華為余承東：小米從來(lái)不是華為競爭對手

　　站在2015年9月，余承東說(shuō)自己已經(jīng)度過(guò)最難熬的階段，但是華為手機還在上坡?！?016年將是華為爆發(fā)年”，他在多個(gè)場(chǎng)合都說(shuō)過(guò)這句話(huà)，而且不認為自己在吹牛，“你可以看我之前說(shuō)過(guò)的那些話(huà)，其實(shí)都實(shí)現了”。手機圈里多位大佬都有說(shuō)相聲的潛質(zhì)，余倒不是脫口秀人才，但他說(shuō)過(guò)的豪言也快能集結成冊出個(gè)“余承東語(yǔ)錄”了。

　　提到華為，很多人就會(huì )想到“狼性”。一個(gè)老段子是，1996年，華為派駐員工希望拿下俄羅斯的運營(yíng)商市場(chǎng)，當時(shí)俄羅斯運營(yíng)商已有固定的合作伙伴，華為高層一遍遍登門(mén)拜訪(fǎng)，有了新技術(shù)就上門(mén)游說(shuō)。四年的時(shí)間華為沒(méi)有拿下一單，后來(lái)俄羅斯經(jīng)濟危機，大量外企撤退，華為繼續守在當地，終于在2000年拿下烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )兩大項目，就這樣磕下了俄羅斯市場(chǎng)。

　　老余身上也有這股勁頭，很難說(shuō)是余承東的性格正好適應華為文化，還是后者塑造了他的性格。他是安徽農村人，一開(kāi)始就讀的中學(xué)最高只有初二這個(gè)年級，因為從來(lái)沒(méi)有人讀到過(guò)初三。費盡周折，余到了縣城讀了初三，又因為是農村戶(hù)口不能就讀重點(diǎn)高中，只能在一所“從來(lái)沒(méi)出現過(guò)大學(xué)生，甚至連大專(zhuān)生都沒(méi)有”的高中讀書(shū)。三年之后，余以全縣理工科第一名的成績(jì)考取了西北工業(yè)大學(xué)。

　　很多華為人將自己比喻為“吉普賽人”，一個(gè)海外任命甚至會(huì )有可能只在很短的時(shí)間通知。

　　榮耀現任總裁趙明是2014年臘月二十八得知自己的新任命，第二天下午，華為對外公布了這一人事變動(dòng)，“內部也沒(méi)有提前太久溝通，后續又用了兩三個(gè)月的時(shí)間交接工作?！闭劦竭@件事時(shí)，趙明告訴記者。

　　榮耀是2013年年底華為成立的獨立互聯(lián)網(wǎng)手機品牌。在今年年初，二者在銷(xiāo)售平臺進(jìn)行整合，成立一個(gè)新平臺。

　　在來(lái)榮耀之前，趙明是華為西歐地區部副總裁，宣布新任命的時(shí)候，并沒(méi)有明確誰(shuí)接替他在西歐的工作，“很多事情還是得由我去處理”，一直到今年4月份，趙明都是在同時(shí)推進(jìn)西歐運營(yíng)商和國內榮耀的工作。

　　“折騰”是華為用人特點(diǎn)之一，在華為內部，很多高層都要經(jīng)歷三年一換崗，“華為會(huì )讓你一直處于一個(gè)不怎么舒服的環(huán)境，刺激你必須很努力的工作，不會(huì )讓你感覺(jué)到安逸?！币晃磺叭A為員工告訴記者。

　　余承東在接過(guò)華為手機這個(gè)燙手山芋的時(shí)候，華為的歐洲無(wú)線(xiàn)事務(wù)剛剛走上良性循環(huán)，進(jìn)入“舒適期”。

　　余承東稱(chēng)自己是極少數派。頑固、執拗這種性格幾乎在所有國產(chǎn)手機大佬身上都有體現，誰(shuí)都能講出幾個(gè)力排眾議又力挽狂瀾的案例，但在外界看來(lái)余承東的固執和妥協(xié)也體現在如何在內部推動(dòng)手機的工作。

　　華為手機轉型第一步是從運營(yíng)商市場(chǎng)轉向消費者，原來(lái)手機是圍著(zhù)幾大運營(yíng)商轉，轉型后要以用戶(hù)為核心。這是其上任以來(lái)遇到的第一個(gè)難題。在此之前，華為幾乎所有手機都是運營(yíng)商定制機，每年幾千萬(wàn)臺出貨量，價(jià)位大多是幾百塊錢(qián)，雖然沒(méi)有太高利潤和知名度，但所有廠(chǎng)商都這么做，沒(méi)有人覺(jué)著(zhù)有什么不妥。

　　運營(yíng)商無(wú)法理解華為手機轉型的動(dòng)機，當時(shí)華為手機尚沒(méi)有公開(kāi)銷(xiāo)售渠道，取消定制機或許就會(huì )丟失運營(yíng)商這個(gè)銷(xiāo)售渠道，不僅如此，手機定位中高端同樣讓一些骨干無(wú)法理解，這些壓力最后都落到了余承東頭上。

　　海外面對同樣的難題。運營(yíng)商最先布局，之后手機業(yè)務(wù)跟上，海外手機也是以運營(yíng)商定制為主，在總部決定將這部分業(yè)務(wù)切掉之后，之前的運營(yíng)商服務(wù)也受到影響。

　　余承東沒(méi)有否認這種壓力，“跟它們(歐洲運營(yíng)商)說(shuō)了是戰略調整，但沒(méi)有用，不配合(做運營(yíng)商定制機)就要把華為手機攆出來(lái)”，最終的結果是，沃達豐、法國電信等運營(yíng)商還是中止了與華為手機的合作。

　　不僅運營(yíng)商向手機施壓，華為海外的管理者也不理解終端決定，“當時(shí)不少海外員工向國內反映，其中一部分就是表達對余承東的不滿(mǎn)?！币晃浑x職華為兩年的員工告訴《中國企業(yè)家》記者。

　　余承東沒(méi)有辦法，只能死扛，有任何與高層溝通的機會(huì )，他都會(huì )一遍遍講手機戰略，“除非是把我撤掉了，不然我就一定會(huì )堅持下去，就是這樣一步步走過(guò)來(lái)的?！?/p>

　　這種日子并不好過(guò)。沒(méi)有特別好成績(jì)，余承東所在的終端經(jīng)常受到質(zhì)疑?！澳莾赡晏愀饬?，手機利潤率還不如銀行貸款利率，把這些錢(qián)存到銀行里，利息都會(huì )比手機盈利要高?！庇喑袞|回憶。

　　老余堅稱(chēng)任正非等高層給了自己很多支持，這些支持可以一定程度上為手機爭取發(fā)展的空間和時(shí)間，余承東雖然“大嘴”，但他顯然不愿意細講內部是如何斡旋。

　　任正非一直器重余承東，但不意味著(zhù)留給他比別人更多的試錯空間，過(guò)去四年，老余每年都要完成任務(wù)，完不成的后果就是“下課”，這就像是一輛保持高速行駛的汽車(chē)，期間還要想著(zhù)打方向盤(pán)，甚至是換輪胎。

　　余承東很強勢，他也必須要強勢。從成為華為消費者業(yè)務(wù)CEO那天起，他就明白最有力的支撐就是結果，他只能逼迫自己一個(gè)不差地完成所有目標。

　　從這幾年的銷(xiāo)售數據也可以看出終端的緊迫感。從2012年到2014年，華為手機的銷(xiāo)售收入分別是75億、93億和121億(單位：美元)，今年上半年華為手機銷(xiāo)售達到90.9億，余承東隨之將全年銷(xiāo)售目標從160億提至200億，在他看來(lái)，這些數字增長(cháng)的背后是自己話(huà)語(yǔ)權的增強，他要推動(dòng)華為手機超越三星和蘋(píng)果。

　　2012年年底，任正非給余承東一個(gè)“從零起飛”獎，還有一架起飛的飛機模型，鞭策他繼續努力。

　　高速成長(cháng)背后，危機感始終存在，相繼推出Mate 7、P8等產(chǎn)品之后，他警戒內部“華為還沒(méi)有完全走出風(fēng)險期”。他幾乎把每一年都視為華為手機最危險的一年，經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)“如果今年不死掉，華為手機就會(huì )走向崛起”。