細說(shuō)任正非與華為進(jìn)階明星級企業(yè)走過(guò)的路

　　華為(HUAWEI)一直非常低調，一度被稱(chēng)為中國最神秘的大公司。不過(guò)，隨著(zhù)華為以令人瞠目的發(fā)展速度跑步進(jìn)入全球500強公司行列，并逐步成為全球最大的電信設備制造商和第三大智能手機生產(chǎn)企業(yè)，華為早已經(jīng)成為媒體眼中的明星。

　　家庭的苦難經(jīng)歷磨煉任正非

　　華為創(chuàng )始人任正非的爺爺是浙江浦江縣的一個(gè)做火腿的大師傅，任正非的父親在北京上的大學(xué)。由于爺爺、奶奶相繼病逝，父親差一年沒(méi)有讀完大學(xué)，輟學(xué)回家。當時(shí)正值全國掀起抗日高潮，他的父親到廣州一個(gè)同鄉當廠(chǎng)長(cháng)的國民黨兵工廠(chǎng)做會(huì )計員，后來(lái)工廠(chǎng)幾度遷移到了貴州。父親后來(lái)與解放軍剿匪部隊一同進(jìn)入貴州少數民族山區籌建一所民族中學(xué)。任正非在文章《我的父親母親》里寫(xiě)到，“爸爸任摩遜，盡職盡責一生，充其量可以說(shuō)是一個(gè)鄉村教育家。媽媽程遠昭，是一個(gè)陪伴父親在貧困山區與窮孩子廝混了一生的一個(gè)普通得不能再普通的園丁。”

　　任正非1944年10月25日出生于貴州省鎮寧縣，兄妹七人，他是老大。任正非的中、小學(xué)都在貴州度過(guò)，一家九口全靠父母微薄的工資生活，家里窮得連一個(gè)能上鎖的柜子都沒(méi)有。三年自然災害時(shí)期，他家里每餐實(shí)行嚴格分飯配給制，保證人人都能活下來(lái)，這也讓任正非真正能理解“活下去”這句話(huà)的含義，也讓他從小就養成了不自私的品德。

　　1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學(xué)院。三年之后，文化大革命開(kāi)始。任正非父親在兵工廠(chǎng)的歷史，讓這個(gè)專(zhuān)科學(xué)校的校長(cháng)在文革中受盡了磨難。即便是在那種情況下，父親還是讓任正非要記?。褐R就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流，以后有能力要幫助弟妹。物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難，也成為任正非后來(lái)人生的一種成熟的寶貴財富。而親歷了父母多次思想改造過(guò)程的任正非，也形成了寬容的品格。

　　五年大學(xué)畢業(yè)后，任正非就業(yè)于建筑工程單位。1974年，為建設從法國引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠(chǎng)，任正非應征入伍加入承擔這項工程建設任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(cháng)。十年動(dòng)亂之后，任正非和他的家庭生活翻了個(gè)個(gè)兒。因為任正非兩次填補過(guò)國家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng )造，突然一下子變成了“標兵、功臣”，但他把獎品都分給了大家。任正非已經(jīng)習慣了不應得獎的平靜生活，也培養了不爭榮譽(yù)的心理素質(zhì)。

　　艱苦的生活磨煉了任正非，形成了他后來(lái)不自私、不爭榮譽(yù)、對員工寬容的性格。

　　欠債200萬(wàn)，任正非被迫創(chuàng )業(yè)建華為

　　1983年國家大裁軍，整建制撤銷(xiāo)基建工程兵，任正非復員轉業(yè)到深圳南海石油后勤服務(wù)基地。轉入地方后，因為并不適應商品經(jīng)濟，任正非在一個(gè)電子公司當經(jīng)理被人騙了200萬(wàn)元。給公司造成巨虧的任正非又不善處理人際關(guān)系，結果被公司除名。因為背了200萬(wàn)的債，妻子跟他離了婚，任正非與父母、侄子就住在一間十幾平方米的小房子里。

　　為討回200多萬(wàn)元賬款，任正非苦讀相關(guān)法律和案例，最后弄明白了經(jīng)營(yíng)公司的三個(gè)核心問(wèn)題：是不是有獨一無(wú)二產(chǎn)品資源，是不是有離不開(kāi)你的客戶(hù)，是不是有全身心服務(wù)客戶(hù)的員工?

　　工作不順利，又要養活一大家子人，任正非被迫創(chuàng )業(yè)。1987年，43歲的任正非與大家集資21,000元人民幣創(chuàng )立華為公司，意在“中華有為”。

　　華為公司最開(kāi)始做貿易，買(mǎi)賣(mài)各種電器。后來(lái)，任正非通過(guò)一位廣東電信業(yè)的專(zhuān)家朋友，認識到通訊業(yè)未來(lái)在國家發(fā)展中的重要性，意識到數字式程控電話(huà)交換機將會(huì )是未來(lái)的方向。于是，華為選擇了代理香港某公司的程控交換機(PBX)，終于賺到了第一桶金。在歸還南油公司200萬(wàn)欠款后，華為居然還剩了幾千萬(wàn)元。不過(guò)到1989年，華為也才只有30多名員工。1988年，郭平(現任華為副董事長(cháng)、輪值CEO)加入華為;1989年，孫亞芳(現任華為董事長(cháng))加入華為;1990年，胡厚崑(現任華為副董事長(cháng)、輪值CEO)加入華為。

　　1990年，華為公司開(kāi)始研發(fā)面向酒店和小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1991年9月，華為在深圳寶安縣一座工業(yè)大廈租用了倉庫，開(kāi)始研制程控交換機。當時(shí)跟隨任正非來(lái)到這棟破舊廠(chǎng)房的員工只有五十多人。就這樣，華為開(kāi)始了充滿(mǎn)艱險和未知的創(chuàng )業(yè)之路。大家在高溫下?lián)]汗如雨、夜以繼日地作業(yè)，設計制作電路板、話(huà)務(wù)臺、焊接的電路板，編寫(xiě)軟件，調試、修改、再調試。

　　任正非本來(lái)以為通信的市場(chǎng)這么大，弄個(gè)小產(chǎn)品總有機會(huì )，但是進(jìn)了這行才發(fā)現，通信產(chǎn)品嚴苛的技術(shù)標準對小公司極其殘酷。但是當時(shí)華為也不可能再后退了，因為一分錢(qián)都沒(méi)有了，只有向前走。任正非孤注一擲，冒著(zhù)巨大風(fēng)險把全部資金投入到C&C08萬(wàn)門(mén)機的研發(fā)中，這也導致7位創(chuàng )業(yè)元老有3人離開(kāi)。

　　1992年，華為員工已經(jīng)達到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟特區外的西鄉開(kāi)會(huì )。開(kāi)完會(huì )回來(lái)的路上，車(chē)子陷進(jìn)了泥坑里。任正非二話(huà)不說(shuō)，第一個(gè)下車(chē)，脫掉鞋襪跳進(jìn)泥坑里推車(chē)。于是公司的其他人員也紛紛下車(chē)，合力將車(chē)子推出了泥坑。任正非的這種精神彌補了當時(shí)公司物質(zhì)極度短缺的劣勢，使得大家都為一個(gè)美好的明天而齊心協(xié)力。

　　1993年年末，“C&C08”大型程控交換機終于研發(fā)成功，并于1994年推向市場(chǎng)，價(jià)格比國外同類(lèi)產(chǎn)品低三分之二。最初，華為是從偏遠農村等低端市場(chǎng)做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機會(huì )。1995年，華為的銷(xiāo)售額達15億人民幣，主要來(lái)自中國農村市場(chǎng)。華為的員工人數也增加到800多人。之后，華為逐漸占據中國內固定交換及接入網(wǎng)等通信設備市場(chǎng)，市場(chǎng)份額逐漸擴大，至1990年代末期已經(jīng)在中國國內市場(chǎng)上與其他少數競爭對手共同占有大部分市場(chǎng)份額。

　　1997年，華為開(kāi)始全面引進(jìn)國際管理體系，改革薪酬激勵機制，讓華為在吸引并留住人才方面取得了明顯優(yōu)勢，迅速崛起為國內外通訊制造業(yè)的領(lǐng)導企業(yè)。1998年，華為推出了面向移動(dòng)通訊的無(wú)線(xiàn)GSM解決方案，也將市場(chǎng)拓展到中國主要城市。

　　“基本法”確立華為發(fā)展戰略

　　1994年底，華為已經(jīng)從一個(gè)默默無(wú)聞的小公司一躍成為熱門(mén)企業(yè)。視察過(guò)該公司的上級領(lǐng)導都稱(chēng)贊華為的文化好。干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰(shuí)也說(shuō)不清。于是，任正非就指派一位副總監與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，目的是梳理華為的文化，總結成功的經(jīng)驗。

　　《華為基本法》，實(shí)際上是根據任正非的思維因果用統一的語(yǔ)言集中作的一次梳理，是中國企業(yè)第一個(gè)完整系統地對其價(jià)值觀(guān)的總結。

　　華為“基本法”從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過(guò)。這期間華為也經(jīng)歷了巨變，1997年銷(xiāo)售額超過(guò)了40億元，1998年員工超過(guò)了8000人。我們從華為基本法中，也基本能夠了解華為的企業(yè)發(fā)展戰略和管理思路。

　　“基本法”中確定了華為的核心價(jià)值觀(guān)——成為世界級領(lǐng)先企業(yè)、世界一流的設備供應商，但永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。

　　華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，奉獻者定當得到合理的回報。必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長(cháng)速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長(cháng)速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。

　　華為認為，勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng )造了公司的全部?jì)r(jià)值。華為實(shí)行員工持股制度，用轉化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長(cháng)。

　　華為從過(guò)去的成功中也認識到，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。而華為的經(jīng)營(yíng)模式是，靠研究開(kāi)發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過(guò)大規模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會(huì )窗”的超額利潤。華為當時(shí)還確立每年要保證按銷(xiāo)售額的10%甚至以上撥付研發(fā)經(jīng)費。

　　在基本法中，華為也明確了不搞終身雇傭制。在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。公司保證在經(jīng)濟景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區域行業(yè)相應的最高水平。

　　基本法最后還明確指出，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。

　　任正非在創(chuàng )辦華為時(shí)就建立起來(lái)與員工分享公司利潤成果的分享機制。他很早就認識到，華為所從事的通訊行業(yè)屬于科技行業(yè)，公司興衰成敗取決于能團結到多少杰出的知識型員工，因此，任正非在華為創(chuàng )建了以知識為本的利益分享機制。華為用“財散人聚”，激勵知識型員工艱苦奮斗，打造一家以知識為本的高科技企業(yè)。

　　“農村包圍城市” 策略進(jìn)軍國際市場(chǎng)

　　華為與全球通訊巨頭在中國市場(chǎng)的競爭中能夠異軍突起，很大程度上是因為采取了“農村包圍城市”的策略，避開(kāi)了與強悍對手直接交戰，并逐漸充實(shí)了自己的實(shí)力。隨后，華為又開(kāi)始了進(jìn)軍全球市場(chǎng)的步伐，采取的策略與“農村包圍城市”有異曲同工之效，就是首先進(jìn)入非西方主流市場(chǎng)。

　　華為大型交換機走向國際市場(chǎng)的第一步是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長(cháng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為還是靠C&C08機打入了香港市話(huà)網(wǎng)。

　　此后，華為開(kāi)始考慮發(fā)展中國家的市場(chǎng)開(kāi)拓，重點(diǎn)是市場(chǎng)規模相對較大的俄羅斯和獨聯(lián)體地區。這種思路符合華為“只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)”的發(fā)展方針。1996年，華為開(kāi)始進(jìn)入大獨聯(lián)體市場(chǎng)。歷時(shí)三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。到2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷(xiāo)售額超過(guò)3億美元，位居獨聯(lián)體市場(chǎng)國際大型設備供應商的前列。

　　此后是進(jìn)軍亞非市場(chǎng)。1998年華為進(jìn)入印度，2000年進(jìn)入中東和非洲。2000年之后，華為開(kāi)始拓展泰國、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞等區域市場(chǎng)。

　　2001年，華為開(kāi)始向歐洲發(fā)達國家市場(chǎng)進(jìn)軍。對于通信領(lǐng)域領(lǐng)先的歐洲市場(chǎng)，華為進(jìn)入的策略是首先與歐洲本土著(zhù)名的一流代理商建立良好的合作關(guān)系，并籍此來(lái)進(jìn)入本地市場(chǎng)。華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)推出的SingleRAN設備可以處理多種信號類(lèi)型——2G、3G、WiMax、CDMA、GSM等，這一切僅僅需要一套設備，運營(yíng)商不必針對不同信號建立單獨的網(wǎng)絡(luò )，大大降低了投入。

　　不過(guò)，由于眾多復雜的因素，在全球最大的電信市場(chǎng)美國，華為卻始終未能打開(kāi)局面。華為屢次參與投標，卻始終未能獲得美國主要運營(yíng)商的大額合約。美國的政客們認為，愈加強硬的中國在國際社會(huì )中的地位得到了進(jìn)一步提升，而華為則是中國的代言人。美國人為此感到了壓力，也因此一直在以各種理由阻止華為的進(jìn)入。

　　2005年，華為的海外合同銷(xiāo)售額首次超過(guò)國內合同銷(xiāo)售額。從2008年開(kāi)始，華為的收入以每年12%的平均速度增長(cháng)，其中三分之二的收入都來(lái)自海外市場(chǎng)。