華為手機質(zhì)量探秘：“膠水之痛”與500多條質(zhì)量標準

　　隨著(zhù)手機發(fā)貨量越來(lái)越大，華為再次為自己敲響了質(zhì)量警鐘。不僅召開(kāi)了內部質(zhì)量大會(huì )，更于近日罕見(jiàn)向媒體開(kāi)放了歷來(lái)保密的華為北京研究所終端實(shí)驗室。

　　IDC數據顯示，2017年第一季度，華為智能手機發(fā)貨量3455萬(wàn)臺，同比增長(cháng)21.6%。中國市場(chǎng)份額為20%，位居第一;全球市場(chǎng)份額進(jìn)一步提升至9.8%，穩居第三。

　　“2016年我們完成了1.39億部的手機發(fā)貨量，繼續保持全球份額前三的市場(chǎng)地位?？梢灶A見(jiàn)，今年我們的銷(xiāo)量還將獲得持續增長(cháng)，但在這種情況下，我們尤其要嚴守我們的質(zhì)量底線(xiàn)。”華為消費者BG負責人余承東在近日華為內部質(zhì)量大會(huì )上表示。

　　幾乎沒(méi)有手機廠(chǎng)商會(huì )不重視質(zhì)量，但《證券日報》記者在探訪(fǎng)過(guò)華為北研所終端實(shí)驗室后發(fā)現，手機質(zhì)量管控是一個(gè)龐大復雜的系統，質(zhì)量底線(xiàn)如何守，守不守得住，得靠硬實(shí)力。

　　首席質(zhì)量官 進(jìn)公司的第一堂課

　　在華為消費者業(yè)務(wù)首席質(zhì)量官馬兵看來(lái)，自己就是華為內部的藍軍，因為擁有否決權，是員工又愛(ài)又恨的一個(gè)主管。

　　對于手機質(zhì)量，華為內部有著(zhù)嚴酷的末位問(wèn)責制。“我們每一年，或者每半年把我們所有的手機產(chǎn)品線(xiàn)都會(huì )按照質(zhì)量排名，然后選擇一個(gè)改進(jìn)最慢的問(wèn)責。比如P7，是大家覺(jué)得當年對華為口碑幫助很大的產(chǎn)品。但是它就是改進(jìn)慢，所以雖然它的整個(gè)口碑都很好，還是要問(wèn)責。而內部問(wèn)責有幾種，第一，主管下崗，第二，一年內停止漲薪”，馬兵向記者坦言，每一年做這個(gè)工作，對他來(lái)說(shuō)都是一個(gè)非常大的心理挑戰。

　　據介紹，華為每年必須以不低于30%的速度去改進(jìn)質(zhì)量問(wèn)題，即使成為業(yè)界標桿后每年依然要以10%的改進(jìn)率去改進(jìn)質(zhì)量。

　　談到華為的質(zhì)量文化，馬兵回憶起他進(jìn)公司經(jīng)歷的第一個(gè)公司級大會(huì )。這個(gè)大會(huì )的名字叫“從泥坑里爬起來(lái)的人就是圣人”，是華為公司研發(fā)體系發(fā)放及反思大會(huì )。“當時(shí)我們做交換機，我們自身產(chǎn)品質(zhì)量做得還不夠，所以有很多產(chǎn)品賣(mài)到用戶(hù)那兒，用戶(hù)覺(jué)得出了問(wèn)題，我們把壞板就拿回來(lái)放到公司的倉庫，當時(shí)有很多壞板。然后老板組織了一次公司級的大會(huì )，就是為每個(gè)主管‘發(fā)獎’，發(fā)的就是這些‘呆死料’。當然還有軟件人員，給軟件人員發(fā)的是機票。因為產(chǎn)品質(zhì)量做得不好，所以我們要不斷打著(zhù)飛的給用戶(hù)解決問(wèn)題，產(chǎn)生了很多機票費用，所以每個(gè)軟件人員都被發(fā)了一張機票。”

　　這次大會(huì )成為了馬兵進(jìn)公司后的第一堂質(zhì)量啟蒙課。他表示，那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，公司就一直持續重視全員的質(zhì)量意識教育。

　　質(zhì)量標準達500多條 自動(dòng)化加苦力測試

　　守住質(zhì)量底線(xiàn)，首先得有質(zhì)量標準。馬兵表示，質(zhì)量標準是公司最重要的競爭力，“我們最有底氣的是我們的質(zhì)量標準。”

　　“經(jīng)過(guò)多年全球拓展后，我們基本理解了很多運營(yíng)商對質(zhì)量的要求，把這些質(zhì)量標準系列化之后形成華為自己的標準體系，現在有500多條標準，涵蓋了器件采購中對器件的質(zhì)量標準要求，制造的標準，設計的標準等，還有用戶(hù)體驗的標準。它涵蓋了我們整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)制造過(guò)程的端到端的所有過(guò)程。所以，這500條標準應該是我們最重要的質(zhì)量控制的載體。”

　　據介紹，正常用戶(hù)手機使用周期內，按鍵按壓在10萬(wàn)次以?xún)?，插拔?000次以?xún)?，重度用?hù)按鍵按壓不會(huì )超過(guò)20萬(wàn)次、插拔不會(huì )超過(guò)2000次，華為在實(shí)驗設計上，通過(guò)極限壽命測試方法，進(jìn)行百萬(wàn)級壽命評估，用以充分保障產(chǎn)品的設計可靠性。華為在質(zhì)量上追求高于業(yè)界的標準，比如業(yè)界電源鍵點(diǎn)擊耐久達到20萬(wàn)次，華為做到了100萬(wàn)次。

　　在華為北研所的終端可靠性實(shí)驗室，一進(jìn)門(mén)，《證券日報》記者就看到，插拔可靠性測試機器的機械臂自上向下把充電線(xiàn)連接端插入手機充電接口，再拔出，動(dòng)作不斷重復。

　　跌落測試機器則夾住手機模擬不同方向不同高度的跌落。

　　而在華為自主研發(fā)的自動(dòng)化測試設備中，數臺手機正在進(jìn)行不間斷的開(kāi)關(guān)機測試。

　　據介紹，北研所共9類(lèi)23個(gè)實(shí)驗室，配備高精尖專(zhuān)業(yè)核心設備7000余臺，可同時(shí)支撐5000部手機并行驗證，月度4000萬(wàn)測試用例吞吐量，具備完成250多種認證摸底測試的能力，其中2項測試能力國內唯一、280項測試能力業(yè)界領(lǐng)先，落地78項重要研究成果，并與十多家廠(chǎng)商在二十多個(gè)相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)放合作。

　　“大家都認為質(zhì)量很重要，但是真正要把它做好需要這么多實(shí)驗室，而這些實(shí)驗室的投資非常大。這也是華為經(jīng)過(guò)幾十年慢慢積累起來(lái)的。所以，這也是華為能把質(zhì)量做好的一個(gè)非常重要的方面。”馬兵表示。

　　而這些實(shí)驗室只是為了保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完之后，華為每天至少有四五十萬(wàn)部手機從生產(chǎn)線(xiàn)上走向用戶(hù)，如何保證這四五十萬(wàn)臺手機能夠有一致性的標準?

　　“我們基本上實(shí)現了整個(gè)制造系統的全自動(dòng)化。為了控制產(chǎn)品的質(zhì)量一致性，我們每年至少都要投入兩億美金去購買(mǎi)新的設備，不斷翻新設備。這些投入才能真正保證從產(chǎn)業(yè)線(xiàn)上走出去的每一部手機質(zhì)量都是一致的。”馬兵介紹。

　　此外，雖然已經(jīng)實(shí)現了很大程度的測試自動(dòng)化，有些測試最終還要依靠人去彌補。“我們產(chǎn)品有NFC功能，就是不需要買(mǎi)地鐵卡，直接用手機刷。但是由于很多地鐵站的刷卡系統是不同廠(chǎng)家做的，差別很大。為了讓用戶(hù)在各個(gè)地鐵口都能刷卡順利，我們派出了一大批人，就是天天在各個(gè)地鐵站去嘗試，我們花了很大的苦力干這個(gè)事。”

　　膠水缺陷損失九千多萬(wàn)元 要管好供應商的供應商

　　馬兵還指出，華為現在的強大在于，整個(gè)制造體系和測試體系，對于質(zhì)量的攔截作用很強?；旧虾芏嗟馁|(zhì)量問(wèn)題，在研發(fā)的測試環(huán)節和生產(chǎn)、制造環(huán)節基本上都能夠攔截到。“我們前年有一個(gè)產(chǎn)品，屏幕縫隙的地方在高溫的時(shí)候有膠水溢出的概率，千分之幾的概率，怎么辦?后來(lái)按照我們的流程決策這批貨發(fā)不了，那一次就損失了九千多萬(wàn)元。我們經(jīng)常會(huì )面臨這樣的問(wèn)題，因為生產(chǎn)中有這樣的問(wèn)題，我們就會(huì )想怎么在前端控制避免這樣的浪費。”

　　在華為手機質(zhì)量管控的過(guò)程中，不乏這樣的事例。

　　2015年8月份，麥芒4、MateS、榮耀7i等產(chǎn)品使用了一顆業(yè)界主流公司ROHM的環(huán)境光傳感器，由于供應商的批次性問(wèn)題，發(fā)現有一個(gè)批次的物料上市一年后可能有千分之一的失效率，雖然這個(gè)器件失效了之后，基本不影響用戶(hù)正常使用，但公司最終決定使用該批次的整機全部返工更換物料，造成了極大的經(jīng)濟損失。

　　對華為來(lái)說(shuō)，當前面臨的最大挑戰是如何與整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈共同構建質(zhì)量。馬兵給記者講了去年碰到的一個(gè)問(wèn)題：在生產(chǎn)測試過(guò)程中發(fā)現手機對焦模糊，后來(lái)發(fā)現是攝像頭上的馬達出了問(wèn)題，再追究下去，是馬達上用的膠水出了問(wèn)題，因為馬達產(chǎn)線(xiàn)那個(gè)膠水的工藝出現了一些變化。

　　所以不僅要管理好供應商，還要管理好供應商的供應商。“這個(gè)挑戰也需要我們投入龐大的人力和設備。我們在很多提供原件的廠(chǎng)家都要部署測試設備，保證它在出廠(chǎng)前經(jīng)過(guò)我們的測試，才允許進(jìn)入我們的公司。”

　　據介紹，華為只跟TOP3的供應商合作。但在供應鏈緊張的時(shí)候，也存在過(guò)于依賴(lài)某家供應商的風(fēng)險。

　　馬兵坦言，公司有關(guān)供應商的策略也在持續改進(jìn)，每一個(gè)元器件，現在都是多廠(chǎng)家供應策略，每一個(gè)器件至少要有三個(gè)廠(chǎng)家供應，就是為了分散風(fēng)險。