聯(lián)想華為手機風(fēng)云：南北兩強同一戰場(chǎng)不同命運

　　羅永浩試圖通過(guò)個(gè)人魅力和影響力為其品牌背書(shū)，影響到年輕人，華為則成功地影響到商務(wù)精英人群。很多中高端商務(wù)人士或多或少對任正非管理華為公司的心得有一些了解。任正非的企業(yè)家個(gè)人魅力一度程度上也投射到華為手機品牌之上。有人戲稱(chēng)很少在媒體前露面的任正非是全國商界最大自媒體人。他的一些文章，如《華為的冬天》、《一江春水向東流》等傳誦甚廣、影響久遠。華為手機購買(mǎi)者不少可以稱(chēng)為“任粉”或“非絲”。

　　最終，在2014年10月之后的一年里，Mate 7抓住三星產(chǎn)品乏力空當，以及國內一些機構對過(guò)度依賴(lài)蘋(píng)果的抵制，一舉賣(mài)到700多萬(wàn)部。在此期間很多追隨者跟進(jìn)生產(chǎn)類(lèi)似Mate 7的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品背后無(wú)法生造出一個(gè)任正非來(lái)。

　　對華為手機品牌，Mate 7具有里程碑意義。2013年，華為手機用戶(hù)凈推薦值(NPS)是負24%，2014年變成正43%。Mate 7上市之后，華為旗下的產(chǎn)品凈推薦值全線(xiàn)增高。Mate 7本身的凈推薦值，剛上市的時(shí)候是70%左右，2014年11月達到79%，超過(guò)之前最高的榮耀6(60%)。這是Mate 7后來(lái)溢價(jià)銷(xiāo)售的主要支撐。Mate 7產(chǎn)品經(jīng)理李小龍也獲得晉升。

　　這款產(chǎn)品還改變了華為消費終端國內與海外銷(xiāo)售占比。據中國區前CMO楊柘稱(chēng)，在2012年他剛入職華為時(shí)，華為中國區銷(xiāo)售額占比約在13%。截至2015年10月楊柘離開(kāi)華為去TCL，“中國區銷(xiāo)售占比達到70%”。

　　得益于P8和Mate 7的熱銷(xiāo)，華為終端部門(mén)2015年上半年完成了全年任務(wù)，一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩。絕少談到利潤的余承東，在一次采訪(fǎng)中透露5個(gè)月完成了全年目標。

　　2015年12月22日，華為終端部門(mén)在東莞松山湖凱悅酒店，慶祝全年手機發(fā)貨量達1億臺，每一秒出貨3臺手機。中國區銷(xiāo)售量取代三星，成為國內第一名。從2010年的300萬(wàn)臺，到2015年的1億臺，只用5年時(shí)間，華為手機的出貨量增長(cháng)了30倍。這風(fēng)頭遠勝小米。早期智能手機行業(yè)處于成長(cháng)階段，小米主打性?xún)r(jià)比，讓年輕人買(mǎi)得起配置不錯的手機。但是沒(méi)有價(jià)格門(mén)檻的品牌終究缺乏區隔度和內在活力。到2014年，手機行業(yè)進(jìn)入換機時(shí)代，手機購買(mǎi)者需求升級，更在意品質(zhì)以及品牌所賦予的內涵，華為順勢而起。

　　2014年，華為的研發(fā)投入占全年營(yíng)收比例達14.2%。目前在中國、德國、瑞典、俄羅斯、印度等多地設立16個(gè)研究所。華為專(zhuān)利申請總量達76687件，其中與終端相關(guān)的專(zhuān)利多達18000件。除了手機中自主研發(fā)的芯片，還在全球首創(chuàng )指關(guān)節雙擊截屏技術(shù)運用。Mate 8還增加了語(yǔ)音接聽(tīng)電話(huà)、名片識別、出國專(zhuān)用的天際通功能，進(jìn)一步契合了高端商務(wù)人士的需求。

　　一樣的噪音，不一樣的結果

　　2015年6月3日，聯(lián)想移動(dòng)宣布劉軍不再負責MBG，由陳旭東接任。隨后，聯(lián)想集團CEO楊元慶評價(jià)，“你們拿榔頭敲都敲不醒，太慢了，在錯失機會(huì )?！?/p>

　　這個(gè)決定讓傅盤(pán)峽確認柳傳志對楊元慶的影響力已經(jīng)沒(méi)有了?！叭绻皇沁@樣，劉軍就不會(huì )下課?！睂?shí)際上，柳傳志已經(jīng)好幾年不參加聯(lián)想集團大會(huì )，精力更多放在聯(lián)想控股上。

　　時(shí)間往前推一年半，聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。后者3500名員工、2000項專(zhuān)利，以及品牌和商標、全球50多家運營(yíng)商的合作關(guān)系都歸入了聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團，由劉軍執掌。摩托羅拉中國區前高管錢(qián)晨告訴《財經(jīng)天下》周刊，聯(lián)想買(mǎi)得劃算。

　　整合是劉軍的強項。劉軍在聯(lián)想威望最高的時(shí)候，是整合IBM PC業(yè)務(wù)的第一年。聯(lián)想PC分為聯(lián)想業(yè)務(wù)、IBM業(yè)務(wù)，在IBM業(yè)務(wù)節節敗退時(shí)，聯(lián)想業(yè)績(jì)節節攀升，那年很多聯(lián)想員工拿到大把獎金，很多人得到提拔。國際化有困難時(shí)，劉軍會(huì )去幫助他們。

　　剛剛開(kāi)始國際化時(shí)，有一次召開(kāi)職能部門(mén)總監以上的會(huì )議，劉軍語(yǔ)重心長(cháng)地說(shuō)，“我們要擁抱整合。你們現在英文不好，我英文也不好，一起學(xué)習。在國際化的過(guò)程中，雖然在不同部門(mén)，我們要互相幫助。中國員工不可以因為語(yǔ)言不好影響職業(yè)發(fā)展?！蹦悄?，也是劉軍，牽頭與HR的人去談，給聯(lián)想中國企業(yè)員工解決企業(yè)年金問(wèn)題。劉軍成為聯(lián)想集團中國區業(yè)務(wù)的精神領(lǐng)袖。如今英雄落馬，震驚之余，卻在意料之中。

　　聯(lián)想收購摩托羅拉，本質(zhì)上是重拾以前PC端并購IBM PC的舊招，聯(lián)想內在核心套路是“貿工技”，先以貿易占領(lǐng)市場(chǎng)，再做加工，最后彌補技術(shù)短板，與華為“技工貿”路線(xiàn)不同。從全球范圍來(lái)看，中國企業(yè)聯(lián)想集團以市場(chǎng)換資本，整合IBM PC業(yè)務(wù)，完成向個(gè)人電腦中高端品牌轉變，是成功的。

　　相同套路復制到手機行業(yè)卻行不通。手機業(yè)以遠快于當年P(guān)C業(yè)的速度發(fā)生變化，聯(lián)想先機已失，而體態(tài)卻顯得龐大臃腫，步伐緩慢，并且已經(jīng)產(chǎn)生了路徑依賴(lài)。與此不同，華為始終保持著(zhù)危機感。任正非曾叮囑下屬，“過(guò)去的成功不是未來(lái)成功的向導，有時(shí)還會(huì )是阻礙?！?/p>

　　2014年初，MBG架構首次調整，劉軍拿下了馮幸，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂(lè )視，其職位由做PC出身的張暉替代，張暉又找來(lái)了楊峻?？上?，此時(shí)小米、榮耀都在急行軍，市場(chǎng)日新月異，張暉重新學(xué)習，時(shí)間成本太高。結果越做越差。

　　聯(lián)想追求市場(chǎng)份額。各銷(xiāo)售區看到低端機好賣(mài)，形成一個(gè)怪圈，高價(jià)手機出來(lái)后，找理由不提貨。張暉任期內發(fā)生過(guò)一起根據芯片定產(chǎn)品的事。在聯(lián)想工作的梁同告訴記者，MBG一位高管來(lái)自高通，高通當年與中國電信有1000萬(wàn)片銷(xiāo)量合同，到年底時(shí)中國電信只銷(xiāo)掉了大概700萬(wàn)片，還有300萬(wàn)片，被聯(lián)想這位高管力促全部采購，用于生產(chǎn)市場(chǎng)上已經(jīng)比較老的機型聯(lián)想A360e。這款手機至今仍有100多萬(wàn)臺的庫存。

　　隨著(zhù)拿下馮幸，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉、供應鏈負責人關(guān)偉一起拿下，致使整合摩托羅拉過(guò)程中完全是一撥新人，既要熟悉MBG以前業(yè)務(wù)，又要整合摩托羅拉，核心骨干基本換茬的情況下，慌亂之極。

　　自然而然，2014年和2015年，聯(lián)想MBG缺乏爆款，業(yè)績(jì)下滑加速。銷(xiāo)量曲線(xiàn)與華為走出完全相反軌跡。華為從2012年開(kāi)始往下走，2013年有點(diǎn)向上，而從P6手機開(kāi)始，到2014年一下子趕上來(lái)，2015年猛漲。而聯(lián)想2012年向上，2013年由低端手機支撐著(zhù)，2014年向下。

　　MBG各種問(wèn)題集中爆發(fā)，傅盤(pán)峽很能體會(huì )到劉軍壓力過(guò)大，“很多時(shí)候，很難有一種置身事外的思考方式，過(guò)于糾纏其中，缺少對業(yè)務(wù)的基礎把握?！钡竭@時(shí)候，劉軍的眼光變得局部，“他會(huì )非常注重每個(gè)條線(xiàn)的數據，然后去推進(jìn)。會(huì )分別與產(chǎn)品研發(fā)、供應和渠道的直接負責人溝通，但是頭緒過(guò)多，難以理清?！闭麄€(gè)2014年，梁同說(shuō)MBG虧損18.5億元。

　　劉軍被“拿下”之前，意識到了產(chǎn)品問(wèn)題以及與其對應的架構。經(jīng)楊元慶提出，在內部推行超級產(chǎn)品經(jīng)理制，試圖打破部門(mén)條框，讓一個(gè)超級經(jīng)理能夠形成端到端的負責。設計、研發(fā)、銷(xiāo)售和運營(yíng)，都由產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)了算，但是在聯(lián)想大組制架構剛性不變的情況下，超級產(chǎn)品經(jīng)理成員都是總監級別，讓這些人推動(dòng)副總裁級別人物，打破條塊大組分割壁壘，“有一堆墻在那里等著(zhù)，搞不定”。

　　“現在的新興業(yè)務(wù)，需要管理的扁平化、組織的柔性化、打破部門(mén)化，但聯(lián)想的組織管理沒(méi)有發(fā)生徹底的變化，更多是項目化與產(chǎn)品化，肯定不行?！备当P(pán)峽說(shuō)。

　　相比聯(lián)想的混亂，華為整齊得像一支沉默的軍隊，只有一點(diǎn)例外——不時(shí)傳出余承東下課的聲音。

　　2014年12月17日上午，在北京麗都飯店，余承東第一次接受《財經(jīng)天下》周刊專(zhuān)訪(fǎng)。他語(yǔ)氣興奮、滔滔不絕地談?wù)撋磉吪笥?、同學(xué)和多年不聯(lián)系的賣(mài)車(chē)給他的業(yè)務(wù)員等等找他要買(mǎi)Mate 7。中途，他看了一下微信或短信，言語(yǔ)立刻變得遲鈍，思路斷絕處會(huì )把一個(gè)簡(jiǎn)單的句子重復三四遍，心事重重，和之前分析Mate 7為何脫銷(xiāo)、為何會(huì )有1000元溢價(jià)銷(xiāo)售時(shí)聲音爽朗、條分縷析的狀態(tài)判若二人。

　　過(guò)了一會(huì )兒，余承東意識到有些不妥，對記者說(shuō)：“你們也看到了，我看完微信就不一樣了。即便今天，我也很艱難，華為內部各個(gè)領(lǐng)導每個(gè)人都對手機有自己的看法。我常常有快堅持不下去的時(shí)候，但我很快會(huì )recover回來(lái)?！?/p>

　　2015年12月3日上午，《財經(jīng)天下》周刊記者去深圳華為總部再次采訪(fǎng)余承東。拿身份證登記完，有人領(lǐng)著(zhù)，進(jìn)入余承東臨時(shí)辦公室所在的A區辦公大樓。四處是棱角分明的柱子，深色的木板裝飾有著(zhù)嚴肅線(xiàn)條，空曠的大堂兩側，整齊劃一地擺著(zhù)綠植，透著(zhù)肅立和紀律感。

　　不過(guò)，余承東臨時(shí)辦公室里的一扇大窗戶(hù)，卻是另一種風(fēng)格。它有著(zhù)西式圓弧頂，窗外另有一層灰色石頭拱門(mén)構成景深，石門(mén)外種著(zhù)像芭蕉一樣的闊葉綠植。拍照間隙，在二樓一間吸煙室里，有位華為老員工告訴記者，早年任正非在重慶讀書(shū)時(shí)對建筑有興趣，這幢建筑和裝修風(fēng)格，任老板有參與。

　　“2015年之前，每年都有各種各樣的噪音。他(任正非)頂著(zhù)各種聲音，讓我繼續干下來(lái)，給我信任和支持。任總是非常了不起的人，有胸懷，他不會(huì )盯著(zhù)你的一點(diǎn)小錯誤，他看大的方面，看大的格局?！庇喑袞|對記者說(shuō)。

　　沒(méi)有家族的家族化企業(yè)

　　2013年底，任正非安排劉江峰進(jìn)入華為終端，讓余承東壓力頗大。而余承東同時(shí)期在華為力推的反腐，又加劇了不安氣氛。劉江峰早期在華為管理過(guò)上萬(wàn)人的研發(fā)隊伍，為華為無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)疆拓土立過(guò)大功，不比今天余承東在華為的地位低，又負責過(guò)澳大利亞等地區業(yè)務(wù)。任正非僅有的幾次接受媒體采訪(fǎng)，就有一次發(fā)生在劉江峰治下的澳大利亞地區。劉江峰到榮耀，按他對本刊記者的說(shuō)法，是走了六七年下坡路后接管的最小的業(yè)務(wù)部門(mén)。在華為準備將終端中國區分給劉江峰管理時(shí)，劉江峰拒絕了。

　　2015年初，劉江峰從華為離職創(chuàng )業(yè)，去做Dmall多點(diǎn)，從線(xiàn)下商超入手，挑戰天貓超市。榮耀在其任職一年間銷(xiāo)售額漲到25億美元。按照這個(gè)節奏走下去，在榮耀一年薪水過(guò)2000萬(wàn)沒(méi)問(wèn)題，再加上股權分紅，就會(huì )更多?！斑@又何必?”王笑松有一次對劉江峰說(shuō)。

　　獲悉劉江峰離職時(shí)，任正非正在歐洲出差，緊急回國與其面談。具體談了什么，劉江峰未對外透露。同樣行動(dòng)起來(lái)的還有楊元慶，他伸出過(guò)橄欖枝，甚至有一度傳聞兩人所購別墅緊鄰。劉江峰或許是考慮到加盟聯(lián)想，等于要同華為對著(zhù)干，拒絕了。他相當低調，對這段往事輕描淡寫(xiě)，告訴《財經(jīng)天下》周刊，“當時(shí)我不是去接劉軍，只是聯(lián)想挖我罷了?！币詣⒔鍖ρ邪l(fā)、品牌和市場(chǎng)的了解程度，再佐以摩托羅拉的技術(shù)資源，加盟聯(lián)想MBG，或許就會(huì )有另一個(gè)故事。

　　聯(lián)想經(jīng)常以分家釋放壓力，而華為的主要壓力在于，隨著(zhù)時(shí)代變換，“大平臺”作戰時(shí)人員有時(shí)存在冗余現象。

　　據華為官方認可的傳記《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》中記載，2000年，華為常務(wù)副總裁、技術(shù)天才李一男以“內部創(chuàng )業(yè)”的形式從華為離職，創(chuàng )立港灣公司，挖走華為研發(fā)和市場(chǎng)體系的上百號核心骨干加盟港灣，全面復制華為的產(chǎn)品路標、技術(shù)架構、組織架構、組織文化、工作方法，“甚至作息時(shí)間都和華為沒(méi)有兩樣”。

　　因為風(fēng)險投資機構進(jìn)入，港灣快速發(fā)展，高峰期年銷(xiāo)售收入超過(guò)10億元人民幣，最終逼迫任正非下令“打港”。為讓港灣有營(yíng)業(yè)額但賺不到錢(qián)，凡港灣所到之處，華為產(chǎn)品以更低價(jià)出售甚至白送。這一戰最終華為慘勝。劉江峰沒(méi)去聯(lián)想，或許是一種幸運。

　　劉江峰離職之后，余承東將做無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)的趙明找來(lái)。他評價(jià)趙明“思路活躍，做事情有條理，與人的溝通能力強。我跟人打交道沒(méi)有他們(何剛與趙明)強”。趙明與何剛早在做無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)時(shí)就是朋友，這時(shí)一起成為余承東團隊骨干。2015年4月，華為東南亞及印度地區總裁楊蜀也走上創(chuàng )業(yè)道路，做互聯(lián)網(wǎng)金融淘金家。7月，華為榮耀副總裁彭錦洲宣布離職，后來(lái)與汪峰一起做耳機。

　　高管不斷離職，華為有了反應，“該加薪的加薪，該漲級別的漲級別，該給股權的給股權?！睏钍裾f(shuō)。而且華為一直有內部輪崗習慣，以往一個(gè)調令必須服從，現在人性化了一些，有兩個(gè)地方可供選擇。

　　但是，調整并沒(méi)有阻止10月份中國區CMO楊柘因合同到期，自愿離開(kāi)華為加盟TCL。楊柘接受《財經(jīng)天下》周刊采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，剛進(jìn)入華為不久，一次余承東率隊向徐直軍做消費者品牌規劃報告時(shí)，徐問(wèn)起華為品牌英文口號“Make It Possible”確定了，中文口號叫什么好。楊柘在北京電話(huà)接入，引用了墨子的“以行踐言”。就此定下，沿用至今。

　　早在2014年九十月份，楊柘感到與華為理念上有沖突，萌生去意。劉江峰獲悉，面談兩個(gè)多小時(shí)勸阻。楊柘曾主策劃過(guò)P6、P7、P8、G7、麥芒、Mate 7和Mate S等多款營(yíng)銷(xiāo)方案。其中，Mate S的主打客戶(hù)群被定義為時(shí)尚和高端商務(wù)人士，而非女性用戶(hù)，而女性用戶(hù)是余承東的既定策略。就華為而言，工程師文化烙印過(guò)深，余承東想讓Mate S和Mate 7成為“兩頭老虎”，“一母一公”，以拓展更多市場(chǎng)。楊柘為此定下了“泰然，水滿(mǎn)則盈”等廣告語(yǔ)，未能執行下去，后來(lái)變成“可圈可點(diǎn)”。對此楊柘不能接受。他覺(jué)得在主導了7場(chǎng)大規模營(yíng)銷(xiāo)戰役，且銷(xiāo)量和溢價(jià)步步走高的情況下，對其苦苦堅持的營(yíng)銷(xiāo)策略“說(shuō)改就改”。而他一直感到處于不被完全信任的尷尬中，最終這成為他出走的觸發(fā)點(diǎn)。

　　一年多后楊柘終于離職，很多人猜測是因為Mate S銷(xiāo)量不佳。楊柘否認這一說(shuō)法，他離職時(shí)Mate S剛上市一個(gè)多月，真正原因是“華為的文化與體制、理念與我的理念不一致”。

　　“做沒(méi)有家族的家族化企業(yè)”是柳傳志的提法，真正付諸實(shí)踐的卻更像是任正非。聯(lián)想柳傳志旗下的子弟兵最終拆分，成立公司上市，任正非卻領(lǐng)著(zhù)華為17萬(wàn)人(終端1.2萬(wàn)人，2014年數據)沒(méi)有上市，以自己獨特的文化銜枚疾行。華為多年形成的文化剛性與職業(yè)經(jīng)理人文化柔性之間需要再尋找平衡。隨著(zhù)萬(wàn)眾創(chuàng )業(yè)時(shí)代到來(lái)，外界的誘惑越來(lái)越大，華為文化傳承適應、保持活力，又到一個(gè)重要關(guān)口。這是留給任正非的挑戰，也是余承東的艱巨任務(wù)。

　　聯(lián)想MBG由陳旭東接手之后，任務(wù)似乎更迫切。他首先開(kāi)始反思之前各種錯誤。比如，以往聯(lián)想有時(shí)過(guò)于強調每款手機必須有三個(gè)以上的創(chuàng )新點(diǎn)，為創(chuàng )新而創(chuàng )新，本身并不一定有價(jià)值。

　　2015年12月18日，在陳旭東發(fā)布完Moto X手機之后，《財經(jīng)天下》周刊向他提問(wèn)，他說(shuō)，“能不反思嗎?”他要求底下的供應鏈部門(mén)如果發(fā)現存貨，要自主地去踩剎車(chē)，而不能再把責任推諉給銷(xiāo)售、研發(fā)等部門(mén)。

　　似乎有百廢待興的樣子。陳旭東開(kāi)始梳理聯(lián)想旗下手機品牌，將摩托羅拉和聯(lián)想的研發(fā)團隊、銷(xiāo)售組織整合在一起，以后在海外采用雙品牌，拉美地區主打中低價(jià)位，由聯(lián)想VIBE品牌主攻，歐美等發(fā)達一些的地方用聯(lián)想MOTO品牌。在國內，則是MOTO、樂(lè )檬和ZUK三個(gè)品牌。劉軍之前力推的高端商務(wù)品牌VIBE淡出。

　　當天會(huì )上聯(lián)想發(fā)布的MOTO X，主要賣(mài)點(diǎn)是耐摔，售價(jià)達5288元，堪比蘋(píng)果手機。如果購買(mǎi)電信合約機，可以獲得話(huà)費補貼2000元。在記者提到售價(jià)趕上蘋(píng)果時(shí)，陳旭東的下屬楊峻接過(guò)話(huà)：“很高興你能聯(lián)想到蘋(píng)果?！?/p>

　　MOTO X此前在美國已經(jīng)發(fā)售，聯(lián)想通過(guò)并購摩托羅拉，獲得了華為一個(gè)目前不具備的相對優(yōu)勢——美國市場(chǎng)。

　　隨著(zhù)華為中國區業(yè)績(jì)攀升、占比加大，進(jìn)一步去海外賺錢(qián)成為迫切任務(wù)。余承東12月份發(fā)郵件，宣布以前從華為離職加盟聯(lián)想的趙科林(Colin Giles)已回歸華為，將幫助華為終端拓展海外渠道和市場(chǎng)。

　　華為一直在海外嘗試拓展，但美國市場(chǎng)不讓進(jìn)，日本以運營(yíng)商為主，法國有文化自豪感，接受外國品牌慢，發(fā)達地區缺了一半。在歐洲，華為終端目前嘗試足球營(yíng)銷(xiāo)，贊助了德國多特蒙德隊、意大利AC米蘭隊和荷蘭阿賈克斯隊，在西班牙則是馬德里競技隊，當地發(fā)貨量一年過(guò)百萬(wàn)臺。華為想把西歐做成文化和語(yǔ)言的橋頭堡，覆蓋拉美、中東、北非等地區。

　　尾聲?不，是新的開(kāi)始

　　2015年9月23日晚，余承東登上清華大學(xué)一個(gè)講臺，起初有些拘謹，越到后面越放得開(kāi)。他講述了做管理、帶團隊的理念，“取法乎上，得乎其中;取法乎中，得乎其下?！薄白值淅镏挥械谝?，沒(méi)有第二?！彼劦脚c日本企業(yè)界牛人孫正義、硅谷牛人谷歌創(chuàng )始人布林的交往，還強調在歐洲工作三年對自身審美品位提高的幫助，后來(lái)用在了手機產(chǎn)品研發(fā)上面。下面華為員工說(shuō)，“老余嗨了?！?/p>

　　這位自幼打架不要命，聽(tīng)著(zhù)岳飛故事長(cháng)大的安徽小縣城青年，上完大學(xué)后，遇上同樣自小聽(tīng)岳飛故事的任正非，歷經(jīng)23年的磨礪，在求開(kāi)風(fēng)氣之先的深圳市，完成人生翻天覆地的變化。清華演講，是屬于他的輝煌時(shí)刻。

　　他有足夠理由感到高興。1995年時(shí)，余承東和李一男都是華為自主研發(fā)史上的里程碑產(chǎn)品程控機C & C08小組成員，后來(lái)李一男是第一個(gè)升副總裁的小組成員，余承東是最后一個(gè)。20年過(guò)去，李一男如今身陷囹圄，余承東還在前線(xiàn)拼殺。華為內部有一句話(huà)叫“烏龜追上龍飛船”，余承東是生動(dòng)詮釋。多年前，華為與中興死磕，現在，華為消費者業(yè)務(wù)的收入已經(jīng)與中興整個(gè)集團相當了。

　　在Mate 7成功之后，華為董事會(huì )進(jìn)行了約兩三個(gè)小時(shí)的討論，決定將消費者終端納入主航道。這是一件大事。以往很多業(yè)內人士覺(jué)得任正非不太看重手機業(yè)務(wù)，華為的手機業(yè)務(wù)起伏過(guò)于大，會(huì )像諾基亞、索尼的手機，說(shuō)不行就不行。

　　余承東和邵洋分析過(guò)，品牌是一把傘，由技術(shù)、供應鏈、營(yíng)銷(xiāo)、渠道等7支傘骨支撐，功能機時(shí)代一批廠(chǎng)家沖到2000萬(wàn)臺一年的業(yè)務(wù)量之后，就會(huì )遇到問(wèn)題，難以繼續。余承東相信華為文化中“自我批判”的基因將會(huì )幫助華為走得更遠。比如線(xiàn)下渠道的弱項，華為現在正力推全國“千縣計劃”改善。

　　華為的主航道是管道業(yè)務(wù)，以運營(yíng)商業(yè)務(wù)為主。管道的水龍頭在哪里?數據流到哪里去了?任正非與華為最終意識到數據是通過(guò)智能手機流出的，如果智能手機的體驗好，消費者愿意消費更多數據流量，會(huì )有益于管道業(yè)務(wù)。為此，他把智能手機也納入了華為主航道，變成公司最主要的業(yè)務(wù)之一。對于余承東而言，好處很明顯，“最近任總調集資源，在銷(xiāo)售服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)團隊等方面，從華為大平臺有一些優(yōu)秀干部來(lái)補充我們的實(shí)力，最近開(kāi)始實(shí)施?！?/p>

　　余承東的清華校友劉軍6月離崗后，低調地賦閑思考，但仍然是聯(lián)想人。最終，他拿定主意告別奉獻了22年人生的聯(lián)想去創(chuàng )業(yè)。 “從哪里跌倒，從哪里爬起來(lái)?！眲④姷囊晃慌笥颜f(shuō)。傅盤(pán)峽得知后卻很意外，他認為手機行業(yè)競爭每每突破底線(xiàn)，劉軍大體上是守底線(xiàn)的“大個(gè)子”、“籃球隊長(cháng)”，并不一定適應沖到前線(xiàn)廝殺。