任正非：失敗這一天一定會(huì )到來(lái) 大家要準備迎接

　　【任正非商業(yè)獨白】

　　我天天思考的都是失敗

　　對成功視而不見(jiàn)

　　也沒(méi)有什么榮譽(yù)感 自豪感

　　而是危機感

　　失敗這一天一定會(huì )到來(lái)

　　大家要準備迎接

　　這是我從不動(dòng)搖的看法

　　這是歷史規律

　　30人，兩年，造出一個(gè)廣東，一個(gè)曾連續26年高居中國GDP榜首的省份。他們是中國商業(yè)史上最閃亮的30位企業(yè)領(lǐng)袖。在經(jīng)濟下行、前路迷茫的時(shí)候，中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì )暨《中國企業(yè)家》雜志30周年特別策劃，邀請30位企業(yè)領(lǐng)袖集體發(fā)出“商業(yè)獨白”，幫你找到未來(lái)經(jīng)濟之光。今天推出的華為創(chuàng )始人、總裁任正非。

　　27年來(lái)華為一路高歌猛進(jìn)，創(chuàng )造著(zhù)各種各樣令人瞠目結舌的商業(yè)神話(huà)。然而創(chuàng )始人任正非卻似低調而謹慎的狼王，時(shí)刻帶著(zhù)危機感，默默的引領(lǐng)著(zhù)17萬(wàn)人的龐大通訊帝國前進(jìn)。

　　低調而偏執的狼王

　　鮮有媒體報道的任正非異常的低調，很少接受媒體的正面采訪(fǎng)，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)，他都幾乎拒絕。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，自己不見(jiàn)媒體是“有自知之明”，所以“耐得住寂寞，甘于平淡”。不僅如此，在華為內部，任正非也很“低調”——公司官網(wǎng)上，董事會(huì )里他只排在第五位;很多員工甚至認不出平時(shí)衣著(zhù)打扮稀松平常，據說(shuō)像一個(gè)老工人的任正非。

　　然而，所有的華為人都堅信任正非就是帶領(lǐng)華為在茫?；脑锨斑M(jìn)的領(lǐng)頭狼，而任正非在華為發(fā)展初期也偏執地推崇狼性的企業(yè)文化。他曾總結“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué);二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。”是這種狼性，讓公司大多數員工的工位下面都放著(zhù)被子，方便加班;也是這種狼性，讓華為的海外擴張從俄羅斯的38美元的第一筆訂單，到如今全年海外收入占總收入的6成。

　　居安思危的惶者

　　在華為以狼性文化飛速發(fā)展的同時(shí)，任正非始終強調企業(yè)發(fā)展中要時(shí)刻存有危機意識，即“惶者才能生存”。這可能是來(lái)自于任正非父母的言傳身教(任母生前曾一直為任正非存錢(qián)，以待華為不行的時(shí)候救他)，或是兒時(shí)經(jīng)歷三年自然災害和十年文革浩劫后留下的印記。為此，任正非用《華為的紅旗能打多久》、《活下去是企業(yè)的硬道理》兩篇文章來(lái)警示員工，居安思危。

　　2001年，在國際高科技產(chǎn)業(yè)哀鴻遍野、進(jìn)入寒冬，而華為卻憑借不俗的成績(jì)位居全國電子百強首位時(shí)，任正非又發(fā)表了《華為的冬天》，他表示“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。”，并認為“華為存在的問(wèn)題不知要多少日日夜夜才數得清楚……華為的冬天正在到來(lái)，各種機制、管理等正面臨危機，已經(jīng)到了不得不調整、改革的地步”。

　　任正非也將自己的這種危機管理解釋為假設管理，即“只有正確的假設，才有正確的思想;只有正確的思想，才有正確的方向;只有正確的方向，才有正確的理論;只有正確的理論，才有正確的戰略……”

　　企業(yè)法則的設計師

　　在帶領(lǐng)華為前進(jìn)的同時(shí)，任正非時(shí)刻把握著(zhù)華為的發(fā)展方向，并不斷優(yōu)化華為的管理體制。

　　1996年，公司開(kāi)始起草《華為基本法》?！度A為基本法》確定了兩條驚世駭俗的原則：一是實(shí)行員工持股制度，而作為企業(yè)創(chuàng )始人，任正非大量稀釋了自己股份。二是在技術(shù)開(kāi)發(fā)上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷(xiāo)售收入的10%用于科研開(kāi)發(fā)，這在中國著(zhù)名企業(yè)中是一個(gè)無(wú)人可及、無(wú)人敢及的高比例。

　　從1998年開(kāi)始，面對內部管理混亂，華為又花費數十億美元，以IBM[微博]等西方企業(yè)為師，建立了中國企業(yè)中比較健全和完善的現代管理體制。面對初期員工的不適應，任正非提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的指導思想。

　　2004年，華為創(chuàng )建了EMT(Executive Management Team)集體決策機制，并由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開(kāi)始執行在董事會(huì )領(lǐng)導下的CEO輪值制度。

　　“沒(méi)有預見(jiàn)，沒(méi)有預防，(冬天來(lái)時(shí))就會(huì )凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。”始終居安思危、未雨綢繆的任正非，低調地造就了華為的傳奇，也造就了他自己的傳奇。

　　他無(wú)視贊美與榮譽(yù)，卻贏(yíng)得了更多人的尊敬。

　　回首中國商業(yè)走過(guò)的這三十年，是從零開(kāi)始的三十年，是光榮與夢(mèng)想的三十年，時(shí)代的浪潮中，中國企業(yè)家群體應該是最值得尊敬的一個(gè)階層，當外界看到財富和名望上的成就時(shí)，時(shí)間的淬煉和沉淀才是他們視之為最寶貴的財富。作為時(shí)代的見(jiàn)證者，《中國企業(yè)家》創(chuàng )刊三十年，我們用最真的誠意邀請你關(guān)注這群創(chuàng )世紀的開(kāi)拓者，聆聽(tīng)他們的心靈獨白。