華為“二次替代”的競爭力如何練就？

　　當華為在國內市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢，人力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰略重心轉向了國際市場(chǎng)，將“替代”的故事在國外又上演了一回，撼動(dòng)了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場(chǎng)地位。而“二次替代”真正見(jiàn)證了企業(yè)的競爭力。

　　在1980年代后期、1990年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信(600198)、中興通訊(000063)、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國內市場(chǎng)起步的。其中，1980年代的國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程控交換機為例，國內市場(chǎng)上沒(méi)有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價(jià)非常高).

　　華為創(chuàng )立后不久，不滿(mǎn)足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程控交換機，并于1990年代中期取得突破，既贏(yíng)得了市場(chǎng)空間，又迫使國外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數字程控交換機外，華為后來(lái)陸續開(kāi)發(fā)的網(wǎng)絡(luò )通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿—創(chuàng )新—替代”的路徑在國內市場(chǎng)逐漸取得優(yōu)勢的。

　　國內市場(chǎng)上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱(chēng)之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟體實(shí)現工業(yè)化、追趕發(fā)達經(jīng)濟體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀(guān)國內工業(yè)部門(mén)，通信設備領(lǐng)域的替代是最成功的，一方面是因為政府政策的作用(對民族工業(yè)予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場(chǎng)化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　當華為在國內市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢，人力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰略重心轉向了國際市場(chǎng)，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過(guò)這回滲透到了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場(chǎng)領(lǐng)地。如果說(shuō)本土市場(chǎng)上的“一次替代”有賴(lài)于與地緣相關(guān)的因素和條件的話(huà)，那么“二次替代”才真正見(jiàn)證了企業(yè)的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發(fā)達國家市場(chǎng)轉到發(fā)達國家市場(chǎng)(歐洲)時(shí)，“替代”的內涵有所變化：長(cháng)期由國外品牌占主角的部分高端市場(chǎng)開(kāi)始出現松動(dòng)。這與全球金融危機和經(jīng)濟衰退有關(guān)，因為國外老牌運營(yíng)商也在壓縮投資，尋找價(jià)廉物美的新興設備及系統供應商。從這個(gè)意義上說(shuō)，衰退周期對于華為這樣的挑戰者來(lái)說(shuō)，或許具有一定的正向意義。

　　你一定會(huì )問(wèn)：華為怎么能在國內、國外兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)現“兩次替代”?“替代”背后的原因、理由是什么呢?

　　產(chǎn)品背后的人才性?xún)r(jià)比優(yōu)勢

　　華為作為后發(fā)的挑戰者，總體上說(shuō)屬于技術(shù)的學(xué)習者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶(hù)效用”和“顧客代價(jià)”(產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說(shuō)，即在產(chǎn)品性能滿(mǎn)足客戶(hù)基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價(jià)格更有競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng )新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品的主要成本在于開(kāi)發(fā)，其中主要部分是知識型員工的勞動(dòng)報酬。華為產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢。上個(gè)世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢的認識限于低端勞動(dòng)力時(shí)(珠三角、長(cháng)三角地區大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現，在全球人力資源市場(chǎng)上，中國高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群，但缺少的是高端創(chuàng )新型領(lǐng)軍人才。上世紀末至本世紀初的20余年時(shí)間內，國有企業(yè)及科研機構吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營(yíng)企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，而處于改革開(kāi)放前沿地區的華為，無(wú)論是地緣還是待遇，抑或是組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營(yíng)企業(yè)相比更有眼光、更有遠見(jiàn)(在戰略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長(cháng)”)，在行動(dòng)上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說(shuō)法。至今仍有傳說(shuō)華為創(chuàng )業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價(jià)格”低廉。上個(gè)世紀末，我國工程師的平均報酬大體上相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場(chǎng)同類(lèi)人員的1/50(甚至是1%)。當中國工程師的月薪只有1000多元人民幣時(shí)，歐美已達到數萬(wàn)元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場(chǎng)為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過(guò)利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。早期華為缺少有經(jīng)驗的研發(fā)人員，也無(wú)法形成階梯式的技術(shù)團隊，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開(kāi)發(fā)一線(xiàn)。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢。

　　客戶(hù)導向的技術(shù)創(chuàng )新

　　以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng )業(yè)之初技術(shù)基礎薄弱。唯有依據客戶(hù)需求，在應用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng )新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機”界面或者降低產(chǎn)品的運行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準確洞察客戶(hù)被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上作出有針對性的回應。

　　當總體技術(shù)落后時(shí)，我們可以在理解客戶(hù)層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fast follower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導者、客戶(hù)問(wèn)計對象”的寬廣道路上。據我了解，近20年來(lái)華為累計獲批專(zhuān)利近4萬(wàn)件，自主創(chuàng )新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。華為為什么能超越大量的國內企業(yè)，真正實(shí)現了技術(shù)驅動(dòng)?華為保持技術(shù)進(jìn)步的原因是什么?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設計。

　　第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術(shù)開(kāi)發(fā)、應用，要注重“交付價(jià)值”(即最終客戶(hù)得到的功能和利益)。也就是說(shuō)，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會(huì )陷入“創(chuàng )新陷阱”，即超越客戶(hù)的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新——這就是克萊頓?？死锼固股凇秳?chuàng )新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為眼里，只要堅持客戶(hù)導向的技術(shù)創(chuàng )新，加之靈活的組織形態(tài)和機制，就能避開(kāi)“創(chuàng )新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續向研發(fā)環(huán)節傾斜和“壓強”(2016年研發(fā)費用預期超過(guò)銷(xiāo)售額的10%);即便在創(chuàng )業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。華為在成長(cháng)戰略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句意指企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí)，也要苦練內功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導向，但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮，不肯投入。

　　第三，按照全球客戶(hù)資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況，華為在全世界范圍內設置研發(fā)機構。比如俄羅斯人數學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺(jué)好，那就主要研究設計美學(xué)……

　　第四，將研發(fā)活動(dòng)以及機構分層，將基礎研究和應用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開(kāi)來(lái)，著(zhù)眼于長(cháng)期戰略和未來(lái)優(yōu)勢，配置資源進(jìn)行基礎性研究。大家都知道，華為有一個(gè)研究機構取名“2012”，源于一部災難電影，既是為了增強企業(yè)發(fā)展的危機意識，同時(shí)也寓指從人類(lèi)社會(huì )未來(lái)生存毀滅角度探索解決問(wèn)題的技術(shù)路徑。

　　第五，在從“模仿到創(chuàng )新”的過(guò)程中，華為想方設法拓展技術(shù)來(lái)源。除自主開(kāi)發(fā)以外，華為積極采取合作開(kāi)發(fā)(先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業(yè)聯(lián)合成立研發(fā)機構)、外部購買(mǎi)(2008年全球金融危機爆發(fā)后，華為抓住機會(huì )用較低代價(jià)向受到嚴重沖擊的國外企業(yè)購買(mǎi)了一些技術(shù))等方式提升技術(shù)水平。

　　第六，著(zhù)力于技術(shù)開(kāi)發(fā)時(shí)，華為主張從相對簡(jiǎn)單的領(lǐng)域做起，循序漸進(jìn)，逐步接近并攻克核心技術(shù)。既不好高騖遠地唱高調、提出“大躍進(jìn)”目標(許多企業(yè)喜歡這樣做)，也不因為彼岸過(guò)于遙遠而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。聚焦于某些領(lǐng)域，不四面出擊，分散力量;只要認準了方向，就絕不投機、動(dòng)搖和后退，盯住目標，鍥而不舍。用任正非的話(huà)說(shuō)：像阿甘那樣，有一股“傻”勁兒，一直“傻”干。海思芯片的開(kāi)發(fā)成功就是一個(gè)例證。

　　從機制設計的角度看，驅動(dòng)、促進(jìn)華為技術(shù)進(jìn)步的機制主要有：

　　第一，學(xué)習對標。華為自創(chuàng )業(yè)以來(lái)，一直以全球范圍內的先進(jìn)企業(yè)為標桿，引進(jìn)、借鑒、學(xué)習它們在技術(shù)戰略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗，尤其是IPD研發(fā)流程的導入和應用，對于提高研發(fā)活動(dòng)的效率起了至關(guān)重要的作用。

　　第二，利益激勵。除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應用型的研發(fā)機構均定位為利潤中心，直接感受市場(chǎng)壓力，同時(shí)也分享市場(chǎng)成果。華為每年的利潤分配，在股東分配之前大部分作為獎金以績(jì)效為依據發(fā)放下去了(華為稱(chēng)作“獲得分享制”)。任正非在解釋“以?shī)^斗者為本”時(shí)，曾談到按績(jì)效分配和按股權分配的關(guān)系，強調利益要向創(chuàng )造業(yè)績(jì)的一線(xiàn)“奮斗者”(研發(fā)人員是主體)傾斜。

　　第三，內部辯駁。華為在一些研發(fā)機構及相關(guān)的事業(yè)群內部設置“紅軍”、“藍軍”機制——模仿軍隊演習時(shí)兩軍的模擬對抗。“藍軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設想，只有通過(guò)辯駁才能明晰圖景，明確路徑，提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險的有效手段。

　　第四，組織彈性。華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個(gè)很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調崗和輪換。有時(shí)候，研發(fā)部門(mén)的員工去做營(yíng)銷(xiāo)，而營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的員工則調換過(guò)來(lái)做研發(fā)。這樣做既有利于培養復合型人才，同時(shí)也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同，真正踐行“以客戶(hù)為中心”原則。

　　第五，資源保障。除了內部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣(mài)企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權——也是重要的資源保障機制。尤其是本世紀初將華為電氣業(yè)務(wù)以7.5億美元出售給愛(ài)默生，對華為持續的技術(shù)投入以及度過(guò)行業(yè)低潮和戰略轉型(國際化)起了非常重要的作用。

　　營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)的“雙輪”驅動(dòng)

　　華為一直以技術(shù)見(jiàn)長(cháng)。但創(chuàng )業(yè)之初，華為也沒(méi)什么技術(shù)基礎。如果說(shuō)大部分家電企業(yè)長(cháng)期“單輪”(營(yíng)銷(xiāo))驅動(dòng)的話(huà)，那么華為則是“雙輪”(營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù))驅動(dòng)。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來(lái)，到需求中去”的端對端客戶(hù)服務(wù)流程，也培育出在市場(chǎng)上融入客戶(hù)、快捷反應、專(zhuān)業(yè)過(guò)硬的以“狼性”著(zhù)稱(chēng)的團隊。

　　第一，從邊緣市場(chǎng)到中心市場(chǎng)漸次展開(kāi)，以“不對稱(chēng)競爭”超越對手

　　無(wú)論是國內還是國外，華為在目標市場(chǎng)的選擇上都是先邊緣后中心，先農村后城市。比如在國內市場(chǎng)，先從邊遠的東北、西北等區域起步，逐漸逼近一線(xiàn)大城市。國際市場(chǎng)上，亦是發(fā)軔于亞非拉等“第三世界”國家市場(chǎng)，然后滲透進(jìn)入到發(fā)達國家市場(chǎng)——目前只待北美市場(chǎng)的“決戰”。之所以這樣遞進(jìn)式地拓展市場(chǎng)——“農村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發(fā)的、追趕型的企業(yè)，綜合實(shí)力還較弱，只有從行業(yè)領(lǐng)先者不太注重或者受制于種種因素(如環(huán)境艱苦、市場(chǎng)不規范等)難以建立優(yōu)勢的次級區域市場(chǎng)以及目標客戶(hù)入手，才有較大的可能取得成功。這些市場(chǎng)的種種限制因素，恰恰成為華為的機會(huì )：具有“狼性”的團隊能適應種種嚴酷的生存環(huán)境。如伊拉克、阿富汗戰爭期間，隨時(shí)可能身陷爆炸之中，華為團隊堅守不撤。在競爭對手沒(méi)有優(yōu)勢或不構成絕對優(yōu)勢的市場(chǎng)空間內，華為可以集中更多資源、人力，貼近客戶(hù)，反應敏捷，從而可以構成整體上的“不對稱(chēng)競爭”。

　　從爭奪市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程看，即使整體競爭力遜于對手，也可以在每一個(gè)局部戰役中，集中優(yōu)勢兵力，“壓強”式運作，超越甚至“數倍”于競爭對手，致力于消滅對手“有生力量”(將客戶(hù)資源搶到手)，務(wù)求必勝。這是毛澤東軍事思想在現代商業(yè)競爭中的有效運用。以手機終端產(chǎn)品為例，其負責人也坦言：華為屬于“刺激—反應”型的。“小米”崛起之前，手機業(yè)務(wù)循序漸進(jìn)、不溫不火地發(fā)展，但“小米”反而將華為的“血性”激發(fā)起來(lái)了。

　　第二，實(shí)施戰略性客戶(hù)關(guān)系管理

　　首先，華為將人們通常所說(shuō)的“公關(guān)”和客戶(hù)“關(guān)系”上升到戰略層面，運用組織機制和組織的力量(健全職能、制定流程、安排協(xié)同、管理績(jì)效)構建優(yōu)勢，使客戶(hù)關(guān)系開(kāi)發(fā)、突破、維護的創(chuàng )意、方案以及執行都有了組織保證，從長(cháng)期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著(zhù)許多華為“搞定”客戶(hù)的精彩故事，它們的主角雖然是一線(xiàn)人員及團隊，但內在、持久的源泉在于組織機制。

　　其次，對于客戶(hù)關(guān)系管理，華為的思路是從客戶(hù)選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標到方案設計、項目施工和交付、售后服務(wù)、合約履行，全程制定并執行嚴格、細致、精準的流程和操作(作業(yè))規范，將彈性較大的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程納入工業(yè)化、信息化管理，保證了客戶(hù)關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì)。許多去過(guò)華為的朋友，都對司機的表現以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績(jì)效不僅來(lái)自于華為員工的敬業(yè)精神和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，而且來(lái)自于日積月累的嚴格管理。

　　再者，面對國內外運營(yíng)商這樣的強勢客戶(hù)，華為深知要尋找多種形式的雙贏(yíng)合作模式。如業(yè)務(wù)上的嵌入式配合、客戶(hù)輔導、聯(lián)合開(kāi)發(fā)等。隨著(zhù)時(shí)間的檢驗，過(guò)去的一些合作模式可能終止了，但著(zhù)眼于長(cháng)期，雙方組合運作的客戶(hù)關(guān)系管理經(jīng)驗卻沉淀下來(lái)并轉化為新的形式。

　　第三，采取“特種兵”式的市場(chǎng)運作模式

　　在華為，有一線(xiàn)客戶(hù)開(kāi)拓小組——通常被稱(chēng)為“鐵三角”——由客戶(hù)經(jīng)理(團隊)、產(chǎn)品經(jīng)理(團隊)和交付經(jīng)理(團隊)組成，既分工又合作，共同完成客戶(hù)開(kāi)發(fā)和服務(wù)工作。他們像“特種兵”一樣素質(zhì)優(yōu)秀、裝備精良，能夠突進(jìn)、投放到距離市場(chǎng)和顧客最近的地方;同時(shí)，后方提供強有力的支持、服務(wù)和指導(包括訓練、裝備、信息、給養、炮火、運送投放、行動(dòng)引導等)。由于“特種兵”最了解市場(chǎng)情況，“聽(tīng)得見(jiàn)炮火”，因而具有相機決策、敏捷反應、“呼喚炮火”的權力。在組織文化、績(jì)效管理、能力開(kāi)發(fā)等多重因素作用下，華為市場(chǎng)一線(xiàn)的“特種兵”們，公認具有“狼性”——敏銳、快捷、準確、勇猛、頑強、堅韌、團結;在機制驅動(dòng)、流程牽引、資源保證(后方強大的炮火支持)下，于激烈的市場(chǎng)競爭中能夠攻城掠寨、節節獲勝。

　　在此基礎上，華為將營(yíng)銷(xiāo)組織體系劃分為若干個(gè)層級：直接面向客戶(hù)承擔市場(chǎng)業(yè)績(jì)責任的辦事處被稱(chēng)作“海軍陸戰隊”，團隊精干、戰斗力強，善于占領(lǐng)“灘頭陣地”;后面提供支持的是較大區域市場(chǎng)的管理機構(大區，如“中國區”、“美洲區”等)，稱(chēng)作“重裝旅”，主要職能是基于專(zhuān)家隊伍的專(zhuān)業(yè)服務(wù);最高指揮協(xié)同機構是“片聯(lián)”(“片區聯(lián)席會(huì )議”，借鑒美軍的“參謀長(cháng)聯(lián)席會(huì )議”體制)，這是總部營(yíng)銷(xiāo)戰略制定和總體指揮系統。這樣前后關(guān)聯(lián)的組織結構，將市場(chǎng)一線(xiàn)與后方支持、戰略制定與戰略執行進(jìn)行了有機結合。