國產(chǎn)手機曇花一現 潰敗源于戰略集體無(wú)意識

　　國內手機廠(chǎng)家日子不好過(guò)，這已經(jīng)不是什么新聞。作為國產(chǎn)手機的領(lǐng)軍人物之一，波導去年不僅銷(xiāo)售額大減，同時(shí)虧損達5.9億元。聯(lián)想到國內其他手機廠(chǎng)商在業(yè)績(jì)上的“集體不作為”，在我看來(lái)，問(wèn)題的原因是手機廠(chǎng)家在戰略層面的集體無(wú)意識。

　　以波導為例，波導近10年的發(fā)展史，基本上就是一個(gè)機會(huì )型的增長(cháng)史。1997年，波導的銷(xiāo)售額是4000萬(wàn)元左右，2003 年首次突破百億，而到2007年卻又下滑到45億。這種過(guò)山車(chē)式的業(yè)績(jì)曲線(xiàn)，基本代表著(zhù)中國手機廠(chǎng)家的典型發(fā)展歷程。

　　當中國成為世界上手機用戶(hù)第一大國時(shí)，中國的手機制造商卻似乎陷入了集體衰退的“泥潭”。

　　國產(chǎn)手機的輝煌：曇花一現

　　波導的10年發(fā)展，大致可以分為三個(gè)階段。

　　第一個(gè)階段是從1997年到2001年。其間，波導的銷(xiāo)售額從4000萬(wàn)元增至20億元，完成了從尋呼到手機的產(chǎn)業(yè)轉移。這是一次很自然也很成功的戰略轉型。波導抓住了手機國產(chǎn)化趨勢，走上了增長(cháng)快車(chē)道。

　　第二階段是2002年到2004年。波導用了3年時(shí)間，銷(xiāo)售額從2001年的20億元，增長(cháng)到2002年的63億元，2003、2004兩年更是突破百億，一舉登上國內手機大王的寶座，達到了波導發(fā)展史上的巔峰。

　　第三個(gè)階段是2005年到現在。2005年，波導銷(xiāo)售額為90億元，但利潤卻巨虧4.7億元，下跌的速度之快，前所未有。2006年波導勉強贏(yíng)利，但2007年又再度巨虧。

　　波導的10年三部曲，清晰地詮釋了國產(chǎn)手機的發(fā)展歷程。波導的第一階段，是國產(chǎn)手機的崛起階段。在這一階段，跨國手機巨頭開(kāi)始對手機的產(chǎn)業(yè)鏈做戰略調整。他們意識到，不可能同時(shí)占領(lǐng)手機的高端和低端市場(chǎng)，于是決定出讓低端市場(chǎng)。

　　國產(chǎn)手機的輝煌時(shí)期應運而生。波導、海爾、TCL、夏新、東信等等，基本上是在一夜之間崛起。

　　波導的第二階段正是國內手機廠(chǎng)商的黃金時(shí)代。通過(guò)產(chǎn)品的外形設計、快速的產(chǎn)品款式更新與低價(jià)，國產(chǎn)手機實(shí)現了發(fā)展的頂峰。也正是在這一階段，國內的一些廠(chǎng)商甚至開(kāi)始兼并一些跨國公司的手機業(yè)務(wù)，如波導與法國薩基姆的合作，TCL兼并阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)等。

　　但中國手機的勝利沒(méi)有持續多久，跨國公司就開(kāi)始反攻了。這一階段是從2005年開(kāi)始的。他們通過(guò)提倡手機的拍照與娛樂(lè )功能，實(shí)現了所謂的技術(shù)領(lǐng)先，典型的是索尼愛(ài)立信與諾基亞的音樂(lè )手機。

　　對國內的手機廠(chǎng)商而言，這并不是一場(chǎng)全無(wú)勝算的戰斗。拍照和音樂(lè )功能的技術(shù)，并非跨國公司的專(zhuān)利，國內的手機廠(chǎng)商一樣可以買(mǎi)到。但當跨國公司開(kāi)打“技術(shù)牌”時(shí)，國內的手機廠(chǎng)商卻失去沖鋒的能力。

　　與此同時(shí)，黑手機也大量入市，搶占低價(jià)手機市場(chǎng)。國產(chǎn)手機的全線(xiàn)衰退就來(lái)臨了。

　　國產(chǎn)手機的失?。杭w無(wú)意識

　　國產(chǎn)手機的失敗，本質(zhì)上不是產(chǎn)品的失敗，而是戰略上的集體無(wú)意識所致。

　　從2006年初開(kāi)始，一些在外觀(guān)上對熱門(mén)品牌手機進(jìn)行模仿的無(wú)牌照手機(俗稱(chēng)“黑手機”)大量出現在市場(chǎng)上，其模仿能力之強，連行業(yè)人士都難辨真偽。沒(méi)過(guò)多久，從模仿中快速積累經(jīng)驗的黑手機廠(chǎng)家甚至開(kāi)始了“自主研發(fā)”，新概念也層出不窮。大屏、手寫(xiě)、電視等概念全部完美地融入到他們生產(chǎn)的手機當中。

　　在這種環(huán)境下，國內手機廠(chǎng)商的反擊措施是進(jìn)行電視直銷(xiāo)。他們開(kāi)始利用電視媒介，進(jìn)行“反復轟炸式”促銷(xiāo)，用各種缺乏事實(shí)支撐的“新概念”、“新功能”，迷惑甚至欺騙消費者。

　　“波導售股夏新賣(mài)樓，國產(chǎn)手機巨頭割腕求存”，這是業(yè)界對目前國內手機廠(chǎng)商的感嘆。昔日手機市場(chǎng)上的龍頭，如今竟淪落到出售股權、變賣(mài)房產(chǎn)的境地。

　　這正是國內手機巨頭們在戰略上迷失的代價(jià)。“優(yōu)秀往往是卓越的敵人，成功往往是更成功的障礙”。手機廠(chǎng)家們只知道抓住機會(huì )，永遠去搶占“第一桶金”。這在時(shí)機對的時(shí)候，當然會(huì )大賺，但大賺的同時(shí)，如果缺乏長(cháng)遠的戰略眼光，結局只能是失敗。

　　以波導為例，波導當年最自豪的是它的銷(xiāo)售網(wǎng)。1999年8月波導開(kāi)始建立自營(yíng)渠道，隨后迅速在全國建立28家分公司和300多個(gè)辦事處，銷(xiāo)售觸角一直延伸到縣、鄉鎮級經(jīng)銷(xiāo)商，全國分銷(xiāo)商達16000余個(gè)，零售點(diǎn)上萬(wàn)個(gè)。龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )在給波導帶來(lái)輝煌的同時(shí)，也為波導接二連三的虧損埋下伏筆。如今波導的新產(chǎn)品無(wú)法占領(lǐng)市場(chǎng)，很大原因就在于其龐大渠道的存貨無(wú)法處置。

　　更可怕的是，在造車(chē)熱掀起的時(shí)候，2004年波導也在汽車(chē)行業(yè)轉了一圈，與南汽成立合資公司，但很快又因為雙方出現了不可調和的矛盾，只好選擇“出走”。

　　縱觀(guān)國內手機廠(chǎng)商幾年來(lái)的節節潰敗，我們可以看出，作為本土企業(yè)，國內手機廠(chǎng)商無(wú)一例外地把主要精力放在了機會(huì )上，即賭機會(huì )，而沒(méi)有足夠的耐心經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，打造品牌價(jià)值。既缺乏自己的核心競爭力，又沒(méi)有為核心能力的打造做足夠的投資，結果必然是整體的衰敗。

　　目前，很多手機廠(chǎng)商又把目光對準了3G，歷史的怪圈會(huì )不會(huì )又重演，我們拭目以待。