羅文：富士康內遷折射產(chǎn)業(yè)轉型之難

　　繼上半年員工連續跳樓事件、加薪舉措之后，富士康開(kāi)始實(shí)施“內遷”計劃。8月2日，富士康宣布在鄭州新廠(chǎng)開(kāi)始投產(chǎn)。鄭州肯定不會(huì )是富士康的最后一站——“高成本”的深圳已經(jīng)不適合低成本運行的代工廠(chǎng)立足，富士康將會(huì )把深圳大部分生產(chǎn)線(xiàn)遷往內地。

　　相關(guān)數據顯示，富士康國際(02038.HK)去年上半年出現了首次虧損，凈虧損1870萬(wàn)美元，而不久前其發(fā)布預警公告稱(chēng)，今年上半年虧損額將擴大。內遷顯然是其降低成本、拯救利潤的自救行為。

　　我們應該注意到，在富士康身處困境、業(yè)績(jì)滑坡的時(shí)候，富士康的同城“兄弟”華為、比亞迪正處在上升軌道，業(yè)績(jì)不斷向好。華為在過(guò)去一年多時(shí)間里接連超越阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子，成為僅次于愛(ài)立信的全球第二大電信設備商;在美國知名雜志《財富》7月份公布的2010年“世界500強企業(yè)”最新排名中，華為首次上榜，以年銷(xiāo)售額218.21億美元排名第397位。

　　曾經(jīng)作為富士康的“追隨者”、代工出身的比亞迪，依靠“電動(dòng)汽車(chē)”概念、產(chǎn)品研發(fā)成功和上市，以及“股神”巴菲特的注資，股價(jià)節節攀升，并榮登美國《商業(yè)周刊》評選的2010年度科技企業(yè)百強榜首——盡管比亞迪去年營(yíng)收僅57億美元，遠不如亞軍蘋(píng)果的429億美元，但營(yíng)收增長(cháng)率和股東回報率卻高達50%和246%。

　　這三家同樣位于深圳的國內頂尖企業(yè)，都依賴(lài)“低成本優(yōu)勢”起家，如今卻因為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置不同，命運迥然不同。

　　華為、比亞迪為“中國制造”轉型為“中國創(chuàng )造”樹(shù)立了榜樣和標桿，然而，像華為、比亞迪這樣的企業(yè)畢竟是極少數，大部分中國制造企業(yè)和富士康一樣正面臨同樣的困境和抉擇：是繼續沿著(zhù)低成本的道路前進(jìn)，轉移到人力成本更低的地方去，還是向華為、比亞迪那樣轉型升級到新的利潤高地?

　　兩難選擇

　　雖然從總收入來(lái)看，富士康高于華為、比亞迪，但富士康的利潤率卻遠低于這些品牌企業(yè)。富士康國際的財報顯示,富士康國際的整體毛利率逐年下降，從2007年的9.2%降到2008年的6.9%、2009年的5.9%，而2009年的營(yíng)運利潤率僅有1.9%。相比之下，華為的運營(yíng)利潤率從2008年的12.9%升至2009年的14.1%。富士康的利潤率之低，與它處于全球電子產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈低端環(huán)節有關(guān)，也與近年勞動(dòng)力成本上升擠壓了利潤空間有關(guān)。

　　雖然富士康擁有蘋(píng)果等全球頂級客戶(hù)，但只是這些頂級客戶(hù)的“雇傭工”，缺少話(huà)語(yǔ)權。這是具有勞動(dòng)密集型、低利潤率低附加值特征的中國制造業(yè)的共同弱點(diǎn)。而隨著(zhù)勞動(dòng)力成本的上升，這些勞動(dòng)密集型制造業(yè)賴(lài)以發(fā)展起來(lái)的低成本優(yōu)勢日趨弱化，競爭優(yōu)勢逐步流失——這來(lái)自?xún)煞矫娴尿寗?dòng)力：一是我國建設“和諧社會(huì )”，勞動(dòng)者要求更多地參與分享經(jīng)濟發(fā)展成果，提高薪酬水平是必然趨勢;二是我國人口結構發(fā)生變化，20世紀80、90年后“新生代”勞動(dòng)力的工作偏好發(fā)生變化，低成本勞動(dòng)力供給將由“無(wú)限”轉為“短缺”。在此背景下，如果以富士康為代表的代工制造業(yè)，數萬(wàn)乃至數十萬(wàn)工人在封閉、狹小的區域內工作和勞動(dòng)，薪酬水平偏低，勞動(dòng)強度大，環(huán)境較為惡劣，將導致一系列潛在的社會(huì )問(wèn)題。

　　從“十二連跳”到大舉“內遷”，富士康經(jīng)歷的“多事之秋”從一個(gè)側面表明我國電子信息產(chǎn)業(yè)基于低成本優(yōu)勢的出口導向模式難以支持產(chǎn)業(yè)的升級發(fā)展，轉型迫在眉睫。

　　然而，富士康的內遷也凸顯了產(chǎn)業(yè)轉型升級過(guò)程中的兩難選擇。在產(chǎn)業(yè)轉型的壓力下，富士康再次重復22年前的選擇——以前是從臺灣遷址深圳，這次是從深圳遷往內地。我相信，富士康的選擇也代表了大多數中國制造企業(yè)的選擇：寧愿往人力成本低的地方遷移，也不愿往高端領(lǐng)域轉型。雖然他們清楚單一的內遷方式只能解決眼前困難，要想長(cháng)遠發(fā)展只能走創(chuàng )新升級之路。因為，轉型升級太難!

　　富士康又何嘗不想往產(chǎn)業(yè)鏈的上游轉型延伸?去年富士康曾推出“萬(wàn)馬奔騰計劃”，試圖從零售終端打通品牌。然而，“船大難掉頭”，精于代工模式的富士康，至今沒(méi)有找準品牌和渠道的著(zhù)力點(diǎn)。

　　華為當初居安思危從“貿”向“技”轉型，并在2001年“華為的冬天”巨資壓寶3G，在當時(shí)是不被看好的大冒險。好在華為不是上市公司，任正非一個(gè)人可以說(shuō)了算。王傳福從電池代工跨越到自己“造車(chē)”，也經(jīng)歷了冒險的“一躍”，慘遭股民“用腳投票”。1995年創(chuàng )立的比亞迪在電池代工業(yè)取得絕對優(yōu)勢之后，2003年動(dòng)用2.54億港元收購西安秦川汽車(chē)77%的股份，消息一出，比亞迪遭遇基金“洗倉”，股價(jià)暴跌。經(jīng)過(guò)一兩年的蓄勢調整后，人們才見(jiàn)到比亞迪汽車(chē)的身影。2009年比亞迪汽車(chē)銷(xiāo)量已超過(guò)44.8萬(wàn)臺。

　　無(wú)疑，華為和比亞迪是經(jīng)受了轉型陣痛而轉到新利潤高地的成功者，還有一些企業(yè)在痛苦的轉型征途中，更不乏轉型失敗者。

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，轉型需要具備經(jīng)歷陣痛和風(fēng)險的準備和決心，而從整個(gè)產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展看，轉型升級更是一場(chǎng)深刻的變革，同樣需要承受變革帶來(lái)的陣痛和風(fēng)險：一是產(chǎn)業(yè)轉型會(huì )導致大量的低端勞動(dòng)力丟掉飯碗，導致嚴重的就業(yè)問(wèn)題;二是部分地區產(chǎn)業(yè)空心化或經(jīng)濟發(fā)展停滯的危險。如東莞這樣的城市，代工制造業(yè)一旦大規模外流或轉移，新的支柱產(chǎn)業(yè)又尚未形成，很可能造成整個(gè)城市的經(jīng)濟蕭條，或重演類(lèi)似德國魯爾區曾經(jīng)遇到的危機。

　　如何精準引導、掌控產(chǎn)業(yè)轉型的力度和節奏，是我們當前面臨的一個(gè)巨大挑戰。而如何在兩難困境中作出正確選擇也考驗相關(guān)政府部門(mén)和企業(yè)領(lǐng)導人的智慧和遠見(jiàn)。

　　比如，廣東省在2008年金融危機發(fā)生后就提出了“騰籠換鳥(niǎo)”產(chǎn)業(yè)轉型政策，鼓勵高端產(chǎn)業(yè)入戶(hù)替換傳統低端產(chǎn)業(yè)。該政策未雨綢繆，防止富士康這樣的企業(yè)外遷而導致“籠空鳥(niǎo)不來(lái)”的風(fēng)險。

　　政策引導至關(guān)重要

　　產(chǎn)業(yè)轉型是個(gè)復雜的系統工程，它不單是產(chǎn)業(yè)工程，更是經(jīng)濟工程、社會(huì )工程，離不開(kāi)政府強有力的戰略引導和政策扶持，從我國臺灣省產(chǎn)業(yè)轉型經(jīng)歷以及日本和韓國等產(chǎn)業(yè)轉型經(jīng)歷看，都是如此。

　　我國臺灣省20世紀50年代開(kāi)始采取出口導向戰略，大力發(fā)展勞動(dòng)密集型加工貿易，到80年代初，輕工產(chǎn)品出口在全球居領(lǐng)先地位。1979年，根據當時(shí)經(jīng)濟形勢和發(fā)達國家的經(jīng)驗，宣布重點(diǎn)發(fā)展附加值高、能源密度低的技術(shù)密集型核心產(chǎn)業(yè)，如電子，IT、電機等。到90年代，臺灣地區以半導體、計算機為代表的電子信息產(chǎn)業(yè)已在全球具有舉足輕重的地位。

　　20世紀90年代之后，帶動(dòng)中國臺灣經(jīng)濟飛躍式增長(cháng)的高科技代工業(yè)因人力成本的上升利潤空間越來(lái)越小，出現“代工困境”。為此，進(jìn)入21世紀，臺灣推出了“兩兆雙星”計劃，規劃了臺灣地區核心與新興產(chǎn)業(yè)政策方向，加速產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展。所謂“兩兆”指的是未來(lái)產(chǎn)值分別超過(guò)新臺幣一萬(wàn)億元以上的半導體產(chǎn)業(yè)及影像顯示產(chǎn)業(yè)。近年，臺灣投入非常龐大的資金支持半導體和光電(尤其是液晶面板)產(chǎn)業(yè)成為臺灣的兩兆產(chǎn)業(yè)。而“雙星”則指數字內容產(chǎn)業(yè)及生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)。除了發(fā)展“兩兆雙星”的戰略性產(chǎn)業(yè)，2006年起更推動(dòng)了“品牌臺灣”計劃，政府投入資金或提供融資支持廠(chǎng)商自創(chuàng )品牌或并購國際品牌。在政府戰略導向下，臺灣經(jīng)歷了從發(fā)展加工貿易業(yè)向打造核心產(chǎn)業(yè)的轉型過(guò)程。

　　而日本的產(chǎn)業(yè)轉型則是在政府引導下從突出成本向注重創(chuàng )新轉變。“二戰”結束后，日本充分利用低成本勞動(dòng)力資源，建設出口導向型經(jīng)濟。一方面進(jìn)口海外廉價(jià)原料，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù);另一方面大量出口“價(jià)廉物美”的工業(yè)產(chǎn)品。成本導向的戰略使日本揚長(cháng)避短，有效地克服了戰后初期的困難局面，走上了高速增長(cháng)之路。1973年石油危機后，日本認識到自身資源、能源極度依賴(lài)國外的嚴重性，加之經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，勞動(dòng)力等資源要素價(jià)格上升，成本優(yōu)勢不再，開(kāi)始實(shí)施“科學(xué)技術(shù)立國”新戰略，培育完善自主創(chuàng )新體系，到80年代，日本在電子、電機、汽車(chē)、機械、材料等多個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力全球領(lǐng)先，推動(dòng)日本成為世界第二大經(jīng)濟體。進(jìn)入21世紀后，日本先后推出“e-Japan”、“u-Japan”以及近期的“i-Japan”戰略，旨在使日本成為世界先進(jìn)的IT國家，創(chuàng )新導向戰略進(jìn)入新的階段。

　　韓國的產(chǎn)業(yè)轉型是引導代工企業(yè)向品牌企業(yè)升級。20世紀60年代初，韓國選擇了“以工業(yè)為重點(diǎn)，以出口為導向”的經(jīng)濟發(fā)展戰略，輔之以扶持、培育大企業(yè)、企業(yè)集團的政策。在韓國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，也部分采取了以出口導向為特征的“代工制造”模式，一度在家電、DRAM內存、LCD面板等領(lǐng)域居全球領(lǐng)先地位。20世紀80年代后，韓國三星、LG等品牌大企業(yè)快速成長(cháng)起來(lái)，加之勞動(dòng)密集型代工業(yè)受到中國的挑戰，韓國加快了從“代工+品牌”向“品牌+技術(shù)”的轉型。目前，韓國電子信息產(chǎn)業(yè)基本上由三星、LG兩家大型企業(yè)主導，在手機、LCDTV、半導體、信息家電等領(lǐng)域具備了全球競爭力。

　　我國的產(chǎn)業(yè)轉型升級已經(jīng)上升到國家戰略高度。今年提出了重點(diǎn)發(fā)展新能源、節能環(huán)保、電動(dòng)汽車(chē)、新醫藥、新材料、生物育種和信息產(chǎn)業(yè)七大戰略性新興產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，加速淘汰煉鐵、水泥、化纖等18個(gè)行業(yè)的落后產(chǎn)能。但總體來(lái)說(shuō)，我國的產(chǎn)業(yè)轉型升級剛剛“上路”，推出并落實(shí)配套政策去指引和支持至關(guān)重要。在筆者看來(lái)，在制定政策時(shí)有兩類(lèi)問(wèn)題值得重視：

　　一是產(chǎn)業(yè)生態(tài)與區域政策環(huán)境的配套發(fā)展問(wèn)題。上海市市委書(shū)記俞正聲曾感慨“上海為什么留不住馬云?我們同樣需要思考的是，阿里巴巴為什么生在杭州?華為、比亞迪、騰訊等國內最具有競爭力的企業(yè)為什么多數集中在深圳?誰(shuí)也不能否認，這些企業(yè)的成長(cháng)壯大與它們所處的地域政策、人文環(huán)境和產(chǎn)業(yè)基因有著(zhù)必然聯(lián)系。

　　二是勞動(dòng)力的轉型升級問(wèn)題。如何讓教育改革和人才培訓跟上產(chǎn)業(yè)轉型的需要?如果勞動(dòng)力不轉型升級，產(chǎn)業(yè)轉型就無(wú)從談起;如果低端勞動(dòng)力得不到合適的培訓再就業(yè)，失業(yè)問(wèn)題就難以解決。

　　羅文畢業(yè)于武漢大學(xué)，現任中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院院長(cháng)。