華為任正非：可以授權鏡頭及電源技術(shù)給蘋(píng)果公司

　　蘋(píng)果目前是全球第二大智能手機公司，今明兩年很有可能就會(huì )被華為公司追趕上。此外，在智能手機技術(shù)上，蘋(píng)果公司早已不是一枝獨秀，電池續航是個(gè)長(cháng)期的槽點(diǎn)了，如今拍照技術(shù)上也不如華為了。

　　華為創(chuàng )始人任正非日前在會(huì )見(jiàn)索尼CEO吉田憲一郎時(shí)不僅交流了在創(chuàng )業(yè)、管理上的心得，任正非還談到了開(kāi)放技術(shù)合作的事，表示華為可以把先進(jìn)的鏡頭技術(shù)及電源技術(shù)授權或者供應給蘋(píng)果公司。日前網(wǎng)上流傳出了任正非與索尼CEO吉田憲一郎的會(huì )談紀要，這份紀要以吉田憲一郎發(fā)問(wèn)、任正非回答的形式談到了華為創(chuàng )業(yè)、管理、決策等信息。在紀要最后，任正非談到了開(kāi)放合作的內容。

　　原文如下：

　　吉田社長(cháng)：介紹一下我個(gè)人的情況。六年前，我也來(lái)過(guò)華為，當時(shí)我在So-net公司，主要負責固網(wǎng)。當時(shí)我們計劃從2013年開(kāi)始做這方面的服務(wù)，選定用華為的終端，雖然我們內部也有反對華為的聲音，而且只是1000萬(wàn)美金的小合同，但是2012年來(lái)到華為，發(fā)現華為各位都歡迎我們。我們聽(tīng)到了愿景的介紹，也聽(tīng)到“以客戶(hù)為中心”的想法。

　　任總：在3D鏡頭上，我們愿意與Sony加強合作。當然，以下內容只是代表我個(gè)人意見(jiàn)，不代表組織意見(jiàn)，我講了以后，他們會(huì )去給領(lǐng)導層傳達，領(lǐng)導層是否接受這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，形成決議以后會(huì )告訴你。

　　第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進(jìn)的技術(shù)，可以考慮授權你們把我們先進(jìn)的技術(shù)告訴蘋(píng)果，讓蘋(píng)果使用，但我們不反向要求蘋(píng)果把他們的秘密告訴我們。希望在這個(gè)世界上，我們共同來(lái)服務(wù)人類(lèi)社會(huì )。

　　第二，在電源技術(shù)上，目前我們應該是領(lǐng)先蘋(píng)果，是否可以考慮給蘋(píng)果供應電源模塊，提高蘋(píng)果手機的耐電強度;或者我們授權蘋(píng)果生產(chǎn)，只收專(zhuān)利費用。

　　我的思想是很開(kāi)放的，但還需要公司董事會(huì )決策批準我的想法。

　　2、吉田社長(cháng)：華為的內部股份制和輪值機制，都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業(yè)往來(lái)，我發(fā)現華為公司的決策是非?？斓?。華為的決策快與人事制度是否相關(guān)?

　　任總：首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個(gè)人有絕對權威，隨意任命干部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會(huì )混亂。我們公司有三個(gè)最高領(lǐng)袖，一個(gè)人說(shuō)了不算，必須要征求其他兩個(gè)人的看法和支持。他們三個(gè)人的思維方式達成一致以后，還要經(jīng)過(guò)常務(wù)董事會(huì )討論，舉手表決，少數服從多數;常務(wù)董事會(huì )通過(guò)以后，提交董事會(huì )表決，也是少數服從多數。這就制約了最高權力，維護了公司干部體系的團結，避免了個(gè)別領(lǐng)導不喜歡的干部在公司受到排斥。

　　這個(gè)決策過(guò)程是慢的，四慢一快。

　　董事長(cháng)代表持股員工代表大會(huì )對常務(wù)董事會(huì )進(jìn)行運作規則管理，監事會(huì )對其行為進(jìn)行管理，這樣我們就形成一個(gè)機制——“王”在法下，最高領(lǐng)袖要遵守規則制度?！胺ā本褪枪芾硪巹t。第二，“王”在集體領(lǐng)導中，不能一言堂，他可以提出意見(jiàn)來(lái)，通過(guò)大家集體表決，這樣控制最高領(lǐng)導層不會(huì )沖動(dòng)。

　　我們從上至下的行動(dòng)之所以非常一致，有一個(gè)制度“立法權高于行政權”。社會(huì )有種傳統說(shuō)法“縣官不如現管”，立法權就被架空了，我們強調立法權大于行政權。我們建立規則時(shí)，廣泛征求了基層干部意見(jiàn)?？梢耘u、可以反對，制度形成后就必須被執行，不執行就要被免職。

　　吉田社長(cháng)：現在華為公司已經(jīng)完善決策的制度，其實(shí)我們的決策快，不是決策本身快，而是決策之后的行動(dòng)非?？?

　　任總：對，決策是很慢的。四慢一快。

　　3、吉田社長(cháng)：我曾在一本書(shū)上看到，華為高層有過(guò)退任和回任，當時(shí)是基于什么目的去做的?

　　任總：迭代更新。比如我們現在要攻一個(gè)“山頭”(指產(chǎn)品)，主攻部隊集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現實(shí)主義的進(jìn)攻，“山頭”攻占下來(lái)，他已經(jīng)消耗殆盡了。

　　我們還有第二梯隊，不僅考慮“山頭”，還要考慮“炮火”延伸問(wèn)題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來(lái)如何管理、武器還有什么缺點(diǎn)需要改進(jìn)……，他要在更寬的范圍內改進(jìn)作戰方式。第一梯隊“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人員走向市場(chǎng)、服務(wù)、管理……;有一部分人員繼續編成新隊伍前進(jìn)，和第二梯隊融在一起，拓寬了戰役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山頭”，他是最明白產(chǎn)品的人，在市場(chǎng)里是先知先覺(jué)，在服務(wù)里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結的經(jīng)驗教訓，這個(gè)人的成長(cháng)根據他個(gè)人特性也充滿(mǎn)機會(huì )。第二梯隊在沖上去時(shí)，已經(jīng)不是用“步槍”、“機關(guān)槍”，他帶有“坦克”、“大炮”……各種新式武器進(jìn)攻，所以進(jìn)攻能力更強。

　　第三梯隊，研究多場(chǎng)景化，攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰方式不同。比如，市場(chǎng)需求有東京、北海道，還有北海道的農村，這叫多場(chǎng)景化。不能把東京的設備放到北海道的農村去，那太浪費了。同一個(gè)產(chǎn)品在對應不同客戶(hù)需求時(shí)，出現不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來(lái)了。

　　第四梯隊，從網(wǎng)絡(luò )極簡(jiǎn)、產(chǎn)品架構極簡(jiǎn)、網(wǎng)絡(luò )安全、隱私保護入手，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品，研究前面進(jìn)攻的武器如何簡(jiǎn)化，用最便宜的零部件造最好的設備。第四梯隊根據第一、二、三梯隊的作戰特點(diǎn)，簡(jiǎn)化結構，大幅度提高質(zhì)量與降低成本;加強網(wǎng)絡(luò )安全與隱私保護。在表彰的時(shí)候，我們往往重視第一梯隊，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。其實(shí)第四梯隊是最不容易做出成績(jì)的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著(zhù)零部件的研發(fā)等一系列問(wèn)題。如果我們對第四梯隊一時(shí)做不出成績(jì)就不給予肯定，就沒(méi)有人愿意去做這個(gè)事情?？偨Y起來(lái)，我們研發(fā)就是幾句話(huà)：多路徑、作戰隊列多梯次、根據不同客戶(hù)需求多場(chǎng)景化。

　　4、高橋洋(索尼中國區總裁)：您剛才提到，對于客戶(hù)需求會(huì )分場(chǎng)景去開(kāi)發(fā)，具體順序是如何的呢?比如，有了客戶(hù)需求，按照需求去開(kāi)放技術(shù);還是有了技術(shù)，按照客戶(hù)需求去選擇?

　　任總：客戶(hù)需求是一個(gè)哲學(xué)問(wèn)題，而不是與客戶(hù)溝通的問(wèn)題，不是客戶(hù)提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合后的客戶(hù)需求理解，做出科學(xué)樣機，科學(xué)樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設計可能非常尖端，但是它能夠實(shí)現功能目標。

　　第二梯隊才去把科學(xué)樣機變成商業(yè)樣機，商業(yè)樣機要綜合考慮可實(shí)用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護性，這個(gè)產(chǎn)品應該是比較實(shí)用的，可以基本滿(mǎn)足客戶(hù)需求，新產(chǎn)品投入時(shí)的價(jià)格往往比較高。

　　第三梯隊分場(chǎng)景化開(kāi)發(fā)，這個(gè)時(shí)候我們要多聽(tīng)買(mǎi)方意見(jiàn)，并且要綜合性考慮各種場(chǎng)景的不同需求以后才形成意見(jiàn)，并不是買(mǎi)方說(shuō)什么就是意見(jiàn)，這就是適合不同客戶(hù)的多場(chǎng)景化，可能就出現價(jià)廉物美了。

　　第四梯隊才開(kāi)始研究用容差設計和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來(lái)。比如，電視機的設計就是容差設計。

　　我們以這種方式來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，就不是讓客戶(hù)牽著(zhù)鼻子走。否則剛滿(mǎn)足了客戶(hù)這個(gè)需求，新的機會(huì )點(diǎn)又出現，太碎片化，我們完全束手無(wú)策。

　　5、吉田社長(cháng)：華為公司內部是否開(kāi)放討論，允許反對意見(jiàn)的存在?通過(guò)什么形式來(lái)保證發(fā)言人的安全?比如，您剛才提到的心聲社區，是否匿名投稿?

　　任總：你們懂中文的人可以游客身份訪(fǎng)問(wèn)心聲社區，看看我們內部的反對意見(jiàn)是有地位的，而且是得到保護的。我們人力資源有個(gè)機制，在匿名發(fā)帖和匿名批評意見(jiàn)中，首先看他批評的準確性和中肯性，確定這個(gè)人以后，與他溝通是否愿意與我們談?wù)?。雖然匿名，我們還是知道他是誰(shuí)，只是網(wǎng)絡(luò )不知道他是誰(shuí)，但我們絕對不會(huì )打擊他。如果他愿意談，有些人可能被選拔到公司機關(guān)的秘書(shū)機構，工作3-6個(gè)月左右，用機關(guān)的方法充電，回到一線(xiàn)去看能否用這個(gè)方法解決一、兩個(gè)問(wèn)題。當然，如果發(fā)帖的意見(jiàn)是簡(jiǎn)單、空洞的，我們會(huì )容忍，但不一定會(huì )關(guān)注。

　　吉田社長(cháng)：對于反對意見(jiàn)，還用在了人才錄用上?

　　任總：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來(lái)，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。有些不是反對意見(jiàn)，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見(jiàn)的天才，容忍反對，才會(huì )人才倍出。