庫存是把雙刃劍 華為如何管理庫存的

　　有人在“知乎”上邀請我評價(jià)華為的供應鏈管理水平如何，我結合自己前后跟華為打交道幾年的經(jīng)驗體會(huì )，于是成就此文供大家參考、批評指正。

　　2000年左右，我剛進(jìn)入IBM做北京工廠(chǎng)高級物料經(jīng)理的時(shí)候，華為就已經(jīng)開(kāi)始花大筆的咨詢(xún)費請IBM實(shí)施ISC(集成供應鏈)及IPD(集成產(chǎn)品研發(fā)管理)了，這在當時(shí)是非常有轟動(dòng)效應的，在咨詢(xún)領(lǐng)域，尤其是導入國外供應鏈管理方面的咨詢(xún)，華為應該是最早吃螃蟹的這一批企業(yè)。應該說(shuō)，在供應鏈管理方面，任總的眼光絕對是超前的，至少比一般人超前10年多。

　　2007年我在偉創(chuàng )力擔任手機事業(yè)部供應鏈管理總監，為他們代工手機(華為終端業(yè)務(wù))，盡管他們跟我們做的只是consignment(來(lái)料加工)，但明顯感覺(jué)他們的供應鏈管理還是比較混亂，生產(chǎn)計劃朝令夕改、物料不齊套等情況一直比較嚴重，但那個(gè)時(shí)候聽(tīng)說(shuō)他們的operator(運營(yíng)商業(yè)務(wù))方面供應鏈管理還是可以的。

　　2011年，我在A(yíng)C公司負責電子高科技行業(yè)供應鏈管理咨詢(xún)，又有幸接觸華為，跟他們合作供應鏈管理方面的咨詢(xún)項目，前后大約一年半左右的時(shí)間，接觸了很多華為供應鏈管理方面的人?？傮w感覺(jué)是，10多年過(guò)去了，他們還是在花大力氣放在供應鏈管理領(lǐng)域的咨詢(xún)上。

　　由于沒(méi)有直接在華為工作過(guò)，所以，我很難詳細地說(shuō)明華為的供應鏈管理到底怎么樣，但整體感覺(jué)是，華為的供應鏈管理在行業(yè)中肯定算是佼佼者了，否則其業(yè)務(wù)也不可能這么快速地增長(cháng)，相信供應鏈管理在這個(gè)過(guò)程里功不可沒(méi)，畢竟，供應鏈管理咨詢(xún)的巨大投入，至少在客觀(guān)上是起了一定的作用的;但從微觀(guān)層面，通過(guò)我親自接觸過(guò)的人和事，我感覺(jué)他們的供應鏈管理應該比現在更好一些才對，當然這僅僅是感覺(jué)。

　　由于華為不是上市公司，我只是百度到他們2011-2013年度的財務(wù)報告，單從庫存周轉率角度，他們這幾年是有很大的提高，2011年為4.8次，2012年為6次，2103年為5.7次，比十幾年前，華為在實(shí)施ISC之前的3.6次(見(jiàn)下面附錄信息)，是有大幅度的提高，提高比例在60%以上，這在供應鏈管理上，已經(jīng)是非常了不起的了。

　　同時(shí)，我又比較了華為的競爭對手，愛(ài)立信電信，他們的水平一直徘徊在4次左右(見(jiàn)新浪財經(jīng)上市公司財務(wù)報告2013-2014)，相比較而言，華為的庫存周轉率水平已經(jīng)遠遠超過(guò)了其競爭對手愛(ài)立信。

　　當然，這里面有個(gè)因素需要注意的，那就是華為終端(手機)業(yè)務(wù)比例的上升，客觀(guān)上提升了其整體庫存周轉率。這塊業(yè)務(wù)占總銷(xiāo)售收入的24%左右，但其實(shí)扣除這個(gè)因素，華為的庫存周轉率應該也是比愛(ài)立信要高一些，至少是持平，但因為沒(méi)有分開(kāi)的財務(wù)數據，我們無(wú)法確定。

　　只是，令人奇怪的是，按照附錄信息，當初IBM幫華為整合供應鏈之前，他們說(shuō)(當時(shí)，十幾年前)國際上其他電信設備制造商的庫存周轉率是在9.4次左右，這個(gè)數據是怎么來(lái)的，我們就不得而知了。如果這個(gè)數字是準確的(我個(gè)人表示懷疑)，那么，世界兩大電信巨頭在這方面還有很長(cháng)的一段路要走。

　　至于附錄信息提到的訂單及時(shí)交貨率，這個(gè)就更無(wú)從查起了，至少財務(wù)的3張表是沒(méi)有這方面的數據的。

　　以上分析至少局限于我個(gè)人前前后后跟華為打交道的一些感覺(jué)、體會(huì )，即使數據，包括計算的庫存周轉率等，也是非華為官方數據，盡管原始數據應該是真實(shí)的。

　　總之，華為是一家令人尊重的公司，尤其是任總在管理方面，不僅僅是在供應鏈管理方面，其開(kāi)放的心態(tài)、超前的戰略眼光及腳踏實(shí)地的管理作風(fēng)，是絕對值得我們絕大多數業(yè)界人士認真學(xué)習的。

　　附錄信息：據IBM顧問(wèn)介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業(yè)內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%;華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年;華為的訂單履行周期長(cháng)達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶(hù)為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎。

　　華為這樣管理庫存

　　不合理的庫存導致公司破產(chǎn)的例子比比皆是，相比產(chǎn)品本身開(kāi)發(fā)的失敗，庫存造成的損失往往更大。華為在很早的時(shí)候就意識到，庫存的大幅波動(dòng)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)資源浪費、成本增加、資金緊張等一系列的問(wèn)題。因此，通過(guò)變革以及不斷地思考和改進(jìn)，華為在庫存管理方面有了一些獨到之處，本文將用七張圖為您直觀(guān)展現。

　　庫存是把雙刃劍，一方面能提高供應柔性，但另一方面會(huì )占用大量資金。不合理的庫存水平將有可能造成企業(yè)的資金鏈斷裂。相比產(chǎn)品本身開(kāi)發(fā)的失敗，庫存造成的損失往往更大。

　　在華為，庫存管理的特點(diǎn)主要在于庫存規劃和日常管理方法。在規劃方面，華為有一套成熟的訂單履行流程，并且通過(guò)與業(yè)內標桿比對不斷進(jìn)行改進(jìn)，往往在年初時(shí)就需要定好全年的指標。而在庫存的日常管理方法方面，主要有以下幾點(diǎn)值得其他企業(yè)借鑒采納：

　　華為在建立自己的庫存結構時(shí)，采用了“棗形”結構。這對于大多數按訂單生產(chǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)比較合理的庫存模型：成品及原材料相對比重較小，在制品比重較大。

　　在華為，主要采用ABC分類(lèi)法對物料進(jìn)行管理。ABC管理法是根據事物的經(jīng)濟、技術(shù)等方面的主要特征，運用數理統計的方法，進(jìn)行統計、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點(diǎn)與一般，從而有區別地采取管理方式的一種定量管理方法。又稱(chēng)巴雷托分析法、分類(lèi)管理法等。

　　根據通用性強弱、價(jià)值高低等差異，華為對不同的物料采取了不同的采購、計劃與庫存控制策略。對戰略性物料需要做適當的長(cháng)單或儲備，根據一定的方法(如根據其歷史用量和未來(lái)6個(gè)月需求量，ABC分類(lèi)法等)對各種物料設定安全庫存。

　　齊套性是指完成某個(gè)半成品或成品的生產(chǎn)時(shí)，其構成的所有物料全部到位，能夠進(jìn)行全部工序的生產(chǎn)。物料的齊套性很重要。物料不齊套將造成生產(chǎn)停線(xiàn)待工，浪費機臺和人力及管理成本，影響生產(chǎn)進(jìn)度。因此，華為通過(guò)提高計劃的準確性及計劃的執行力度，加強齊套性管理。

　　在華為，齊套性管理主要從兩個(gè)方法入手：(1)預缺料管理;(2) 風(fēng)險預警及升級機制。

　　此外，華為還十分注意控制物料到貨的進(jìn)度與節奏，維持進(jìn)出平衡?？刂莆锪系牡截浿饕羌哟髮庑畔⒌奶幚砹Χ?，控制不合理到料。具體方法可以采取如：把例外信息處理的比例列入采購的考核指標(按金額)，每周公布統計排名;或者考慮把這個(gè)標準列入供應商考核的指標等。

　　華為對于低周轉物料的處理辦法是，第一，定期處理，分責任人，提交處理報告。第二，低周轉物料產(chǎn)生時(shí)，要把責任、原因分析清楚。第三，該報廢的報廢，該變賣(mài)的變賣(mài)，決不手軟。并且，低呆物料在不同情況下對它的周期有一些規定，像電容類(lèi)、耐用品等的周期是不一樣的，不是一刀切的。

　　除了上述幾點(diǎn)，還有一些其他措施，比如：計劃提前介入研發(fā)IPD進(jìn)度，嚴格把關(guān)物料的可計劃性、物料歸一化管理、物料的多家供應等評審;推行分級備料的方式，讓整個(gè)供應鏈條一起承擔庫存風(fēng)險，也能提高供應柔性;建立計劃/采購/核心供應商的定期溝通機制，提高信息透明化。..

　　總之，華為在庫存管理方面有不少方法，除了需要不斷改進(jìn)和優(yōu)化，也需要和供應鏈其他環(huán)節如計劃、采購相互配合，力爭消除庫存負面積壓、周轉率低等所造成消極影響。