殺出重圍 中小型電源企業(yè)路在何方

　　中小型企業(yè)的生存是一個(gè)永遠不能被遺忘的話(huà)題，在弱肉強食的“叢林”法則下，弱小者只能被那些強壯的森林“猛獸”給無(wú)情地吞噬。但歷史的發(fā)展告訴我們一個(gè)千古不變的真理：經(jīng)過(guò)激烈的競爭，最后留下的不是最強大的，而是最適合的?，F在森林中的老虎已是非常罕見(jiàn)，可是嬌小的猴子卻自繁衍至今。同樣，今天的中小型企業(yè)在大型企業(yè)的“十面埋伏”中，也在尋求生存和發(fā)展之道，那么，他們的路在哪里?他們該何去何從?他們如何走出市場(chǎng)危局?

　　殺出重圍 中小型電源企業(yè)路在何方

　　常常見(jiàn)到行業(yè)內的企業(yè)家、經(jīng)銷(xiāo)商在抱怨，電源行業(yè)進(jìn)入的門(mén)檻太低導致行業(yè)混亂、中小企業(yè)過(guò)多，以至于目前行業(yè)內生產(chǎn)能力過(guò)剩，諸多廠(chǎng)家爭搶一個(gè)微利訂單的場(chǎng)面屢見(jiàn)不鮮，導致許多中小企業(yè)在無(wú)利甚至虧損狀態(tài)下運行，更不用說(shuō)依靠自身積累資本進(jìn)行科技投入提升產(chǎn)品附加值，也給行業(yè)發(fā)展帶來(lái)了很大的隱患。

　　走進(jìn)冬天，遭遇十面埋伏

　　原材料漲價(jià)、政策監管加嚴、生產(chǎn)標準不斷升高;出口國外又遭遇人民幣升值、專(zhuān)利保護力度提高……一切的一切，使中小型電源企業(yè)離曾經(jīng)的“幸福生活”越來(lái)越遠。對此有人認為，導致大部分中小企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)徘徊不前、利潤大幅縮水的主要原因是他們沒(méi)有自己的核心技術(shù)、產(chǎn)品品牌、銷(xiāo)售渠道，以給別人做嫁衣為食;其次，以前擁有的低人力成本、原材料成本優(yōu)勢已經(jīng)逐漸減弱甚至變成劣勢。

　　我們知道，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷一個(gè)啟動(dòng)、加速、高速平穩行駛的發(fā)展過(guò)程。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期做大做強成為行業(yè)某領(lǐng)域的佼佼者相對容易。但目前電源行業(yè)無(wú)疑已經(jīng)走過(guò)了啟動(dòng)和加速階段，進(jìn)入了高速穩定的發(fā)展階段。目前，電源企業(yè)高度密集，產(chǎn)業(yè)利潤慢慢減少，由利潤面轉化為利潤區、利潤點(diǎn)。與此同時(shí)，大型企業(yè)進(jìn)行一系列的從產(chǎn)品到市場(chǎng)的強勢擴張，把一部分沒(méi)有競爭優(yōu)勢的中小型企業(yè)淘汰出局，形成高低相間的“生態(tài)區”。

　　在這個(gè)階段，中小型企業(yè)盡管在數量上占據了絕對優(yōu)勢，但在現實(shí)的競爭中卻并無(wú)優(yōu)勢可言。在目前的情況下，中小型企業(yè)實(shí)現“聯(lián)合抗秦”的可能性幾乎很難實(shí)現，只能孤軍作戰。對于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，似乎經(jīng)歷了從生存到發(fā)展，又回到了求生存的狀態(tài)。在這種情況下，保持清醒的頭腦就顯得尤為重要，積極面對現實(shí)，結合自身優(yōu)勢，揚長(cháng)避短，選擇一種適合自己的生存方式。

　　據筆者了解到的數據，目前僅在珠三角地區就分布著(zhù)上千家電源企業(yè)，其中大部分屬于中小企業(yè)，一般只有幾十個(gè)員工、幾個(gè)裝配線(xiàn);銷(xiāo)售團隊就是老板為首的三五個(gè)業(yè)務(wù)員，或者只是為大型企業(yè)做配套和OEM。它們的年銷(xiāo)售額一般在千萬(wàn)美元以下。從《電源世界》所做的市場(chǎng)調查的情況來(lái)看，90%以上的企業(yè)表示生意越來(lái)越難做，70%左右的企業(yè)表示銷(xiāo)量比去年增長(cháng)10%-30%，但利潤不容樂(lè )觀(guān);10%左右的企業(yè)為了尋求更好的發(fā)展空間，搬遷到珠三角邊緣地區甚至退出珠三角，不少企業(yè)在近年內倒閉，百人左右的企業(yè)一夜之間消失已經(jīng)不是新聞，中小型電源企業(yè)似乎在一夜之間走進(jìn)冬天。

　　筆者認為，中小型電源企業(yè)面臨困境的原因主要有以下幾個(gè)方面：一、資金、人才、技術(shù)等等各種資源的缺乏，限制了中小型企業(yè)的發(fā)展;二、大型電源企業(yè)不斷擴充產(chǎn)品線(xiàn)，在銷(xiāo)售通路上對中小型企業(yè)進(jìn)行各種形式的沖擊;三、電荒導致企業(yè)用電限制，對中小型企業(yè)的供貨能力提出挑戰;四、電源行業(yè)淡季和旺季的客觀(guān)存在，對員工的穩定性產(chǎn)生了消極影響。

　　何去何從，結合自身思考

　　通過(guò)新年走訪(fǎng)數家中小型企業(yè)，筆者了解到，大部分企業(yè)面臨的最大困難莫過(guò)于產(chǎn)品滯銷(xiāo)、資金周轉慢、新品研發(fā)不及時(shí)和人才缺乏等問(wèn)題，以及在市場(chǎng)激烈競爭下所帶來(lái)的一系列價(jià)格戰。他們一致認為，珠三角中小型電源企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向主要表現在以下幾個(gè)方面：

　　一、充分利用企業(yè)現有資源，保留企業(yè)的優(yōu)勢項目，同時(shí)提供OEM訂單服務(wù)，這樣一方面使品牌向更專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，另一方面積累資金，提高企業(yè)的制造能力;

　　二、“退居二線(xiàn)”，專(zhuān)門(mén)從事OEM服務(wù)，積累各種資源，等待時(shí)機，東山再起;

　　三、讓有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商注入資金，同時(shí)在市場(chǎng)銷(xiāo)路方面給予支持，廠(chǎng)商之間的聯(lián)系更加緊密，共同應對市場(chǎng)變化;

　　四、企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行橫向協(xié)作，有制造能力的企業(yè)為有市場(chǎng)銷(xiāo)路的企業(yè)提供產(chǎn)品，利潤分成;

　　五、退出國內市場(chǎng)，完全做外銷(xiāo);

　　六、退出電源行業(yè)，將資金投入其它利潤相對較高的行業(yè);

　　七、被市場(chǎng)淘汰出局，宣告破產(chǎn)。

　　大多企業(yè)都會(huì )根據自己的實(shí)際情況分別選擇前五種方式，個(gè)別企業(yè)會(huì )將資金投入到其它行業(yè)，這也說(shuō)明中小型電源企業(yè)對于未來(lái)的發(fā)展還是充滿(mǎn)信心。至于采取什么樣的具體措施來(lái)渡過(guò)目前的“非常時(shí)期”，不同的企業(yè)之間會(huì )有所差異。

　　審時(shí)度勢，重建企業(yè)競爭力

　　機遇和挑戰往往都是并存的，有壓力就會(huì )產(chǎn)生動(dòng)力，最艱難的時(shí)刻總會(huì )有勝利者脫穎而出。當問(wèn)到如何面對目前的困境時(shí)，大多數企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都會(huì )告訴你：“等!” 等什么

　　?等機會(huì )。其實(shí)，簡(jiǎn)單的一個(gè)“等”字，所包含的意思是令人回味的。為了應對市場(chǎng)的不景氣，大多中小型電源企業(yè)一方面密切關(guān)注國家的相關(guān)政策及市場(chǎng)走勢，避開(kāi)同大型企業(yè)可能進(jìn)行的正面“沖突”;另一方面，發(fā)揮自身優(yōu)勢，揚長(cháng)避短，尋求差異化，將企業(yè)有限的資源合理配置，發(fā)揮其最大效益，同時(shí)向更專(zhuān)業(yè)化發(fā)展。

　　“在國內和國外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度都不斷增加的情況下，成本控制是目前最有效的競爭手段。我們從研發(fā)、設計到生產(chǎn)銷(xiāo)售這一系列的環(huán)節都做了嚴格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)把產(chǎn)品成本降下來(lái)，從而在激烈競爭的市場(chǎng)中保持了良好的利潤。”某企業(yè)高層介紹。

　　對此，有業(yè)內人士提出了不同的意見(jiàn)，認為上述企業(yè)這種單純地削減成本的做法并不是都能取得預想中的效果，因為降低成本一般的做法都會(huì )考慮降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次;或者減少單一部品的物料投入;或者考慮降低工藝過(guò)程的工價(jià)，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，不僅會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。雖然高成本的確會(huì )對原本以低成本競爭為核心的電源產(chǎn)業(yè)帶來(lái)挑戰，但更多的是機遇。從積極的一面看，高成本促使我們反思，過(guò)去的發(fā)展模式中的粗放成分現在到底是增加了還是減少了。抓住這個(gè)時(shí)機，高成本很可能成為我們真正轉變增長(cháng)方式的有效刺激因素。

　　如今在原材料價(jià)格上漲的壓力下，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，就不得不想方設法改變策略，以適應市場(chǎng)形勢，電源行業(yè)可能反而會(huì )獲得提升的契機。如筆者了解到的志成冠軍、金升陽(yáng)科技等企業(yè)都越來(lái)越重視創(chuàng )新，增加產(chǎn)品科技含量，讓產(chǎn)品質(zhì)量和檔次迅速提高，行業(yè)競爭力大大超過(guò)以往。這足可力證產(chǎn)品成本大幅度提高也有可能更有力地推動(dòng)行業(yè)整體水平的快速提升，通過(guò)一輪優(yōu)勝劣汰的洗牌邁入良性循環(huán)軌道。

　　因此，成本控制只是前提條件，重建企業(yè)競爭力才是中小型電源企業(yè)的重中之重，即你的質(zhì)量可以不是最好的，價(jià)格不是最優(yōu)惠的，但是你一定要為顧客創(chuàng )造價(jià)值。要擺脫一味的成本層面的束縛，品牌、技術(shù)、產(chǎn)品結構、產(chǎn)品升級被人們認為是應對高成本時(shí)代的有效解決方案，此外，生產(chǎn)鏈、產(chǎn)業(yè)集群和配套能力也十分重要。

　　那么如何來(lái)解讀企業(yè)的競爭優(yōu)勢?有業(yè)內人士認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是指在企業(yè)持續的發(fā)展過(guò)程中形成的，能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值性的，并使企業(yè)長(cháng)時(shí)間在競爭中取得主動(dòng)的優(yōu)于對手的能力。顯然這種能力范圍很廣，既包括生產(chǎn)能力又包括營(yíng)銷(xiāo)能力、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力又包括文化凝聚力和組織管理能力等。上述的競爭優(yōu)勢僅限于產(chǎn)品或服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的競爭，而真正意義上的優(yōu)勢應該從企業(yè)綜合競爭力的角度，全面地加以比較分析。

　　在企業(yè)同質(zhì)化的環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢無(wú)外乎兩點(diǎn)，就是過(guò)硬的技術(shù)和超值的售后服務(wù)，而服務(wù)的超值就體現在差異性上，但在目前高成本的形勢下，差異性和低成本又是一對難以調和的矛盾，如企業(yè)采取成本領(lǐng)先或差異性來(lái)服務(wù)范圍很廣的市場(chǎng)，它就無(wú)法獲得針對某一細分市場(chǎng)所產(chǎn)生的收益;同樣，企業(yè)想要同時(shí)獲得成本領(lǐng)先和差異的競爭地位通常也是很難的，因為差異本身需要高成本，而成本領(lǐng)先需要降低產(chǎn)品標準化和降低營(yíng)銷(xiāo)費用，所以也就不得不放棄一些差異性。誰(shuí)能解決這兩者之間此起彼伏的關(guān)系，就能贏(yíng)得市場(chǎng)的先機，令企業(yè)取得穩步的發(fā)展。

　　在當前嚴峻的形式下，中小型電源企業(yè)必須在繼續保持成本優(yōu)勢的基礎上，兼顧其他競爭優(yōu)勢的培育，從過(guò)去機會(huì )型的發(fā)展逐步向能力型的企業(yè)轉變。只有基于成熟組織能力的發(fā)展，才能夠提高對于資源的獲取能力和使用效率，才能夠提高在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，從根本上解決面臨的危機。這種成熟的組織能力，要求企業(yè)真正能夠建立規范系統的管理模式，以長(cháng)期發(fā)展為導向，兼顧多個(gè)競爭要素的平衡，以系統的視角進(jìn)行決策。并通過(guò)在產(chǎn)業(yè)鏈內延伸投資，增強產(chǎn)業(yè)資源掌控實(shí)力;或形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，提高對供應商和采購商的議價(jià)能力;加大產(chǎn)品創(chuàng )新研發(fā)投入，提高產(chǎn)品附加值;提高質(zhì)量標準，進(jìn)一步挖掘降低成本的潛能;形成以品牌為核心的營(yíng)銷(xiāo)體系，關(guān)注最終用戶(hù)需求，不斷創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)手段，使企業(yè)產(chǎn)品走向更高層次的競爭模式，真正培育出長(cháng)久的競爭力。

　　由此可見(jiàn)，競爭優(yōu)勢是企業(yè)整體的優(yōu)勢，不是指企業(yè)在某一個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢。企業(yè)某一方面的優(yōu)勢只說(shuō)明企業(yè)在某一方面與競爭對手相比處于上風(fēng)。只有綜合的優(yōu)勢才對企業(yè)的競爭力起著(zhù)統帥的作用，才能支撐整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。