聯(lián)想華為手機風(fēng)云：南北兩強同一戰場(chǎng)不同命運

　　運營(yíng)商“興奮劑”，吃還是不吃?

　　2013年1月5日，聯(lián)想集團董事局主席兼CEO楊元慶發(fā)送內部郵件宣布，聯(lián)想將在4月1日拆分成Lenovo業(yè)務(wù)集團和Think業(yè)務(wù)集團。其中Lenovo業(yè)務(wù)集團包含聯(lián)想電腦和原MIDH(移動(dòng)互聯(lián)及數字家庭集團)業(yè)務(wù)，由劉軍負責。

　　消息傳出，分析人士認為，劉軍已是聯(lián)想集團未官方宣示的“二號人物”，未來(lái)可能接替楊元慶，成為聯(lián)想第三代掌舵者候選人。因為與柳傳志關(guān)系過(guò)硬，劉軍被稱(chēng)為“儲君”。實(shí)際上，楊元慶生于1964年，只比劉軍大5歲。

　　“這次組織架構調整成為聯(lián)想史上最受詬病的一次?！倍嗄旯ぷ饔诼?lián)想的傅盤(pán)峽痛心地告訴《財經(jīng)天下》周刊。

　　明面上，劉軍由單一主管移動(dòng)業(yè)務(wù)，業(yè)績(jì)上升，獲得了晉升，被賦予更多責任，又兼管了部分PC業(yè)務(wù)。但是隨著(zhù)劉軍的職權增加，原先并列向他負責的曾國璋和馮幸的位置也發(fā)生變動(dòng)，變成負責運營(yíng)商業(yè)務(wù)的馮幸為主，負責開(kāi)放業(yè)場(chǎng)業(yè)務(wù)的曾國璋為輔。手機開(kāi)放市場(chǎng)業(yè)務(wù)后來(lái)成為國內各大手機廠(chǎng)家主戰場(chǎng)，聯(lián)想戰略上卻失去準頭?！皠④姏](méi)有死守開(kāi)放市場(chǎng)業(yè)務(wù)?！备当P(pán)峽認為劉軍在戰略上迷茫，是個(gè)大錯誤。

　　馮幸擅長(cháng)做客戶(hù)關(guān)系，具運營(yíng)商思維，聯(lián)想的人都把他看作楊元慶的嫡系。他向劉軍匯報，而劉軍向楊元慶匯報，組織架構就是如此。坐在“儲君”的位子上，與之前PC時(shí)代的敢想敢沖相比，劉軍不愿意做大的決定。

　　曾國璋則對市場(chǎng)更有洞察力，他操著(zhù)福建普通話(huà)與京東3C負責人王笑松談定了兩樁生意，這是聯(lián)想智能機在互聯(lián)網(wǎng)玩法上的最早嘗試。

　　曾國璋曾提出與京東合作一款Mini Phone，如果按照線(xiàn)下模式，需要定高價(jià)。在京東平臺上，王笑松不希望賣(mài)高價(jià)，而是希望低價(jià)走量。王笑松答應了曾國璋包銷(xiāo)5萬(wàn)臺的要求。當時(shí)這款手機線(xiàn)下賣(mài)1399元，王笑松在網(wǎng)上定價(jià)1099元?！昂雎粤司〇|當時(shí)很小，最終虧了400萬(wàn)，沒(méi)敢和劉強東說(shuō)?！蓖跣λ上颉敦斀?jīng)天下》周刊回憶。

　　那次之后，王笑松心有余悸。2012年，曾國璋又拿出一款K860手機與王笑松談?！皩W(xué)精了，不承諾量，但是承諾一起宣傳，提供推廣位?！弊罱K兩家一起配合，定價(jià)2499元，賣(mài)了20萬(wàn)臺，“比小米貴，賣(mài)得挺好”。王笑松敢賭，劉強東敢信任授權，京東本想乘勝追擊，不過(guò)此類(lèi)積極嘗試隨著(zhù)曾國璋被邊緣化而斷檔，聯(lián)想自此失去互聯(lián)網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )，眼看著(zhù)小米以互聯(lián)網(wǎng)玩法趕超向前。

　　“本來(lái)按馮幸的業(yè)績(jì)表現，在組織結構調整中未必能上位(成為劉軍之下手機最重要的負責人)，但是，馮幸和彭貝力賭對了中國移動(dòng)的補貼政策?！备当P(pán)峽說(shuō)。2013年元旦和春節，中國移動(dòng)花費巨資，做出人傻錢(qián)多的補貼，強推移動(dòng)主導的TD信號3G服務(wù)，以擴充市場(chǎng)份額，“一下子把聯(lián)想的低端手機產(chǎn)品賣(mài)斷貨”。

　　這一定程度上形成對開(kāi)放市場(chǎng)的阻礙，更加掩蓋了聯(lián)想產(chǎn)品實(shí)力不濟、渠道單一等多個(gè)短板。2012年上半年推出的三個(gè)開(kāi)放市場(chǎng)系列產(chǎn)品，隨著(zhù)競爭對手酷派、小米等實(shí)力上升，到下半年迅速走弱。這時(shí)運營(yíng)商業(yè)務(wù)的火爆將馮幸頂了上來(lái)，最終成為劉軍用人最大敗筆?！昂髞?lái)，劉軍最恨的人是馮幸?！备当P(pán)峽認為。位置變化惡果在三亞游艇之旅中尚未呈現，或被有意忽視。

　　曾國璋降為馮幸副手的惡果很快出現。2013年初，TD制式市場(chǎng)興盛，2012年很強勢的聯(lián)通WCDMA制式走弱，開(kāi)放市場(chǎng)上賣(mài)得好的都是TD制式手機，市場(chǎng)份額急劇上升。

　　針對開(kāi)放市場(chǎng)，曾國璋規劃了一款TD手機，但是按照組織架構，應該分給跟隨馮幸的彭貝力，他很不樂(lè )意?！罢f(shuō)是自己的產(chǎn)品、自己的孩子，開(kāi)始找人打架?！备当P(pán)峽說(shuō)。最終，經(jīng)過(guò)內部斗爭，把這款奔著(zhù)3G而去的手機做成了已要被淘汰的2G產(chǎn)品，浪費了TD開(kāi)放市場(chǎng)大約3個(gè)季度的銷(xiāo)售窗口期。

　　彭貝力與曾國璋之爭，“直接把開(kāi)放市場(chǎng)干廢了，開(kāi)放市場(chǎng)之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%?！备当P(pán)峽說(shuō)。這一事件也成為導致事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉與劉軍關(guān)系破裂的“最后一根稻草”，最終為老聯(lián)想人陳文暉含恨離職埋下伏筆。陳文暉與劉軍關(guān)系鬧掰，最大原因是陳文暉認為馮幸不行，劉軍卻偏要用馮幸?！敦斀?jīng)天下》周刊分別聯(lián)系上了陳文暉、彭貝力，但提起這段往事，兩人都表示對往事不再評論。

　　面對運營(yíng)商的麻醉藥，華為卻保持頭腦清醒。華為多年來(lái)處于上游，一直賣(mài)設備給運營(yíng)商，知悉其興衰起伏規律。華為的分析判斷簡(jiǎn)單直接，運營(yíng)商的需求不是最終對用戶(hù)有價(jià)值。華為手機產(chǎn)品線(xiàn)總裁何剛告訴《財經(jīng)天下》周刊，因為堅持至少做1000元以上的手機，“2012年華為至少有2000萬(wàn)臺的穩定生意消失?！睂\營(yíng)商補貼淡定，也就根本不會(huì )有像聯(lián)想那樣的紛亂。

　　何剛認為，“運營(yíng)商補貼是一柄雙刃劍，一方面可以讓你的銷(xiāo)量能夠快速上去，另一方面會(huì )使得市場(chǎng)價(jià)格變得混亂，傷害到渠道?！焙蝿傇谌A為的位置，與馮幸在聯(lián)想的位置大體相當。余承東很清楚自身的優(yōu)勢是帶團隊、管大方向，但是在細節和執行力上，他需要何剛。

　　何剛曾是華為無(wú)線(xiàn)SingleRAN業(yè)務(wù)核心主管之一。這是華為超越愛(ài)立信等國際電信巨頭的決定性武器。2011年底，余承東打算執掌華為終端時(shí)，第一個(gè)打電話(huà)給何剛，要求后者加盟。2012年10月，余將三星中國區品牌部老大楊柘招至麾下，楊柘在三星工作9年，幫助其在中國區占據手機高端位置。除此之外，余承東還力邀渠道專(zhuān)家趙科林、主管供應鏈的藍通明、主管設計的Joon加盟。華為立志趕超蘋(píng)果、三星，亟需全球頂尖人才充實(shí)實(shí)力。

　　以何剛這樣的無(wú)線(xiàn)老員工為班底，并吸收楊柘這樣的外來(lái)人才，余承東迅速搭建起自己的終端豪華團隊。任正非的要求簡(jiǎn)單、明確，要做中高端，要賺錢(qián)，然后就做甩手掌柜去了，具體事務(wù)授權余承東決策和判斷。

　　這種設置給了華為終端部門(mén)更大自由裁決權。在劉軍身邊工作很久的傅盤(pán)峽對比了聯(lián)想與華為的不同狀態(tài)后，非常羨慕華為擁有的自由度和從容、不為小利誘惑?！斑@兩年搏出位的想法占了上風(fēng)，缺少專(zhuān)注和耐心。(聯(lián)想)沒(méi)能像華為那樣去長(cháng)遠布局，有一個(gè)長(cháng)期計劃，非常堅定地投入?！?/p>

　　“告訴我，這是誰(shuí)的原因?”

　　柳傳志總結出管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。搭好班子之后，根據班子成員能力，定下戰略，最后以團隊執行力，實(shí)現戰略目標。

　　就聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)板塊而言，“徒弟”劉軍運用管理三要素，每每顯得力不從心、身不由己，動(dòng)作變形。聯(lián)想是上市公司，每個(gè)季度要出財務(wù)數據，集團管理層對劉軍執掌的移動(dòng)業(yè)務(wù)卻是每個(gè)月“review”一次?！皦毫?lái)自元慶，來(lái)自集團?！备当P(pán)峽說(shuō)。

　　“Review”主要看手機的市場(chǎng)份額、毛利、單價(jià)和盈利等數據?！澳隳芟胂髥?一個(gè)集團的新業(yè)務(wù)，每個(gè)月都需要報告財務(wù)，而且這個(gè)報告人的級別非常高?！甭?lián)想MBG(移動(dòng)業(yè)務(wù)集團)原先有自己的法律、會(huì )計等部門(mén)，后來(lái)都被集團收編，然后通過(guò)集團層面的財務(wù)線(xiàn)，垂直落實(shí)到MBG部門(mén)。

　　大約在2012年初，聯(lián)想集團高級副總裁喬健在一次會(huì )議上說(shuō)，手機作為新業(yè)務(wù)，每個(gè)月做一次review 會(huì )不會(huì )太短期了，是不是可以一個(gè)季度來(lái)一次?這個(gè)建議未被采納。聯(lián)想MBG深入業(yè)務(wù)研討，都需要拿數字來(lái)說(shuō)話(huà)。

　　實(shí)際上，劉軍團隊是從PC部門(mén)帶過(guò)來(lái)的，最大弱點(diǎn)是整個(gè)團隊不懂手機，卻按管理PC的方式來(lái)管理手機。手機與PC看上去都是電子消費品，購買(mǎi)場(chǎng)景差異卻不小。渠道上，聯(lián)想剛進(jìn)入手機業(yè)務(wù)時(shí)，想以全國深入縣級的3萬(wàn)家零售店推銷(xiāo)手機，并不成功，用戶(hù)更喜歡去手機店購買(mǎi)，以至于有一段時(shí)間聯(lián)想店面通過(guò)與電信寬帶合推，開(kāi)展買(mǎi)手機裝寬帶業(yè)務(wù)。

　　“沒(méi)有給出時(shí)間讓這些人學(xué)習，還沒(méi)有開(kāi)始學(xué)習走路，就讓他們跑?！备当P(pán)峽說(shuō)，這是劉軍團隊難以擺脫運營(yíng)商市場(chǎng)依賴(lài)的原因之一。

　　另一個(gè)更重要的原因是產(chǎn)品未長(cháng)遠布局。手機產(chǎn)品很關(guān)鍵，卻沒(méi)有大領(lǐng)導來(lái)盯。短視之處在于不知道真正的客戶(hù)在哪里，更談不上為客戶(hù)奉上好產(chǎn)品。傅盤(pán)峽在私下與華為的朋友交流，知道余承東與負責產(chǎn)品的何剛，多半時(shí)間在研討和定義產(chǎn)品?！叭A為有很多這樣的討論，我們花的時(shí)間少一些。尤其是高層更少花時(shí)間在產(chǎn)品上面?！焙芏嘟邮懿稍L(fǎng)的人都表示劉軍不懂產(chǎn)品。

　　管理層不懂產(chǎn)品可以學(xué)。笨一些的人，學(xué)得慢一些，時(shí)間夠長(cháng)，總能摸著(zhù)門(mén)道?？上?lián)想MBG的組織喪失了學(xué)習能力。

　　聯(lián)想管理層級越來(lái)越多，有總監、高級總監，上面是VP，上面還有SVP，還有EVP，有研發(fā)的VP，有銷(xiāo)售的VP，還有供應鏈的VP、采購的VP，“一堆的P在那兒”。這是患上了大公司僵化病，各個(gè)P之間更多是管好自己事，互相不買(mǎi)賬。

　　姚映佳和常程，都是副總裁，前者管工業(yè)設計，后者主管研發(fā)。兩人有一次當著(zhù)劉軍的面，在會(huì )議上互相指著(zhù)對方鼻子罵設計愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奧運會(huì )“祥云”火炬設計總指導，是聯(lián)想引進(jìn)的第一位設計師，聲名顯赫?！皠④娐?tīng)了說(shuō)，這會(huì )我不聽(tīng)了，你們罵完了再來(lái)找我?！备当P(pán)峽回憶。

　　姚映佳業(yè)務(wù)上并不直屬于劉軍領(lǐng)導，而是屬于聯(lián)想研究院賀志強管轄。也就是說(shuō)，研究院的資源、軟件的資源，沒(méi)有全部用在移動(dòng)業(yè)務(wù)上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，不歸劉軍管，而是歸總裁兼COO蘭奇管。劉軍調動(dòng)公司資源時(shí)有掣肘。

　　姚映佳入職聯(lián)想全得益于劉軍，與劉軍關(guān)系不可謂不鐵，但后來(lái)與劉軍關(guān)系疏遠，與賀志強關(guān)系密切，與楊元慶關(guān)系好。一次在香港開(kāi)會(huì )，姚映佳拿了幾個(gè)手機DEMO(樣品)給楊元慶看，這些DEMO卻是劉軍沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的。劉軍很驚訝。

　　這些跡象讓人懷疑楊元慶把劉軍安在MBG負責人位置上的用意。一種懷疑心理在暗地涌動(dòng)，“本來(lái)就想干掉劉軍，給你一塊難啃的骨頭，啃成了，集團和楊元慶獲益最大;啃不成，就干掉劉軍?！?/p>

　　到了2013年底，MBG業(yè)績(jì)下滑，獨立上市、功成名就的希望渺茫了，代之而來(lái)的是士氣低沉、明哲保身、人人自危。這時(shí)的復盤(pán)會(huì )、總結會(huì )成了互相推諉責任的過(guò)場(chǎng)戲。

　　聯(lián)想有復盤(pán)的優(yōu)秀傳統，楊元慶參加過(guò)，劉軍、馮幸等都匯報過(guò)。傅盤(pán)峽觀(guān)察到復盤(pán)質(zhì)量在下降。他參加過(guò)一些此類(lèi)會(huì )議。但大家說(shuō)問(wèn)題都泛泛而談，難以得出結論。比如手機屏幕采購，使用第二貨源出了問(wèn)題。雖然有過(guò)總結，有過(guò)學(xué)習，就是沒(méi)有改進(jìn)。過(guò)了3個(gè)月，過(guò)了6個(gè)月，仍然沒(méi)有改進(jìn)。

　　“聯(lián)想MBG的業(yè)務(wù)總結會(huì )一般這么開(kāi)：劉軍坐在那里，副總裁(管財務(wù)的)也在那里，大家談著(zhù)問(wèn)題，七八個(gè)副總裁都站在自己的角度看問(wèn)題說(shuō)問(wèn)題，沒(méi)人站在劉軍的角度看問(wèn)題?！甭殬I(yè)經(jīng)理人本位思考已經(jīng)占據了這些人的頭腦。

　　“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！备当P(pán)峽說(shuō)，“這是華為的文化，這種文化在劉軍團隊徹底不存在，甚至出現相反局面，你的錯反而證明我的對?！比绻N(xiāo)售淤貨，供應鏈的人不去踩剎車(chē)，反而會(huì )說(shuō)需求不足，全然忘記大家都在一輛車(chē)上。

　　傅盤(pán)峽與劉軍一起開(kāi)過(guò)多年的會(huì )議，他認為造成如此結果與劉軍的管理方式有關(guān)。劉軍后來(lái)形成了條件反射，一旦出現問(wèn)題，劉軍一般會(huì )問(wèn)：“告訴我，這是誰(shuí)的原因?”卻沒(méi)有想著(zhù)一起追求結果，趕緊把問(wèn)題給解決掉。他不會(huì )說(shuō)，“誰(shuí)給我牽頭解決掉這個(gè)問(wèn)題?！?/p>

　　聯(lián)想高層經(jīng)常review中國區業(yè)務(wù)，手機業(yè)務(wù)歷經(jīng)一年多的下滑，每看一次都比上一次差一截，卻沒(méi)有更高層有所行動(dòng)，也沒(méi)有給出最后改正時(shí)間，更沒(méi)有強力換人?！澳悴挥X(jué)得很奇怪嗎?”傅盤(pán)峽問(wèn)記者。MBG一片混亂，全然找不到老柳管理三要素哪怕一絲影子。

　　“力出一孔、利出一孔”

　　與聯(lián)想不同，華為不是上市公司，這里面既有歷史原因，可能也有領(lǐng)導人任正非的主觀(guān)意志。為遵循三要素，柳傳志不惜以“分封制”來(lái)分流組織壯大之后成長(cháng)起來(lái)的人才。跟隨者楊元慶主管聯(lián)想集團、郭為領(lǐng)銜神州數碼、陳紹鵬擔綱聯(lián)想佳沃。華為則通過(guò)認準航道，集中全力推進(jìn)來(lái)釋放成長(cháng)壓力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

　　華為地處改革前沿深圳，“天高皇帝遠”。為了激勵員工，華為實(shí)施的虛擬股權制度，是特定歷史時(shí)期產(chǎn)物，現在政府已經(jīng)不再批準。憑借這個(gè)制度，華為現有8萬(wàn)員工持股。通過(guò)虛擬的股權分配、獎勵及相應的分紅權，構成華為內在的核心激勵力量。

　　因此，華為涉足手機業(yè)務(wù)時(shí)，不存在聯(lián)想那樣的搖擺?？紤]清楚進(jìn)入之后，必須要在這里打到“糧食”。

　　何剛最初接到余承東邀請時(shí)，與老婆商議過(guò)，要不要去終端再受累?下定決心去是考慮到華為決心進(jìn)入一項新業(yè)務(wù)后，會(huì )全力投入，長(cháng)遠布局，很少半途而廢。

　　最初，何剛接手手機產(chǎn)品線(xiàn)總裁后，努力“把觸角伸到每一個(gè)地方”，與渠道商，與國美、蘇寧等第三方銷(xiāo)售人員談。手機業(yè)務(wù)管理層每年必須去做一天促銷(xiāo)員，工程師則要去維修網(wǎng)點(diǎn)做維修接待，聽(tīng)取消費者抱怨，不去者不許漲薪、漲級別。余承東則四處找手機界人士拜訪(fǎng)、聽(tīng)取意見(jiàn)，迅速補齊自己對2C業(yè)務(wù)的理解。

　　前面幾款手機走中高端失敗后，2013年推出的大屏手機P6讓余承東第一次看到曙光。這款機器4.7英寸屏幕，主打纖薄，厚度只有6.18毫米，特意選在2013年6月18日發(fā)布?！癙6應該是我們轉向成功的第一步?！焙蝿傉f(shuō)。這款定價(jià)2688元的手機在全球賣(mài)了400萬(wàn)臺。因為P6的成功，終端獲得了集團的嘉獎令。

　　余承東的長(cháng)遠目標是做中高端精品手機。對注重技術(shù)研發(fā)、體量龐大的華為而言，中低端手機的稀薄利潤根本無(wú)法支撐技術(shù)研發(fā)成本。沒(méi)有技術(shù)長(cháng)項，就無(wú)法獲得核心競爭力，在眾多廠(chǎng)家中以差異化被人記住。堅持自己研發(fā)處理器，被視為往中高端走的一塊基石?！胺駝t都用跟別人一樣的東西，自己不掌握一些關(guān)鍵技術(shù)，憑什么比別人好?”何剛接受《財經(jīng)天下》周刊采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

　　僅此一點(diǎn)，包括聯(lián)想在內的很多公司都沒(méi)有去嘗試。原因無(wú)他，投資巨大、風(fēng)險巨大。雷軍2011年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)做小米，歷經(jīng)知識產(chǎn)權痛苦之后，2015年開(kāi)始謀劃彌補上游芯片短板，與聯(lián)芯成立松果科技。

　　早在2006年，華為就有了第一款芯片K3。2011年，在此基礎上做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。盡管D2設計不錯，因為K3V2處理器發(fā)熱嚴重，拉低銷(xiāo)量。但是，自研芯片打中高端戰略在華為一直堅持著(zhù)。

　　此后，華為基本每年推出一顆芯片。在K3V2之后，從40納米變成28納米，做出了麒麟910芯片，進(jìn)一步改，做出K3V3，也就是920，拉近與行業(yè)領(lǐng)先水平的差距。再之后，研發(fā)出930，華為第一個(gè)64位的8核處理器，用于2015年推出的P8手機，銷(xiāo)量達到500萬(wàn)臺。用于最新旗艦手機Mate8的是麒麟950芯片，功耗性能比Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地銷(xiāo)售了700萬(wàn)臺，第一次使華為在3000元以上價(jià)位獲得成功。

　　開(kāi)發(fā)芯片的能力讓華為可以更自主地控制手機發(fā)布節奏。同時(shí)，如果外面有好的芯片，華為也可以買(mǎi)，保持對內部研發(fā)海思芯片的壓力。另外，像芯片巨頭高通推出的驍龍810芯片存在發(fā)熱問(wèn)題，坑了國內很多廠(chǎng)家，華為遇到這種問(wèn)題時(shí)不至于受制于人。華為最新旗艦機Mate 8采用了麒麟950芯片，做到16納米工藝商用，比競品驍龍820至少早兩個(gè)月。

　　主芯片之外，華為還涉足電源芯片、GPS芯片和射頻接口芯片等。其中Mate8所用的I5是華為研發(fā)的微核，一天24小時(shí)運行只需要幾毫安電流。用它控制計步傳感器，可以讓主處理器有時(shí)間休息而省電。

　　當然，手機研發(fā)人員也隨著(zhù)任務(wù)而擴張，最早這部分研發(fā)團隊有500人，現在增長(cháng)到3000多人。

　　有了技術(shù)長(cháng)板，盡管余承東喜歡對媒體放炮自壯聲勢，引來(lái)內外不少非議，但卻沒(méi)人會(huì )批評他不懂技術(shù)和產(chǎn)品。何剛評價(jià)余承東具有“工程師氣質(zhì)”，是“最大的產(chǎn)品經(jīng)理”。

　　余承東對產(chǎn)品有自己的判斷和堅持。比如屏幕，有一段時(shí)間手機界追求差異化，搞屏幕配置比拼，從1080P屏升級到2K屏甚至4K屏，余承東表示，1080P已經(jīng)達到人眼極限，“2K屏帶來(lái)色域下降，亮度會(huì )下降?！北M管引來(lái)很多人的批評，他和何剛的團隊并沒(méi)有改變想法，“希望把提升體驗切切實(shí)實(shí)放在用戶(hù)可以感知到的有價(jià)值的地方?！?/p>

　　與蘋(píng)果一樣，華為也把手機工業(yè)設計擺在了最重要的位置。在架構與ID之間要平衡和取舍，比如電池厚薄對于續航時(shí)間和美觀(guān)都有影響?！坝捎嗫偤臀易鲆欢ㄆ胶??！焙蝿傉f(shuō)。

　　為使任務(wù)和權責清晰，華為終端有一套制度上的保證。這源于1998年，華為引入了IBM的管理方法。當年這一方法引起很多華為人排斥，任正非下了死命令，誰(shuí)不聽(tīng)從就下崗、離職、停止漲薪?，F在，余承東組建新團隊，搬過(guò)來(lái)就可以用。

　　按照這套方法，何剛是手機產(chǎn)品線(xiàn)總裁?！巴瑫r(shí)還有研發(fā)的頭、銷(xiāo)售的頭、營(yíng)銷(xiāo)的頭、供應的頭和管服務(wù)的頭等等。這些頭都向余總匯報，包括我。但是產(chǎn)品線(xiàn)又是一個(gè)橫向組織，我要保證產(chǎn)品成功，必須把這些頭串起來(lái)，我就是把他們給串起來(lái)的業(yè)務(wù)主管?！焙蝿傉f(shuō)。

　　華為公司有一個(gè)技術(shù)集成產(chǎn)品管理團隊I(yíng)PMT，是唯一有投資決策權的小組，由十來(lái)位成員組成，組長(cháng)是何剛。在上面，另有一個(gè)戰略決策小組IRB，余承東是組長(cháng)。余承東和何剛領(lǐng)導的小組最終完成對產(chǎn)品定價(jià)、成本、配置、外觀(guān)等方面的決策。

　　盡管內部有爭吵，吵完了定下來(lái)，各方力量就得全力推進(jìn)，不會(huì )出現扯皮、推諉。

　　“兩線(xiàn)作戰，兩匹馬賽跑”

　　2013年，小米“為發(fā)燒而生”、主打性?xún)r(jià)比的手機銷(xiāo)售十分火爆，共賣(mài)掉1870萬(wàn)臺。華為內部經(jīng)過(guò)一番討論，2013年12月16日正式獨立出互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀，對標小米。

　　此前，榮耀2手機主打高速度+長(cháng)待機，解決了很多安卓手機用戶(hù)痛點(diǎn)。榮耀3C同樣是此路線(xiàn)，價(jià)格打到799元，銷(xiāo)量達800萬(wàn)臺。2014年12月，在榮耀6 Plus手機發(fā)布會(huì )和一周年慶典上，喊出口號“為退燒而生”。

　　京東3C事業(yè)部總裁王笑松記得，當初小米剛出來(lái)不久，余承東問(wèn)他如何看小米，他回答，“看好小米。傳統手機廠(chǎng)商渠道成本要30%，華為當時(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)聲音小，量也不大，得要40%，再算上售后服務(wù)成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降價(jià)賣(mài)，還得給價(jià)格保證金。而小米，把這些都打到了5%?！?/p>

　　當時(shí)，京東正在密切注視小米的網(wǎng)上商城，擔心其坐大，成為另一個(gè)賣(mài)3C的平臺，成為競爭對手。京東在手機上非常饑渴，急需出現小米的競爭對手制衡小米。王笑松把手機廠(chǎng)商中的“中華酷聯(lián)”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍，最終考慮了性能、價(jià)格、質(zhì)量等因素，選擇與榮耀、中興等合作。

　　“華為做電商，不夸張地說(shuō)，是同我們一起做的?！蓖跣λ烧f(shuō)。京東從以前幫助華為處理尾貨，進(jìn)一步與華為一起做產(chǎn)品首發(fā)。京東并不排斥華為自己做Vmall網(wǎng)上商城。榮耀獨立第一年，全球出貨量2000萬(wàn)，銷(xiāo)售額24億美元。

　　王笑松心直口快，有時(shí)也會(huì )給榮耀前負責人劉江峰一些定價(jià)上的建議和看法，同劉江峰成為好朋友?！拔覍θA為人印象很好，團隊簡(jiǎn)單，真正的華為人不搞辦公室政治?！蓖跣λ烧f(shuō)。后來(lái)榮耀策略有所改變，價(jià)格不再貼著(zhù)小米的低端機紅米打，而是主打1000元以上的中低端。

　　做榮耀、電商時(shí)，華為內部有人看到華為本身沒(méi)有線(xiàn)下渠道優(yōu)勢，而小米那么火，不如放棄華為品牌，都去做榮耀。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)被余承東堅決否定，理由是中國市場(chǎng)80%的銷(xiāo)售還是靠傳統渠道，電商只有20%。另外，余承東在對標高端的蘋(píng)果和三星，三星的電商賣(mài)的都是低端產(chǎn)品。最終鬧到集團，集團同意余承東“兩線(xiàn)作戰，兩匹馬賽跑”。

　　利用華為P6的成功，余承東有意識地以產(chǎn)品打通線(xiàn)下渠道，慢慢補上渠道短板。梁同(化名)當時(shí)在酷派工作，在濟南調研時(shí)，多次觀(guān)察過(guò)華為促銷(xiāo)員向消費者促銷(xiāo)P6的過(guò)程。

　　一般消費者進(jìn)店，會(huì )點(diǎn)名要買(mǎi)三星或蘋(píng)果，華為促銷(xiāo)員會(huì )推薦他看看酷派的機器，然后又拿出華為P6。消費者一看，覺(jué)得和蘋(píng)果像，“消費者特別奇怪，在看的時(shí)候，我觀(guān)察了幾個(gè)，會(huì )問(wèn)華為是什么企業(yè)，公司沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，然后店員介紹華為是世界500強?！碑敃r(shí)，華為宣傳借力時(shí)強調“不僅僅是世界500強”。接下來(lái)，看做工、用料，價(jià)格2000多元，又是中國企業(yè)，成交。

　　P6之后的P7剛上市時(shí)成績(jì)不太理想。于是營(yíng)銷(xiāo)主推中國芯，一下切中社會(huì )痛點(diǎn)。中國中產(chǎn)階層人數逐年增長(cháng)，比以往富裕，卻越來(lái)越感受到無(wú)形的壓力，正尋找新的希望。國內經(jīng)濟結構調整已喊了十年，投資、出口和消費作為三駕馬車(chē)起著(zhù)拉動(dòng)作用，但過(guò)去粗放投資已經(jīng)走到盡頭，“鐵公基”只剩下高鐵還有一些余地;出口近些年隨著(zhù)人民幣升值、人力成本上升，制造業(yè)風(fēng)聲鶴唳，競爭力有所降低;而消費一直不振，各大市場(chǎng)為國外品牌把守。越來(lái)越多人明白，經(jīng)濟要真正完成轉型，必須要有真正的創(chuàng )新和自主技術(shù)在手。華為品牌的出現適時(shí)地滿(mǎn)足了國人這一需求。

　　很多人在品牌中尋求一種精神認同。產(chǎn)品若夠好，他們不吝惜用手中鈔票支持。至于P7，從康佳來(lái)到華為的ID工程師伍國平的出色發(fā)揮，為市場(chǎng)所認可，銷(xiāo)量最終達到700萬(wàn)部。伍國平的朋友梁同告訴《財經(jīng)天下》周刊，這“救了余承東一命，本來(lái)余承東是要下課的”。據說(shuō)，余承東私人獎勵伍國平200萬(wàn)元。

　　沿著(zhù)類(lèi)似路徑，一直到Mate 7，主打6英寸大屏、指紋安全和4000毫安電池長(cháng)續航能力。最初華為預設銷(xiāo)量是200萬(wàn)部，上市后走俏，備貨賣(mài)斷。余承東趕緊找供應商催貨看料，一機難求沒(méi)有成為阻礙，反而刺激了市場(chǎng)饑渴，放大影響力。華為中高端戰略由此走通。

　　時(shí)任華為終端CMO邵洋2014年接受《財經(jīng)天下》周刊采訪(fǎng)時(shí)，曾分析過(guò)Mate 7站穩高端的原因。華為針對高收入人群，在中國、美國、英國和日本這4個(gè)國家調研，將其進(jìn)一步分為精英人群和高收入穩定人群。精英人群追求自己所買(mǎi)手機的獨立性和特殊性，后者買(mǎi)手機時(shí)更注重安全、不突兀，不需要向身邊的人解釋自己的手機。Mate 7一度賣(mài)斷貨，很多人愿意花錢(qián)等待，或者愿意加價(jià)去買(mǎi)，正是因為成功抓住了第一類(lèi)人。