揭秘華為任正非：狂飆突進(jìn)背后的邏輯

　　全員高薪其實(shí)華為一開(kāi)始就在實(shí)行全員高薪制度，只是現在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來(lái)到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時(shí)上海交大的校長(cháng)工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個(gè)月的工資!這讓劉平大感意外，深受感動(dòng)。第二個(gè)月漲至2600元，之后，令劉平激動(dòng)的是，每個(gè)月工資都會(huì )上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬(wàn)元(折合成2009年的購買(mǎi)力大致等于48萬(wàn)元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價(jià)買(mǎi)元器件，高價(jià)買(mǎi)機器，也可以高薪買(mǎi)人才。

　　后來(lái)《華為基本法》中有這樣一句話(huà)“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業(yè)相應的最高水平。”

　　另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬(wàn)元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬(wàn)元，公司級高管則高達數千萬(wàn)元，遠遠高于國內其他企業(yè)的年薪收入水平。

　　全員持股為在創(chuàng )辦的初期，作為民營(yíng)企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

　　按照華為的內部股票制度和經(jīng)營(yíng)情況，如果一名有發(fā)展潛力的員工在1997年進(jìn)華為，1998年時(shí)拿到1997年年終獎金4萬(wàn)元，會(huì )分得8萬(wàn)元股票;1999年，8萬(wàn)元股票分紅60%，同時(shí)分得1998年的獎金8萬(wàn)元，但又會(huì )分得股票18萬(wàn)元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬(wàn)元的華為股票，當然這些股票需要用現金來(lái)買(mǎi)，離職時(shí)按一定比例兌現。而且，公司分配給人才的內部股票，不買(mǎi)還不行，不買(mǎi)就意味著(zhù)和公司不是一條心，會(huì )影響到下一步的升職、加薪。

　　華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動(dòng)滾入本金。過(guò)去華為有“1+1+1”的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。

　　一旦華為停止成長(cháng)或關(guān)門(mén)，員工將損失慘重，所以華為能萬(wàn)眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時(shí)，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng )造價(jià)值。

　　任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬(wàn)員工中有7萬(wàn)人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價(jià)值觀(guān)里，這就是“以?shī)^斗者為本”。

　　為什么華為不上市? 華為不上市，在此可以得到解釋了。

　　第一，股權太分散。按照相關(guān)法規，非上市股份有限公司股東人數不得超過(guò)200人，而華為股東超過(guò)了7萬(wàn)人;

　　第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會(huì )失去對公司的控制權，而華為又離不開(kāi)任正非;

　　第三，如果華為上市，就會(huì )產(chǎn)生成千上萬(wàn)個(gè)千萬(wàn)或億萬(wàn)富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎?上市暴富與華為“長(cháng)期堅持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀(guān)，完全背道而馳。著(zhù)名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快?就是因為一大幫坐擁億萬(wàn)美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒(méi)有緊迫感。所以北電錯過(guò)多次轉型自救的機會(huì );

　　第四，股東對上市公司季報年報的短期財務(wù)指標要求，與華為“以10年為單位規劃未來(lái)”的市場(chǎng)運作模式相悖(這是華為戰勝許多國際巨頭的重要原因);

　　第五，華為最不缺的就是錢(qián)。就算華為缺錢(qián)，它會(huì )把這個(gè)機會(huì )拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。

　　視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶(hù)關(guān)系的華為競爭法則

　　華為的一切經(jīng)營(yíng)行為皆圍繞著(zhù)“高利潤”來(lái)展開(kāi)。它的利潤究竟有多大?這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到，它總能開(kāi)出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰行業(yè)游戲規則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實(shí)，然后三下五除二，打敗對手，踏實(shí)賺錢(qián)。

　　兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價(jià)，一是核心價(jià)值觀(guān)“以客戶(hù)為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

　　遠期定價(jià)法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場(chǎng)策略完全相同，以超低價(jià)制造高門(mén)檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品;當產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開(kāi)始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開(kāi)始向市場(chǎng)推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣(mài)豆腐。王小二開(kāi)了一家豆腐店，賣(mài)兩塊錢(qián)一斤，有人看見(jiàn)有利可圖，開(kāi)了第二家豆腐店，王小二開(kāi)始降價(jià)到一塊五，三家、四家……豆腐店越開(kāi)越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

　　華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。