執行力;第四是制度設計優(yōu)勢支撐的人才創(chuàng )造力;第五是研發(fā)驅動(dòng)的戰略紅利以及技術(shù)溢價(jià)。

　　以上粗淺的分析，如果概括起來(lái)，我們可以客觀(guān)的總結為——華為的成功具備時(shí)代性，且依附于時(shí)代，雖然超越了大部分中國企業(yè)的高度，但是依然是商業(yè)軌道上可以預知的成功，華為的屬性是一家商業(yè)領(lǐng)域通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)成功的公司，但并不具備領(lǐng)先者的開(kāi)創(chuàng )性基因。

　　這個(gè)認知很重要，這可以讓我們像任總自己一樣，打破對成功的盲目崇拜，進(jìn)而理性的思考和推理。

　　從上面的成功要素上，我們可以總結的是：華為的成就和中國的全球化紅利高度捆綁，和時(shí)代趨勢高度捆綁。華為目前的兩大推動(dòng)力，第一依然應該是中國在全球化中的核心驅動(dòng)甚至主導地位，由此推動(dòng)深化的全球大規模的通信基礎設施投資;第二應該是把握新時(shí)代新紅利，抓住了消費電子時(shí)代的全新需求。

　　但硬幣的另一面也很清晰，基于戰略成就可能出現的戰略挑戰是：其一，國際市場(chǎng)環(huán)境有可能伴隨著(zhù)中國的復雜國際關(guān)系大環(huán)境發(fā)生逆轉，這一點(diǎn)已經(jīng)從美國對華為的商業(yè)限制展露端倪;其二，信息時(shí)代周期性帶來(lái)的發(fā)展動(dòng)力下降，這里面包括香農和摩爾定律瓶頸的問(wèn)題;其三，智能時(shí)代對組織再造的重大挑戰，工業(yè)化和信息化時(shí)期快速成長(cháng)起來(lái)的華為可能面臨著(zhù)人員過(guò)剩的問(wèn)題，目前這個(gè)挑戰還不明顯，但應該是不遠處的真問(wèn)題?？梢?jiàn)，華為在人機智能時(shí)代到來(lái)的時(shí)刻，本身已經(jīng)走到了發(fā)展的十字路口。

　　如圖1所示，目前，我們看到華為目前的戰略是雙支點(diǎn)排布的。

　　圖1：華為戰略矩陣

　　第一個(gè)支點(diǎn)是通訊能力的基礎設施(也包括企業(yè)級服務(wù))，在這里面圍繞通信包括通信設施、通信設備、云端服務(wù)、通信服務(wù)、芯片能力和OS/AR布局。其中運營(yíng)商服務(wù)依然是華為的主要收入來(lái)源，2015年年報顯示華為在運營(yíng)商業(yè)務(wù)收入為2323.07億元，同比增長(cháng)21%;

　　第二個(gè)支點(diǎn)是計算能力為核心的消費電子業(yè)務(wù)，包括商平臺、物聯(lián)網(wǎng)、廣義消費電子、手機、芯片能力和OS/AR布局。這塊業(yè)務(wù)2015年實(shí)現了營(yíng)收1281.28億，同比增長(cháng)72.9%，站華為整體營(yíng)收的33%。

　　兩者能力重疊的部分是OS/AR的操作系統布局，對此華為認為AR可能是下一代的操作系統，因此投入重金進(jìn)行研發(fā)。另外一個(gè)芯片則是被任總看成一個(gè)戰略制高點(diǎn)，全局性戰略的核心，也是重金投入的基礎設施。

　　不過(guò)，由于運營(yíng)商業(yè)務(wù)的傳統慣性，華為總體戰略依然遵循著(zhù)在運營(yíng)商服務(wù)中“上不碰應用，下不碰數據”的禁忌(應用和數據都是運營(yíng)商的生命線(xiàn))。

　　所以，從華為目前的戰略上看，內容屬性的“應用”和“IP”目前是華為第一個(gè)盲點(diǎn)，而數據屬性的“大數據”和“人工智能”是華為的第二個(gè)盲點(diǎn)。

　　而我們如果把華為兩大戰略矩陣交叉的“內容”、“OS”、“芯片”和“數據”歸納為目前這個(gè)戰略矩陣的“黃金通道”的話(huà)，很明顯，華為在最頂端和最底端的兩個(gè)維度是明顯欠缺的。其可能導致的后果是——內容欠缺會(huì )讓華為在未來(lái)3-5年設備增長(cháng)達到頂峰之后受到內容壟斷者(比如樂(lè )視)的猛烈攻擊;數據欠缺會(huì )讓華為在快速發(fā)展中出現價(jià)值管道化現象，失去用戶(hù)粘性，以及失去在智能時(shí)代的巨人資格，就像中國移動(dòng)歷史性地被微信邊緣化。

　　不過(guò)，對于華為而言，這兩點(diǎn)的補足已經(jīng)不僅僅是戰略判斷的問(wèn)題，也是對組織的全新課題和挑戰。內容戰略的本質(zhì)是回歸消費者本身，深入消費者生活場(chǎng)景，配合以創(chuàng )造力的內容生產(chǎn)，這需要構建華為的文化基因填充執行力文化;而對大數據的智能化認知，需要華為讓系統提供更多的“智能應用”，甚至主動(dòng)搶占智能應用的的制高點(diǎn)。

　　如果華為戰略性地彌補圖1展現出的天花板和基礎的瓶頸，其戰略不應該僅僅是補足的問(wèn)題，而應該是全面過(guò)渡到智能時(shí)代的“智能金字塔生態(tài)”戰略，這是一個(gè)不小的顛覆。如圖2：

　　圖2：“智能金字塔生態(tài)”戰略矩陣

　　“智能金字塔生態(tài)”戰略模型是來(lái)描述智能時(shí)代的完整戰略矩陣，包括AI戰略、內容戰略、計算戰略和通信戰略四個(gè)維度，分別是金字塔的四個(gè)面。其中“通信戰略”是最底層的基礎，而“AI戰略”是最核心的切面，“內容戰略”其次。在這幾個(gè)戰略層次里，我們對標華為目前的戰略矩陣，可以清晰地看到其中的空白點(diǎn)、挑戰點(diǎn)和風(fēng)險點(diǎn)，如下：

　　AI戰略：AI戰略包括AI級應用、AI數據、AI芯片、AI資產(chǎn)四個(gè)維度，對于華為來(lái)說(shuō)，AI戰略是人機智能時(shí)代的核心。能否通過(guò)類(lèi)似滴滴打車(chē)一樣的AI級應用創(chuàng )造AI數據?能否通過(guò)AI芯片提高AI資產(chǎn)的轉換效率?這兩個(gè)都是AI戰略的核心問(wèn)題。簡(jiǎn)單說(shuō)，AI戰略是四維金字塔戰略最重要的剖面，而這里面的制高點(diǎn)AI級應用正是華為的傳統戰略所回避的戰略盲點(diǎn);

　　內容戰略：“內容戰略”包括內容技術(shù)、內容平臺、內容機制和內容IP四個(gè)維度，像樂(lè )視這樣的企業(yè)，在內容IP上本身已經(jīng)具備了絕對的優(yōu)勢，并且正在通過(guò)生態(tài)戰略的會(huì )員制放大這種優(yōu)勢，而且在樂(lè )視網(wǎng)的平臺屬性、樂(lè )視影業(yè)的內容生產(chǎn)屬性以及樂(lè )視投資關(guān)注的內容技術(shù)屬性上都在大踏步向前。這個(gè)優(yōu)勢有可能是不可逆的，而且是根植于戰略基因的，如果華為在未來(lái)3年之內不能很好地解決生態(tài)中的內容問(wèn)題，在可預見(jiàn)的超越蘋(píng)果的銷(xiāo)量之后反而可能面臨更大的內容空洞化挑戰，屆時(shí)終極PK也許會(huì )真正上演，可能就是賈躍亭所言的“內容會(huì )員+免費手機”PK華為的“極品手機”。因此，內容戰略對于華為來(lái)看，是消費者BG擁抱消費者戰略決斷力的重要考驗;

　　計算戰略：計算戰略包括手機終端、消費電子&物聯(lián)網(wǎng)、OS/AR&云服務(wù)和機器人，是一個(gè)泛消費電子到機器人智能的立體計算體系。華為的計算戰略的版圖是典型的產(chǎn)品載體思維，以手機為核心。而廣義的計算戰略大生態(tài)可能包括手機、筆記本電腦、電視、智能家居和智能汽車(chē)幾個(gè)維度的大計算生態(tài)。百度的李彥宏在2016年6月8日的百度聯(lián)盟峰會(huì )上，將無(wú)人駕駛汽車(chē)稱(chēng)作“一臺帶輪子的電腦”，并預言五年內無(wú)人駕駛將成為現實(shí)。從這個(gè)理解上看，華為的計算戰略是明顯缺少現象力，并且落后于BAT的，僅僅專(zhuān)注于手機是否會(huì )面臨三星同樣的盛極而衰的命運，這都是很現實(shí)的戰略挑戰;

　　通訊戰略：通訊戰略包括通信設施、通信芯片、通信設備和通信服務(wù)，這幾點(diǎn)是傳統通訊行業(yè)的基礎，也是整個(gè)思維金字塔的基礎架構。結合華為而言，2015年華為的運營(yíng)商業(yè)務(wù)增速已經(jīng)下滑到20%，這幾乎是一個(gè)臨界點(diǎn)的數值，可以預見(jiàn)的還包括——全球運營(yíng)商對于4G和5G的大規模商用基本都設計在2020年之后，也就是說(shuō)在2016年-2020年這5年期間，華為最好的結果是維持20%左右的增長(cháng)，但肯定會(huì )面臨很大的挑戰。這個(gè)挑戰中，還包括中國強勢崛起過(guò)程中可能與希望帶來(lái)的市場(chǎng)摩擦以及可能面臨著(zhù)西方國家制裁和限制等因素。所以智能時(shí)代的這個(gè)維度華為的潛力是很難進(jìn)一步爆發(fā)的。

　　由此，目前整個(gè)“智能金字塔生態(tài)”的戰略制高點(diǎn)是手機終端、AI級應用和內容IP，這也是進(jìn)攻戰略中的兵家必爭之地，華為只搶占了手機一個(gè)。而四個(gè)戰略突破口的“通信服務(wù)”、“機器人”、“AI芯片”和“內容技術(shù)”是防守型的戰略底線(xiàn)，智能時(shí)代的巨頭必須在戰略底線(xiàn)上擁有核心競爭力，這些在華為的基礎研究部門(mén)都有涉及，但除了通信服務(wù)和AI芯片(目前的芯片業(yè)務(wù)，但并未完全具備AI能力)外，對內容的技術(shù)和機器人的研究并沒(méi)有重大的突破。也就是說(shuō)，華為在智能時(shí)代生態(tài)戰略中的布局并沒(méi)有完全展開(kāi)和夯實(shí)。

　　華為的戰略目前依然在迭代中，并且具有明顯的戰略盲點(diǎn)，或者說(shuō)是“戰略弱點(diǎn)”。如果華為不能有效地建立更加立體的戰略模型，可預見(jiàn)的瓶頸應該會(huì )出現在兩個(gè)時(shí)間窗口，第一個(gè)是全球銷(xiāo)量超越蘋(píng)果之后，在維護整體生態(tài)競爭力上將面臨巨大挑戰;第二個(gè)是總體信息時(shí)代計算能力進(jìn)一步進(jìn)入瓶頸(也就是任總所言的摩爾定律、香農定理臨界點(diǎn))之后，華為目前的戰略將進(jìn)一步走上巔峰，但眼前的景象將從“戰略無(wú)人區”變?yōu)?ldquo;戰略懸崖”。

　　目前，已然是華為的鼎盛時(shí)期，但這個(gè)鼎盛顯然是針對“工業(yè)文明”和“信息文明”的，相對于“智能文明”，正如任總所言，華為迷茫且沒(méi)有做好充分的準備。領(lǐng)航人機智能時(shí)代面臨著(zhù)戰略布局、理論基礎、組織架構等系統化的挑戰，華為人即使有了一定的心理準備，但戰略基因的轉變挑戰的難度必然超出目前已知的判斷。

　　但這次落地更需要夢(mèng)想和想象力。