任正非“血洗”華為 揭秘華為發(fā)展的四個(gè)階段

　　不管是對于一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)、還是對于一個(gè)人的成長(cháng)，往往都要面臨繞不過(guò)去的坎兒。

　　華為如是，任正非也如是。

　　2002年、2003年是華為最難熬的一段時(shí)間，核心骨干的出走使得華為收到重創(chuàng )，業(yè)績(jì)大幅下滑，而彼時(shí)的任正非，也正飽受抑郁癥的困擾。然而也正是這個(gè)階段，華為削足適履、成功轉型，邁上了國際化的新臺階。

　　▌華為發(fā)展四階段

　　我們今天上課所在的華為總部，是1996年破土動(dòng)工的，我當時(shí)參加了奠基鏟土，當年我們還很詫異，為什么任正非選了這么塊荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近選址?當時(shí)TCL、創(chuàng )維等企業(yè)都在深南大道旁邊要了一塊地?，F在看來(lái)，老任的這個(gè)決策是非常正確的，如果建在深南大道只能蓋一棟樓，不可能有這么大面積?，F在這個(gè)地方也快容納不下華為了，松山湖在建新的基地，比這里的面積還大。 在座的都是中小企業(yè)業(yè)主，不可能說(shuō)看華為工廠(chǎng)漂亮、數據庫龐大，回去我也弄一套。照搬現在華為的模式，對中小企業(yè)沒(méi)有任何價(jià)值。關(guān)鍵要去研究華為做到1個(gè)億時(shí)是什么狀態(tài)，做到10個(gè)億、100億時(shí)又是什么狀態(tài)，尤其華為在一次創(chuàng )業(yè)到二次創(chuàng )業(yè)轉換過(guò)程中，管理體制、組織系統、考核體系、人力資源系統等管理變革是如何突破的。 研究華為，要從發(fā)展階段來(lái)看。一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)，往往在面臨繞不過(guò)去的坎時(shí)，必須來(lái)一次深層次的變革。不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過(guò)去了，企業(yè)就邁上一個(gè)新臺階;轉不過(guò)去，就會(huì )在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

　　第二個(gè)階段，1996年到2004年，二次創(chuàng )業(yè)與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這八年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多、差點(diǎn)死掉的時(shí)期，尤其2002年、2003年，業(yè)績(jì)下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過(guò)管理變革，華為銷(xiāo)售收入成為國內第一，并開(kāi)始走向海外，真正成為國際化的公司。

　　第三個(gè)階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡(jiǎn)單地賣(mài)通信設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過(guò)去是把競爭對手擊倒，這個(gè)階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個(gè)組織變革面向客戶(hù)。

　　2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個(gè)階段。

　　2013年10月華為干部大會(huì )提出的口號就是要趕超美國，另外，還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng )新到來(lái)時(shí)，華為會(huì )不會(huì )倒下。

　　任正非從來(lái)不提“轉型”“變革”這樣的字眼，只提“持續改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來(lái)看，華為始終在轉型、變革過(guò)程中。

　　▌一沒(méi)錢(qián)二沒(méi)市場(chǎng)，靠什么突圍?

　　和絕大多數企業(yè)一樣，創(chuàng )業(yè)初期的華為也是機會(huì )導向。1987年，任正非碰到遼寧農話(huà)處的一個(gè)處長(cháng)，經(jīng)介紹華為成為香港一家生產(chǎn)程控交換機(PBX)公司的代理商。

　　老任雖是個(gè)軍人，但在部隊上過(guò)大學(xué)，在部隊時(shí)也是科技創(chuàng )新能手，得過(guò)全軍技術(shù)創(chuàng )新二等獎，被選為十二大黨代會(huì )代表，參加過(guò)郭沫若主持的全國科技代表大會(huì )。雖然他稱(chēng)自己一不懂技術(shù)、二不懂管理，但其實(shí)他對技術(shù)的前瞻性把握和對新技術(shù)的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

　　華為第一次創(chuàng )業(yè)時(shí)期有哪些舉措呢?

　　首先，沒(méi)市場(chǎng)怎么辦?華為與地方郵政系統結盟，成立莫貝克公司，通過(guò)郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬(wàn)元。當年每個(gè)地市的郵電局，都與華為成了利益共同體，因為是一家人了，所以產(chǎn)品可以賣(mài)進(jìn)去。后來(lái)這個(gè)合資公司一把賣(mài)掉7.8億美元。

　　如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結構就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦?跟他們形成利益共同體，但在治理結構上，不能讓他們影響華為的產(chǎn)權結構。

　　第二，沒(méi)錢(qián)怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才?

　　只有兩條：一是靠追求、理想、信念;二是靠未來(lái)的預期收益，這就必須給股權。很多人都有一個(gè)疑問(wèn)，說(shuō)華為沒(méi)上市，資金鏈怎么能不斷?華為員工內部融資持股計劃從1990年就開(kāi)始了，現在加起來(lái)有幾百億，另外莫貝克賣(mài)了7.8億美元，3COM賣(mài)了40億美元，加起來(lái)是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長(cháng)的資金需求。

　　員工持股計劃還有一個(gè)好處，企業(yè)每年都在高速成長(cháng)，比如說(shuō)今天給你10萬(wàn)股，50%的分紅，馬上第二年分5萬(wàn)分紅，如果員工把本金和5萬(wàn)分紅拿走，企業(yè)現金流肯定吃緊;但華為告訴你，根據你的業(yè)績(jì)，我今年給你20萬(wàn)股，你干不干?你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢(qián)，一共投入20萬(wàn)股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬(wàn)股，公司又告訴你，我給你40萬(wàn)股，你干不干?這樣既把人才留住了，又實(shí)現了內部融資。當然，這是當時(shí)中國特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學(xué)不來(lái)，要學(xué)那就是非法集資了。

　　一次創(chuàng )業(yè)時(shí)期，華為面臨了很多過(guò)不去的坎。沒(méi)有自主創(chuàng )新產(chǎn)品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說(shuō)，研發(fā)失敗我就跳樓。當時(shí)華為主流技術(shù)派認為搞數字程控交換機太超前，必須搞半程控交換機，成本低、研發(fā)速度快，老任就把所有投資壓到半數字程控交換機上。但這時(shí)候，生產(chǎn)線(xiàn)上有一名工程師對華為的技術(shù)方向提出質(zhì)疑，半程控交換機是一種落后的技術(shù)，應該研究數字程控交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才團隊，你來(lái)牽頭研發(fā)數字程控交換機。這正是老任非常厲害的地方，一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)上的工程師提了建議，他就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時(shí)華為沒(méi)有搞這個(gè)數字程控交換機，華為有可能就死掉了。

　　1995年以后華為為什么開(kāi)始搞變革?就跟我們現在很多企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展到一定規模，個(gè)體與諸侯意識、管理隨意粗放、個(gè)人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸顯，企業(yè)一定要變。

　　▌從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，你繞不過(guò)去的幾道坎

　　1996—2004年，華為第二階段最關(guān)鍵的事情是什么?

　　華為發(fā)展史上一共經(jīng)歷過(guò)四場(chǎng)人力資源變革。創(chuàng )業(yè)初期華為面向農村市場(chǎng)，誰(shuí)拿下山頭，誰(shuí)升官發(fā)財，強調英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進(jìn)入城市主流市場(chǎng)以后，直接要跟中國電信、中國移動(dòng)打交道，華為采取了哪些措施?

　　首先是市場(chǎng)部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說(shuō)現在很多干部進(jìn)入城市市場(chǎng)之后思想觀(guān)念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。當時(shí)孫亞芳就提出，我帶著(zhù)市場(chǎng)部所有高管集體辭職，之后由彭老師帶著(zhù)專(zhuān)家組對所有人進(jìn)行測評。老任說(shuō)這個(gè)主意好。當年華為所有干部宣誓：“從今天開(kāi)始，我們重新接受組織的挑選。”

　　被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒(méi)有一個(gè)人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降這“四能”機制開(kāi)始推行。

　　集體大辭職之后華為開(kāi)始搞職能優(yōu)化，提高總部的專(zhuān)業(yè)化管理能力。那時(shí)開(kāi)始抓人力資源建設，抓財務(wù)建設，抓戰略管理。任總當時(shí)提出“狼狽機制”，即狼狽協(xié)同，前方打仗的是狼，前腿很發(fā)達，后方支持的人是狽，后腿很發(fā)達，就是西方企業(yè)的“內部客戶(hù)”，任總用了一個(gè)形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來(lái)引進(jìn)IBM，搞客戶(hù)化組織，它是有基礎的。

　　企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同，內部運營(yíng)要一體化。中國很多企業(yè)做不到，如何真正基于市場(chǎng)、基于客戶(hù)去打通流程，實(shí)現研產(chǎn)銷(xiāo)內部一體化運營(yíng)?你的組織運行模式必須要進(jìn)行變革。

　　當進(jìn)入國際市場(chǎng)，需要流程化的組織、職業(yè)化的隊伍時(shí)，很多干部的思想觀(guān)念又跟不上了，所以華為這時(shí)候又搞了一個(gè)內部大創(chuàng )業(yè)。什么叫內部大創(chuàng )業(yè)?其實(shí)企業(yè)內部很多人天生是當小老板的料，他們的業(yè)務(wù)能力很強，你給他們一塊市場(chǎng)，他們很快就能打開(kāi)，而你一旦說(shuō)做事需要流程，過(guò)去穿便裝，現在要穿西裝、打領(lǐng)帶、穿皮鞋，他們不習慣，就會(huì )跟組織對抗。如果你的合作伙伴天生就是當老板的料，趁早把他請出去，頂多創(chuàng )業(yè)時(shí)候用他一下。

　　這時(shí)候華為搞內部大創(chuàng )業(yè)，勸退300個(gè)這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經(jīng)銷(xiāo)商，比如說(shuō)李一男是1500萬(wàn)股，那時(shí)候1塊錢(qián)一股，我給你1500萬(wàn)的設備，你去賣(mài)，賣(mài)完以后這就是你的創(chuàng )業(yè)資金。這一時(shí)期又趕上華為的營(yíng)銷(xiāo)體系從自建營(yíng)銷(xiāo)體系開(kāi)始轉為代理體系，這樣就把300個(gè)干部變成了華為的經(jīng)銷(xiāo)商。

　　市場(chǎng)部大辭職解決了什么問(wèn)題?總部開(kāi)始建人力資源部、財務(wù)部。我們一次創(chuàng )業(yè)時(shí)都是“企業(yè)家的企業(yè)”，企業(yè)就是我的，我是制度的制定者，我說(shuō)了算，可以破壞制度。當變成“企業(yè)的企業(yè)家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規則，必須有流程權威。

　　為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了，大家都不擔責任?就是因為你這個(gè)企業(yè)只有領(lǐng)導權威，沒(méi)有建立流程權威，也沒(méi)有專(zhuān)家權威。有了專(zhuān)家權威、流程權威，企業(yè)的全員責任體系才能建立起來(lái)。

　　從1996年市場(chǎng)部大辭職開(kāi)始，華為的組織變革是一個(gè)持續的過(guò)程。創(chuàng )業(yè)時(shí)期避免一人占一個(gè)山頭，要經(jīng)歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段;變革期，一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，反對本位主義;再往上走，到流程化時(shí)期，反對論資排輩，一切歸零;再往后，就是持續奮斗，反對不思進(jìn)取。

　　注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價(jià)值觀(guān)來(lái)做。

　　一個(gè)是以客戶(hù)為中心。華為雖然組織結構龐大，但對市場(chǎng)的反應速度始終是敏感的，對客戶(hù)需求始終是能準確把握的，這一點(diǎn)不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng )業(yè)第一天開(kāi)始就有。

　　第二，任正非強調持續艱苦奮斗。而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業(yè)發(fā)現，任正非說(shuō)要有一根鞭子，抽著(zhù)你往前走，企業(yè)才有活力。

　　此外，華為還有一個(gè)很大的特點(diǎn)就是批評與自我批評。從任總開(kāi)始時(shí)刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。從市場(chǎng)部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會(huì )，華為把客戶(hù)的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽(tīng)。讓員工參與改善，讓員工進(jìn)行自我批判，他說(shuō)一定不要搞群眾運動(dòng)，一定要運動(dòng)群眾。

　　回過(guò)頭來(lái)說(shuō)，為什么現在很多企業(yè)體會(huì )不到流程再造帶來(lái)的變化?別忘了，流程背后是人的觀(guān)念，如果你的企業(yè)還是權力導向、自我導向，而非客戶(hù)導向，那你的流程越畫(huà)越長(cháng)，這個(gè)流程就沒(méi)用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎么對知識分子進(jìn)行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒(méi)狼性，不能夠主動(dòng)承擔責任。

　　▌“評價(jià)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在”是怎么做到的

　　有人問(wèn)任正非，你主要干什么?老任回答兩個(gè)字：分錢(qián)。他提出要學(xué)索馬里海盜，科學(xué)解決合理“分贓”的問(wèn)題。人力資源的核心問(wèn)題是利益，背后其實(shí)是評價(jià)。如果沒(méi)有評價(jià)，給得越多，員工會(huì )越抱怨。但評價(jià)又是管人里最難的，如何評價(jià)一個(gè)人的潛能、態(tài)度、能力、崗位呢?

　　華為人力資源管理里最厲害的正是評價(jià)體系，叫“評價(jià)無(wú)時(shí)不在，評價(jià)無(wú)處不在”。今天有島親自把華為衛生間都拍了照，說(shuō)華為怎么把每個(gè)方面、每個(gè)細節都管得那么好，說(shuō)自己公司衛生間也要有香味，但總是一會(huì )兒香，一會(huì )兒不香。問(wèn)題就出在管理不規范上。華為會(huì )測量，香味多久會(huì )散去，都有標準。另外，華為司機接人為什么從不晚點(diǎn)?都是做了精密統計研究的。

　　周其仁批注1

　　學(xué)華為考評體系，有一點(diǎn)要當心，華為是不是把所有人全納入考評對象?不是的，凡是市場(chǎng)有價(jià)的東西，統統花出去。一個(gè)公司對市場(chǎng)信息，尤其是人力的市場(chǎng)價(jià)格要非常敏感。公司是市場(chǎng)里的公司，不利用市場(chǎng)系統，把所有人都納入企業(yè)內部管理是會(huì )崩潰的。

　　你看奔馳這樣的公司，能外包的全部外包，總裝都可以外包，最后就是品牌、設計、市場(chǎng)自己做。什么東西市場(chǎng)解決不了呢?你看為什么EMT(經(jīng)營(yíng)高管)團隊要宣誓?我簽單給你，單里面有沒(méi)有回扣、含不含水，這是管理的重點(diǎn)，要考核市場(chǎng)上不容易出價(jià)的風(fēng)險。

　　任正非說(shuō)，創(chuàng )業(yè)初期，誰(shuí)干得好誰(shuí)干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒(méi)辦法對所有人評價(jià)了，沒(méi)有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。那時(shí)華為內部有種說(shuō)法，老板就像天上的鳥(niǎo)，越飛越高，老板說(shuō)的話(huà)讓人越來(lái)越聽(tīng)不懂，下面人天天琢磨。一個(gè)組織如果沒(méi)有共同的語(yǔ)言、目標、是非標準，大量新人進(jìn)來(lái)就會(huì )稀釋公司文化。1996年我們進(jìn)駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統一思想、達成共識。

　　華為的人力資源體系真正建立了一套價(jià)值評價(jià)體系，解決了價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的機制。學(xué)華為學(xué)什么?我認為華為背后這套人力資源機制、制度體系是最可學(xué)的。

　　華為從一次創(chuàng )業(yè)到二次創(chuàng )業(yè)，跟其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設計不是簡(jiǎn)單地摸著(zhù)石頭過(guò)河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰(shuí)傾斜?，F在民營(yíng)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題是什么?頭痛醫頭，腳痛醫腳，所有的績(jì)效制度、分配體系全是應急的，缺乏頂層設計。