華為：緣何成為全球電信設備行業(yè)領(lǐng)導者？

　　如果沒(méi)有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無(wú)法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見(jiàn)得到華為的足跡。

　　華為是一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，《財富》世界500強企業(yè)中唯一一家沒(méi)上市的公司。根據《財富》的報告，它在2013的年營(yíng)收達到349億美元，超過(guò)愛(ài)立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭，7成的營(yíng)收來(lái)自海外，比聯(lián)想集團的4.2成還要高?！督?jīng)濟學(xué)人》指出，超過(guò)20億人每天使用華為的設備通信，也就是說(shuō)，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過(guò)半的市占率。

　　它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬(wàn)項專(zhuān)利技術(shù)，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專(zhuān)利?！督?jīng)濟學(xué)人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權龍頭企業(yè)。

　　華為帝國，歸根結底，還是因為管理

　　華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬(wàn)華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無(wú)前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。

　　未來(lái)的競爭，已不單單是產(chǎn)品比賽和市場(chǎng)的競爭，更是管理的競爭。從1997年起，華為與西方公司IBM、HayGroup、PwC、FhG、Accenture等展開(kāi)合作，建立了世界級的流程化運作管理體系，數以百計的西方咨詢(xún)顧問(wèn)，給華為帶來(lái)了全球領(lǐng)先的管理實(shí)踐，也見(jiàn)證了華為在管理和運作的開(kāi)放和透明度，而持續優(yōu)化運作管理流程，是華為成為全球電信設備行業(yè)領(lǐng)導者的重要原因之一。

　　“肯給”——養出最拼團隊

　　華為沒(méi)有上市，而是把98.6%的股權開(kāi)放給員工，創(chuàng )辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

　　這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。在華為，工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說(shuō)法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著(zhù)年資與績(jì)效增長(cháng)，分紅與獎金的比例將會(huì )大幅超過(guò)工資，即使是號稱(chēng)重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見(jiàn)。

　　把客戶(hù)與公司的利益綁在一起

　　華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶(hù)為中心”。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，事實(shí)上，“很多公司嘴巴上說(shuō)維護客戶(hù)的利益，實(shí)際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說(shuō)。

　　通訊產(chǎn)業(yè)會(huì )因為技術(shù)標準、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個(gè)電信商可能會(huì )為了滿(mǎn)足消費者，需要用到三種技術(shù)標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續維修費用，甚至高過(guò)于單買(mǎi)機臺本身。

　　以一個(gè)制造商的角度，當然希望客戶(hù)買(mǎi)越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費。這個(gè)算盤(pán)連小學(xué)生都會(huì )打，但華為走了一個(gè)逆向的路：我來(lái)幫客戶(hù)省錢(qián)!為反過(guò)來(lái)站在電信商的角度思考，主動(dòng)研發(fā)出把三套標準整合在一個(gè)機臺的設備，幫客戶(hù)省下了50%的成本。

　　“短期來(lái)看，我們是傻是虧，但長(cháng)期就不見(jiàn)得”，邱恒說(shuō)?？蛻?hù)省下的錢(qián)，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來(lái)更多的錢(qián)，再回頭來(lái)跟你合作，雙方一起成長(cháng)。“當他只能賺一塊錢(qián)的時(shí)候，肯定無(wú)法分給你一塊五，他若能賺五塊錢(qián)，你才有機會(huì )分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個(gè)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)互利邏輯。

　　拼服務(wù)，“腦袋對著(zhù)客戶(hù)”

　　把客戶(hù)服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。

　　“你們腦袋要對著(zhù)客戶(hù)，屁股要對著(zhù)領(lǐng)導”，這是任正非反復不斷對底下人說(shuō)的話(huà)。他認為，大部分公司會(huì )腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶(hù)需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開(kāi)車(chē)到機場(chǎng)接機都會(huì )被他痛罵一頓：“客戶(hù)才是你的衣食父母，你應該把時(shí)間力氣放在客戶(hù)身上!”

　　拼活化，革除元老級“障礙”

　　華為的制度并非無(wú)懈可擊，設計這套制度后，任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找組織內的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢(qián)，這就造成了一批阻礙公司成長(cháng)的“沉淀層。為此，華為另有對策。

　　在華為，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬(wàn)元起跳。辭職后如愿意繼續留在公司，華為也會(huì )再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績(jì)效重新計算。華為的集體辭職引起當時(shí)輿論嘩然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒(méi)有出現激烈的抗爭行動(dòng)，辭職再回任的比率甚至高達9成。

　　這個(gè)做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進(jìn)新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來(lái)，擔當與其績(jì)效相符的職位。一般公司會(huì )遇到的成長(cháng)瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當老板”的原則跨過(guò)。

　　結語(yǔ)：什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著(zhù)這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(cháng)。華為的成長(cháng)之路還有很長(cháng)。