任正非：前進(jìn)的路上不會(huì )鋪滿(mǎn)了鮮花

　　近日，任正非在華為2016年市場(chǎng)年中會(huì )議上表示：“前進(jìn)的路上不會(huì )鋪滿(mǎn)了鮮花”。他指出，人類(lèi)社會(huì )要轉變成智能社會(huì )，是一個(gè)客觀(guān)規律，誰(shuí)也無(wú)法阻擋，要看到人工智能對社會(huì )產(chǎn)生的積極正面作用。“我們要有戰略自信，勇敢地去擁抱挑戰。第一個(gè)信心就是有機會(huì )窗，管道擴大和流量增大創(chuàng )造了巨大機會(huì );第二個(gè)信心是我們這支隊伍能挑得起來(lái)。形成這支隊伍非常不容易，歷經(jīng)了二十八年磨難，也曾栽過(guò)跟頭，也曾從泥坑里爬起來(lái)，我們犯過(guò)多少錯誤，才修正到今天的狀況，而今天的修正是否科學(xué)?誰(shuí)知道。過(guò)去的奇跡是我們這群人創(chuàng )造的，接下來(lái)我們還要創(chuàng )造更大的奇跡。當然，今天我也會(huì )講到一些不足，那是給大家提升成為將軍之路的指引。”

　　一、機會(huì )、風(fēng)險、戰略自信

　　1、機會(huì )：髙清圖像需要寬帶的低成本;AI、VR、AR需要網(wǎng)絡(luò )的低時(shí)延。

　　智能社會(huì )的出現需要兩個(gè)基礎條件：第一，高清圖像需要寬帶的低成本;第二，AI、VR、AR需要網(wǎng)絡(luò )的低時(shí)延。這兩者不是要求同時(shí)實(shí)現，帶寬的低成本在未來(lái)3-5年內，需求非常迫切;網(wǎng)絡(luò )的低時(shí)延可能未來(lái)5-10年迫切需要。這是時(shí)代的兩個(gè)機會(huì )窗，我們如何去實(shí)現?

　　世界最大的計算機用于研究蛋白質(zhì)分子，現在要研究人腦，應該比研究分子還厲害，大家可以想像人工智能的傳送量要有多大。如果在座一半是真人，用腦袋在算，沒(méi)有傳送出來(lái);另一半是機器人，計算出來(lái)要發(fā)送到數據中心，這就給我們提供了巨大的流量機會(huì )。到底是把芯片放在“腦子”里，還是把“腦子”放在芯片里?這又是一個(gè)概念。

　　所以，華為的大機會(huì )是什么?大信息流量，機會(huì )窗已經(jīng)對我們打開(kāi)，需求應該是很巨大的。

　　我們?yōu)槭裁匆辉購娬{要聚焦主航道呢?就是因為自信我們對未來(lái)的大機會(huì )、機會(huì )窗的假設是正確的，我們不會(huì )貪圖小利和眼前利益而迷失了方向，丟掉了大機會(huì )。

　　2、戰略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚積薄發(fā)，資本與勞動(dòng)的分享機制，集體奮斗的精神是有獨特競爭力的。

　　首先我們要感謝蘋(píng)果公司，當年網(wǎng)絡(luò )流量開(kāi)始接近增長(cháng)很慢的時(shí)期，如果沒(méi)有蘋(píng)果公司推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，華為可能已經(jīng)垮掉了?，F在是大互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，未來(lái)的物聯(lián)會(huì )取代互聯(lián)網(wǎng)，其流量更大。假設這個(gè)目標是正確的，假設大信息流量傳送是正確的，假設我們去做內容處理一定不會(huì )成功，我們就應堅守在流量傳送的管道領(lǐng)域，流量管道越來(lái)越粗，這就給我們提供了機會(huì )。華為這二十八年來(lái)的努力，使得今天能夠厚積薄發(fā)。在大信息傳送領(lǐng)域，我們有可能到達無(wú)人區。所以，我們要建立一種戰略自信。我們相信，在這個(gè)大機會(huì )時(shí)代，我們一定能夠抓住機會(huì );我們相信，我們的隊伍將來(lái)能承載著(zhù)2000億美金銷(xiāo)售收入的目標。當然，我們的隊伍不要為1500億、2000億美元的口號所累，不要穿上紅舞鞋。公司說(shuō)的這個(gè)目標，是在指引公司的結構改革、機制改革、流程改革……，以適應未來(lái)真正能達到時(shí)，我們的能力能與之相適應，不是指標，不是KPI，而是核心競爭力，否則我們就是葉公好龍。

　　(1)“以客戶(hù)為中心”市場(chǎng)競爭體系的建設，170個(gè)國家的組織建設，一支英勇的隊伍已形成。

　　我們用了二十八年的時(shí)間，建立了全球的市場(chǎng)體系，落實(shí)了組織建設，流程基本到位。但是我們的能力還沒(méi)有完全激活，如果激活了，我們還會(huì )有更大的希望。

　　我去過(guò)艱苦國家的代表處，已經(jīng)感到大家在進(jìn)步，現在IT部門(mén)給艱苦地區很好的支持，網(wǎng)絡(luò )也比較發(fā)達了。在艱苦地區工作就是英雄，英雄同時(shí)也要加強學(xué)習，利用各種方法，把英雄的忠誠轉換成能力提升，華為公司需要很多具有綜合能力的干部。大國工作很難使自己的能力綜合化，因為大國垂直部門(mén)分得很清。而在小國工作更有助于綜合成長(cháng)，就跟“東北亂燉”一樣，要會(huì )銷(xiāo)售、會(huì )財務(wù)、會(huì )裝機，講得清楚解決方案……。如果我們去到那些小國、艱苦地區，只是為了拿高補助，積累一些錢(qián)，怎么能叫做為自己的前途負責任呢?

　　小國人少，每天飯后喝杯咖啡，一人準備一個(gè)案例。你準備韓國超寬帶的案例，我準備西藏的案例。把責任地區的網(wǎng)絡(luò )拓撲圖反復推演，把衛星圖疊加上再看看，分析分析先進(jìn)的案例如何落在這個(gè)疊加的拓撲圖上，機會(huì )點(diǎn)不就來(lái)了嗎?運營(yíng)商不就歡迎你了嗎，不就成將軍了嗎?聽(tīng)說(shuō)有個(gè)小伙子不斷測算一個(gè)Juke模型，利用這種方法提升自己。

　　我們要關(guān)心在小國及艱苦地區的員工，要多給他們一些培訓，有利于他們從英雄轉到將校。

　　(2)客觀(guān)上，研發(fā)為公司的發(fā)展做出了較大貢獻，研發(fā)要面對新技術(shù)探索，更要面對客戶(hù)需求綜合，以及需求的敏感度。一定要制造合乎客戶(hù)需求的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　昨天大家對研發(fā)提了很多問(wèn)題，研發(fā)“以客戶(hù)為中心”的精神正在退化，但是我們還是要客觀(guān)肯定研發(fā)做出的巨大貢獻。雖然我們用世界級巨額的研發(fā)投資，為什么沒(méi)有產(chǎn)生世界級的成果?但是其中一部分是培養了人才。這么多年的成長(cháng)，我們是花了很多冤枉錢(qián)，比如IMS走錯了路，接下來(lái)SDN又“起個(gè)大早，趕個(gè)晚集”。這就是無(wú)人區難的地方，因為沒(méi)有人領(lǐng)路，自己摸索往前走，一走就容易走錯路，然后后面的人都超越了我們，現在著(zhù)急了。大家也不要因為犯了這些錯誤就感到郁悶，畢竟我們大多數還是“農民”出身。美國人受到先進(jìn)文化教育，歷200多年的發(fā)達，現階段成長(cháng)處在世界前列是自然的;而我們是“農民”出身，能做到現在的程度，其實(shí)比他們難得多。我們在技術(shù)靈魂實(shí)際上已經(jīng)西化了。在此，我們要感謝所有員工的功勛，包括離職員工。

　　研發(fā)的目標要從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)轉向支持商業(yè)變現?？蛻?hù)需要的不是產(chǎn)品，而是服務(wù)和運營(yíng)，產(chǎn)品需要將能力使能到運營(yíng)、服務(wù)，才能實(shí)現商業(yè)變現。我們不要單純的追求指標，還要考慮網(wǎng)絡(luò )實(shí)際的體驗結果，產(chǎn)品一定要有競爭力，一定要支持商業(yè)變現。

　　時(shí)代要求我們更往前走一步，研發(fā)要進(jìn)一步提高對客戶(hù)需求的敏感度。我們的組織建設能否從以技術(shù)分類(lèi)，走向面向客戶(hù)、面向需求集合。我們要思考如何把希望變成現實(shí)，如何把技術(shù)上的理想主義和客戶(hù)需求的現實(shí)主義結合起來(lái)，從而來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。我也要肯定，我去過(guò)很多研究所，看到研究所在理論研究、未來(lái)構成研究上，有非常多超前于當前社會(huì )的東西，我們面向未來(lái)還是有很大希望的。

　　(3)管理部門(mén)進(jìn)步很大，難以想象一個(gè)中國公司這么大的營(yíng)業(yè)額，問(wèn)題還沒(méi)有那么大。經(jīng)歷28年，流程化基本形成，電子化正在完善，簡(jiǎn)化正在進(jìn)行。

　　我們是一個(gè)真正沒(méi)有錢(qián)的公司，別人5個(gè)美元可以產(chǎn)1-2美元產(chǎn)值，而我們1個(gè)美元承載了4-5美元的產(chǎn)值。如此高效的全球資金運轉，不能不肯定我們有一支優(yōu)質(zhì)的管理隊伍。

　　我們的管理體系進(jìn)步很大，我們在全球有241家子公司，業(yè)務(wù)覆蓋了170個(gè)國家，這么大的營(yíng)業(yè)額，問(wèn)題還沒(méi)有那么大。當然，我講的這句話(huà)，審計可能不接受，他們說(shuō)看到了很多問(wèn)題。但是從營(yíng)業(yè)總量來(lái)看，我們的問(wèn)題不是很大，而且遠隔千山萬(wàn)水，能做到這點(diǎn)也是不容易的。審計、內控起到了很大的貢獻。

　　歷經(jīng)二十八年，我們的流程基本形成，電子化支撐也正在完善，而且我們對流程的簡(jiǎn)化還正在進(jìn)行中，所以我們相信未來(lái)5年能支撐這個(gè)公司達到2000億美金銷(xiāo)售收入。

　　(4)供應鏈這些年的持續改進(jìn)，方向是正確的。供應鏈要更加開(kāi)放和主動(dòng)，打造一條打不爛、拖不垮的鋼鐵供應鏈。

　　我們公司供應鏈只有一條，不能垮掉，垮了公司就無(wú)法連續運行。過(guò)去幾年供應鏈建立了貼近客戶(hù)的快速供應網(wǎng)絡(luò )，賬實(shí)相符、五個(gè)一、存貨ITO都有明顯改進(jìn)，精益制造、采購產(chǎn)業(yè)鏈管理的能力也有很大的提升。

　　供應鏈要主動(dòng)延伸到產(chǎn)品設計和項目運作中去?？梢栽谝痪€(xiàn)提拔一批人，像市場(chǎng)一樣設立“供應場(chǎng)景師”，組成專(zhuān)家團隊，把主要精力集中在管理不確定性工作上，負責供應場(chǎng)景的設計和管理，解決產(chǎn)品和合同的供應問(wèn)題，這樣就能一次把PO做準確了。

　　諾亞方舟的人工智能要進(jìn)入供應鏈業(yè)務(wù)，GTS服務(wù)，我們就是要用人工智能來(lái)解決另一部分確定性工作的自動(dòng)化，以及一部分不確定性工作智能化。我們已有一萬(wàn)億美元的網(wǎng)絡(luò )存量，你去哪兒找這么大的人工智能市場(chǎng)呀!

　　(5)終端在通訊、圖像上追上來(lái)，三年以后在軟件也要追上世界先進(jìn)。

　　這兩年終端明顯有很大進(jìn)步。我們趕上了一個(gè)大好時(shí)代，終端正在做結構性調整，終端員工也很努力。在通訊功能上，我們一定要做到世界第一;在圖像能力上，三年以后我們應該也是世界前列;在軟件上，三年以后要爭取趕上世界先進(jìn)。我看到終端在世界各個(gè)角落的覆蓋很厲害，終端產(chǎn)品質(zhì)量上的進(jìn)步也是可喜的，在未來(lái)前沿性的研發(fā)投入也是不錯的，而公司各個(gè)研究部門(mén)給予他們的協(xié)同也是實(shí)事求是的。

　　我希望終端用世界上最好的鏡頭、最好的音響、最好的計算能力……，組裝成世界上最好的手機。這些零部件不需要全都自己開(kāi)發(fā)，把我們的研究系統和戰略合作供應商平臺全打通、全融合，共同來(lái)分享利益。即使大部分是我們研究的，也要讓合作伙伴集成生產(chǎn)、組件供應。決不可自耕農。我們能給員工分享利益，為什么不能給戰略合作伙伴分享利益呢?我們一定不能事事“自主”，成為國際孤兒。

　　有人說(shuō)終端以后沒(méi)前途，很多廠(chǎng)家都追得上來(lái)。但是我們想，網(wǎng)絡(luò )的進(jìn)步你怎么能體會(huì )到?你們現在把手都舉起來(lái)，抓一把先進(jìn)的軟件下來(lái)，誰(shuí)抓到了，我發(fā)獎。不可能做到，都得靠終端。終端未來(lái)的前途是無(wú)量的，但是市場(chǎng)需求可能是波浪式的，不知道需求會(huì )飄到哪兒去，Marketing要及時(shí)跟上。當然，終端并不完全是指手機。終端一定是智能設備最重要的一項工具，但是這個(gè)工具做什么用，我不知道。相信我們在機會(huì )時(shí)代，一定能抓住機會(huì )。

　　3、風(fēng)險

　　(1)世界黑天鵝事件群飛，全球會(huì )產(chǎn)生我們想象不到的波動(dòng)，我們嚴格的內、外合規還沒(méi)有完全建立。經(jīng)營(yíng)的有效性、財務(wù)的健康性還有待努力。

　　未來(lái)三至五年，公司存在很大風(fēng)險，華為公司必須遵紀守法，以法律遵從的確定性，應對國際政治的不確定性。整個(gè)世界風(fēng)云變幻，但是我們能確定自己遵紀守法，在世界各國都不要違反法律。

　　子公司董事要敢于暴露問(wèn)題，管理好內、外合規邊界。不要觸犯規矩，不要行賄、不受賄，內部不要滋生腐敗，對外不要觸犯當事國法律、聯(lián)合國法律，在敏感地區不要觸犯美國法律。要嚴格控制在這個(gè)范圍內，我們就是商人，我們只是經(jīng)商。

　　每個(gè)代表都不要去玩政治。代表可以做的公共關(guān)系，是以銷(xiāo)售目的為基礎的適當公共關(guān)系。如果有人喜歡做這個(gè)事情，可以調到公共關(guān)系部去。

　　各代表處要嚴把合同質(zhì)量，不斷提高經(jīng)營(yíng)的有效性。

　　(2)多國經(jīng)濟問(wèn)題的積重難返;每個(gè)代表處要堅定不移地建立在高合同質(zhì)量的基礎上，現在我司從以銷(xiāo)售為中心到全面建設轉移的步伐，還不盡人意。我們一定要渡過(guò)這場(chǎng)危機。

　　由于全球經(jīng)濟環(huán)境不良化，大客戶(hù)的信用風(fēng)險可能爆發(fā)，可能無(wú)法歸還到期欠款：如上半年巴西Oi申請破產(chǎn)，印度Reliance債務(wù)風(fēng)險，這都給我們非常明確的要求：華為公司的增長(cháng)要建立在高合同質(zhì)量上。如果國際政局上發(fā)生危機，我們公司還有錢(qián)買(mǎi)“老面饅頭”，就活下來(lái)了。如果沒(méi)錢(qián)怎么辦?所以，我們不能任性地沖過(guò)去，要加強合同管理，在市場(chǎng)上強調提高效率、效益。特別是回款高風(fēng)險國家的管理。提高預付款到賬的占比，減少終驗款的占比，使得今年的增長(cháng)過(guò)程中還能確保有質(zhì)量的增長(cháng)。機會(huì )、風(fēng)險，我們要將風(fēng)險排在銷(xiāo)售的前面。暫時(shí)看不到機會(huì )的國家，可以把員工撤退到戰略預備隊去，減少開(kāi)支。

　　我們過(guò)去重銷(xiāo)售，現在要轉變到代表處的全面建設，每個(gè)代表處的效益增長(cháng)，一定要堅定不移地建立在高合同質(zhì)量基礎上。我們的合同必須要有二次審批，第一次合同簽訂叫做配置、價(jià)格條款確認，第二次合同審批是審批合同承諾條款。區域管理部要做一個(gè)指引：合同會(huì )審，哪些條款不能省掉。巴林銀行是怎么垮掉的?就是授權體系不清晰。第二次合同回審，首先要審可銷(xiāo)售清單上，所有銷(xiāo)售產(chǎn)品是否在已授權可銷(xiāo)售清單，不在清單里的就不能承諾;第二，要審核合同條款中是否有起止年限、延期付款是否有滯納金和利息，是否法律遵從了。

　　其實(shí)有些優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，我們并沒(méi)有做成好客戶(hù)。要想想這種風(fēng)險，如果我們繼續犯下去，可能渡不過(guò)這個(gè)危機時(shí)代。泰國代表處有一個(gè)反思，我只寫(xiě)三個(gè)字“真英雄”，沒(méi)有必要寫(xiě)更多的字來(lái)評價(jià)，他們敢于“刺刀見(jiàn)紅”，敢于對著(zhù)自己開(kāi)炮。我是真心實(shí)意表?yè)P他們是真英雄，希望每個(gè)代表處、每個(gè)部門(mén)都敢于把自己的問(wèn)題揭發(fā)出來(lái)，只要能揭發(fā)出來(lái)，就一定會(huì )有改進(jìn)措施，就會(huì )朝著(zhù)更美好的明天前進(jìn)。

　　二、面對客戶(hù)為中心的權力要進(jìn)一步下沉

　　1、代表處應有客戶(hù)的選擇權、產(chǎn)品的選擇權、合同的決策權，以此來(lái)推動(dòng)后方的各項改革。代表處的決策權僅適用代表處不確定部分的自處，全流程的成本公司不授權，形成一定基線(xiàn)。

　　我們只把代表處不確定部分的決策下放給代表處。

　　我們要把全流程的一部分成本全球按流量分攤，先進(jìn)行試點(diǎn)。

　　我們的考核要“一國一策”，給艱苦地區一些支持。也不要認為我們以賺錢(qián)為中心，畢竟我們是履行為人類(lèi)服務(wù)的理想。既然我們有這個(gè)理想，就要有實(shí)現這個(gè)理想的措施。有些地區丟就丟了，不能以此拖垮公司。

　　2推動(dòng)前后協(xié)調的問(wèn)責機制的形成，(市場(chǎng)對研發(fā)問(wèn)責)，研發(fā)如何對客戶(hù)負責，Marketing如何做好橋梁。產(chǎn)品線(xiàn)應考核收入，迫使產(chǎn)品線(xiàn)必須制造符合代表處需要的產(chǎn)品與服務(wù)。解決方案必須使產(chǎn)品研發(fā)、行銷(xiāo)、服務(wù)是一脈相通。前線(xiàn)也不能隨意滿(mǎn)足客戶(hù)需求，嚴控在可銷(xiāo)售清單內。新需求必須經(jīng)過(guò)MarketingPK后，達成決議才開(kāi)發(fā)。

　　研發(fā)如何做到以客戶(hù)為中心，如何對客戶(hù)負責?研發(fā)要組織民主生活會(huì )，討論出一些措施。Marketing一定要做好橋梁，要敢于說(shuō)話(huà)。如果大家都不干預產(chǎn)品線(xiàn)，他們獨立做出來(lái)的產(chǎn)品是否符合客戶(hù)需求呢?是否有競爭力呢?我們強調，代表處要以利潤為中心，產(chǎn)品線(xiàn)要以銷(xiāo)售收入為中心，代表處有產(chǎn)品選擇權、客戶(hù)選擇權、合同決策權。產(chǎn)品線(xiàn)必須穿透行銷(xiāo)、生產(chǎn)、服務(wù)。這樣就把研發(fā)逼近向“以客戶(hù)為中心”轉移，否則沒(méi)有銷(xiāo)售收入，日子就難過(guò)了。

　　我們要建立一種良好的溝通機制，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，地區部總裁們，你們要用一杯咖啡吸收產(chǎn)品線(xiàn)的能力，然后要推動(dòng)代表去認識;代表和GTS后方的解決方案專(zhuān)家也要建立一種良好的溝通機制，這樣我們公司才有綜合能力上升，否則空軍是空軍，海軍是海軍，陸軍是陸軍，如何綜合打贏(yíng)一場(chǎng)戰爭?

　　建議產(chǎn)品線(xiàn)總裁和地區部總裁應該建一個(gè)微信平臺，互相多交流，做好朋友。地區部要給產(chǎn)品線(xiàn)交流要什么樣的炮彈，他們才能做出符合客戶(hù)需求的炮彈來(lái)。這個(gè)平臺可以放到心聲社區上，透明公開(kāi)，但加入需要提交申請。你們可以再討論。

　　3、知己知彼，提升作戰能力。以客戶(hù)為中心，實(shí)質(zhì)是認真履責、契約精神。不要輕諾、寡信。

　　我們有些代表處的員工既不知己，也不知彼。為什么不知己呢?不學(xué)習，悶著(zhù)頭干，一直原地踏步，他不知道公司的進(jìn)步，也不學(xué)習先進(jìn)地區的案例，所以就落伍了。比如，剛才我講到的，我們要有一個(gè)“可銷(xiāo)售產(chǎn)品清單”，你可以少選擇，不可以亂承諾。正如徐直軍說(shuō)的，代表處可以組合產(chǎn)品，不能創(chuàng )造產(chǎn)品。違反清單，合同二次評審時(shí)，一定要把這個(gè)合同取消。有人面對客戶(hù)要求，亂答應，把它簽在合同里，以為自己力量很大，能推動(dòng)公司開(kāi)發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，而且客戶(hù)的很多要求都是軟件應用。結果公司不開(kāi)發(fā)，最后自己解決不了，然后就賴(lài)。有些項目拖幾年都沒(méi)有實(shí)施，導致客戶(hù)的意見(jiàn)很大。

　　我們不僅要知己，還要知彼，但是絕大部分人不知彼。今天會(huì )議結束，你們對在座各位考試，考一個(gè)運營(yíng)商在一個(gè)地區的網(wǎng)絡(luò )拓撲圖的分析。如果我們連拓撲圖都不看，也打勝仗了，那是怎么打的勝仗呢?不知己、不知彼，胡亂塞給別人一堆產(chǎn)品。

　　所以，各個(gè)代表處要努力學(xué)習公司各種產(chǎn)品的路標，學(xué)習用這些路標用得好的案例。公司網(wǎng)上有很多學(xué)習案例，可以找一、兩個(gè)接近你所在地區的案例，深入學(xué)習。既然我們把青春押在了華為，自己就要加強學(xué)習。一年365天，有空時(shí)好好讀懂一個(gè)案例，喝咖啡時(shí)每個(gè)人總有一個(gè)案例來(lái)講，然后這個(gè)團隊都會(huì )出將軍。地區部、代表處要將大家的學(xué)習精神鼓舞起來(lái)，必要的考試還是需要的。

　　4、未來(lái)我們每年要碰到五千到一萬(wàn)場(chǎng)“戰爭”，中央集權的管理，不適應2000億美元規模的組織形式。如何在未來(lái)十年有序放權，這是我們管理的重點(diǎn)。若果有一萬(wàn)個(gè)少將連長(cháng)，我們就一定會(huì )勝利。

　　未來(lái)我們公司每年會(huì )碰到一萬(wàn)場(chǎng)戰爭，不可能使用中央集權的方式來(lái)管理我們的隊伍，我們面臨這種面向客戶(hù)為中心的組織改革，一定要讓前方有責、有權，事后監控、問(wèn)責與事前的流程管理結合起來(lái)。加快優(yōu)秀干部的提拔，有些好好先生的主官，有些內部公關(guān)占便宜的員工，可以一同清退。因此不要怕放權?，F在公司狀況是什么呢?高級干部大多數不直接面對客戶(hù)，面對客戶(hù)的是基層員工，一線(xiàn)作戰部隊按照線(xiàn)性往下傳遞，越傳職級越低。因此，我們要把面對客戶(hù)的一線(xiàn)人員提升，這幾年結構性改革，已經(jīng)取得了很大進(jìn)步。人力資源委員會(huì )匯報，他們逐步把人崗匹配和以崗定級解耦，不完全緊密連在一起，我們在前線(xiàn)的作戰部隊還會(huì )得到一些好處。這樣可以給出空間，讓一些有統兵經(jīng)驗的人上來(lái)，幾個(gè)人組成一個(gè)連隊，配一個(gè)“少將連長(cháng)”。所以權力下放是時(shí)代給我們的壓力，如果繼續中央集權，既要承擔責任，也做不好。淘汰末位主官，給優(yōu)秀苗子晉升機會(huì )。

　　5、提拔優(yōu)秀員工的同時(shí)，末位淘汰不努力的員工。大幅調升了工資，工作質(zhì)量也要提升，問(wèn)責制要加強。45歲退休的政策不變，對有病者已經(jīng)放寬。

　　今年我們大幅度調整了薪酬，還要大規模提拔優(yōu)秀員工，包括破格提拔。我們要求在職在崗就要英勇奮斗，創(chuàng )造價(jià)值。我們已考慮建立一個(gè)職員族，不循環(huán)、不流動(dòng)，做好本職工作，讓一部分人快樂(lè )的度過(guò)幸福的平凡一生;我們也放寬了傷病員工的退休政策;同時(shí)，我們也要寬容那些在主航道英勇奮斗、有鐵的意志、鐵的紀律……的優(yōu)秀員工，年年青青走上高職位。時(shí)代呼喚著(zhù)英雄，我們要正能量，也要正激勵。他們要有對美好未來(lái)的使命感、親力親為的工匠精神(科學(xué)、藝術(shù)、工程……)、集體至上的個(gè)人主義、自下而上的組織能力，會(huì )激活我們整個(gè)組織，讓新鮮的血液，增加我們生命的活力。同時(shí)，也要末位淘汰不努力的落后員工，包括干部。如果干部不作為，不清楚戰略，踐行不夠好，也應該下崗。

　　所以第一，調整工資不是水漲船高;第二，我們也不能保證每個(gè)人都幸福，我們只能說(shuō)奮斗者一定幸福。幸福是什么?不是掙到錢(qián)就幸福，而是積攢起一大把的回憶就是幸福。我允許每個(gè)員工都刻一塊石頭，藏在華為的花園里面，記錄你們的光輝過(guò)去。我們承認你們光輝的過(guò)去，所以退休時(shí)保留一些股票，使大家離開(kāi)華為以后，生活條件也有一定保障。我們堅持這一點(diǎn)不動(dòng)搖。

　　三、簡(jiǎn)化管理，有權、有責、受監督

　　1、管理的目的是為了有效地產(chǎn)糧食。要下決心打通銷(xiāo)售的流程線(xiàn)，下決心打通交付的流程線(xiàn);逐步優(yōu)化為客戶(hù)服務(wù)、為內部管理服務(wù)的流程線(xiàn)。

　　管理的目的是為了有效地產(chǎn)糧食，我們首先要簡(jiǎn)單地打通銷(xiāo)售流程，接著(zhù)簡(jiǎn)單地打通交付流程(包括供應鏈)，讓這些流程能簡(jiǎn)單、快捷地運作。我們不能為了優(yōu)化流程，遲遲不打通。我們不能為了避免有一塊板子可能會(huì )出現發(fā)貨錯誤，投入巨大兵力堵在那里，層層審批合同，我寧可這個(gè)錯誤發(fā)生，事后追溯，也希望流程先簡(jiǎn)化。

　　管理是為了作戰，同時(shí)要讓每個(gè)節點(diǎn)的管理者有權、有責、被監督。很多簽字人不看內容就簽字，那何必要設這個(gè)節點(diǎn)呢?根本沒(méi)必要。我們逐步優(yōu)化為客戶(hù)服務(wù)的流程，但是有兩個(gè)主線(xiàn)條，一個(gè)是銷(xiāo)售，一個(gè)是交付，必須要做到快捷解決問(wèn)題;我們逐步優(yōu)化為內部管理服務(wù)的流程，比如財務(wù)流程可以繼續優(yōu)化，但是不影響銷(xiāo)售流程的行動(dòng)。

　　2、要建立一支鐵的紀律隊伍，培養各級主官以及優(yōu)秀專(zhuān)家，培養各級接班人。加強戰略后備隊伍的優(yōu)良運作，在實(shí)踐中選拔使用優(yōu)秀人才，走向各級重要崗位。以及合理地破格提拔杰出貢獻的努力人才。加強人才的流動(dòng)，促進(jìn)公司的組織活力、管理活力、員工活力的增長(cháng)。

　　第一，公司可能要擴展，現在干部隊伍中可能還有很多虛位以待，首先我們要把虛位以待的干部位置充實(shí)。另外要考評這個(gè)人是否合格，如果合格，崗位職級是否可以臨時(shí)給他。什么叫臨時(shí)?就是說(shuō)先把這個(gè)職級給他，如果過(guò)兩年不符合崗位要求，職級要降回去。

　　第二，除了要培養一些高精尖專(zhuān)家，深刻地理解本專(zhuān)業(yè)之外，還要培養很多綜合型專(zhuān)家。研發(fā)每年應該抽調2000名左右中高級干部、專(zhuān)家，進(jìn)入到戰略后備隊參加作戰。作戰以后，其中一部分人可能回到研發(fā)，重新認識如何領(lǐng)導研發(fā)隊伍;一部分人走向GTS，服務(wù)領(lǐng)域很復雜，故障的綜合判斷非常難，這部分人不是去維修設備，而是要快速判斷出故障點(diǎn);一部分人走向解決方案、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等領(lǐng)域。我們不能把剛入職的新員工直接補充到這些崗位，因為他們沒(méi)有項目實(shí)踐經(jīng)驗。

　　第三，干部不要選擇跟人、站隊的方式，這也許會(huì )掉隊的。你與其把精力消耗在投機上，不如把用在機會(huì )主義方面的精力，去多種糧食，增加土地肥力，也許你也會(huì )成功的。都這么有文化了，為何要投機呢?那些業(yè)績(jì)不好，會(huì )內部公關(guān)，人際關(guān)系挺好的人，也許常會(huì )被評A、B+，并不斷升級的員工，應一同與他的主官一起末位淘汰。

　　我們要加強前方、后方干部的輪訓，特別是艱苦地區小國。這樣小國人員才知道公司現在的進(jìn)步程度，他可以使用什么先進(jìn)武器作戰。如果把他邊緣化在前線(xiàn)某個(gè)地方，公司都進(jìn)入導彈時(shí)代了，他還拿著(zhù)把“大刀”守在那里。我們要求參加戰略預備隊輪訓是每年前25%做出貢獻的人員，我們對艱苦地區、邊遠地區能否不按這個(gè)比例，而是給他們更多機會(huì )來(lái)充電、循環(huán)。

　　第四，各個(gè)領(lǐng)域都要進(jìn)入公共洪流鍛煉，研發(fā)、市場(chǎng)、財務(wù)、GTS……都要打通循環(huán)。財務(wù)人員一定要懂業(yè)務(wù)，被動(dòng)讀代碼是不行的，否則不能發(fā)揮主動(dòng)性，不能成長(cháng)為高級干部。高級干部也要懂財務(wù)，現在公司哪個(gè)高層領(lǐng)導不懂財務(wù)?除了少數FELLOW、技術(shù)專(zhuān)家可以更深入專(zhuān)業(yè)研究之外，大多數人都應該循環(huán)成長(cháng)，使自己綜合能力提升?，F在公司經(jīng)營(yíng)狀況好，讓?xiě)鹇灶A備隊消耗一些利潤，為公司未來(lái)的健康發(fā)展奠定基礎。

　　第五，戰略預備隊不分資格，已經(jīng)在戰略預備隊訓練得比較好的前25%-30%的人員直接編成小組，空投到全球各個(gè)項目去，和當地團隊合作作戰。作戰成功以后，給他一個(gè)鑒定，分配工作，他的職級由新工作崗位的代表處、地區部……給他創(chuàng )造機會(huì )，按責任結果賦值。這樣我們就掌握了一批生力軍走向前線(xiàn)。在項目實(shí)踐中做得好的20%-30%重新回爐，回爐人員里，可能有些不是原來(lái)的學(xué)員。

　　3、加強跨專(zhuān)業(yè)的高級綜合人才的成長(cháng)指引

　　每個(gè)人都要選擇適合自己發(fā)展的方向，有些人是專(zhuān)家，有些人是跨專(zhuān)業(yè)的綜合人才……。高級干部一定要仰望星空，才能牽引公司走向未來(lái)。我們公司正在迷茫之中，我講的迷茫是看見(jiàn)方向的迷茫，但是真實(shí)的迷茫呢?五年后，我們就要引領(lǐng)世界了，但現在居然還沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)袖群。領(lǐng)袖在走向高位前，就已經(jīng)完成了當領(lǐng)袖的準備。

　　華為今天有多少人能擔負起世界領(lǐng)袖的責任來(lái)?擔負不起來(lái)，你們?yōu)槭裁匆龅?000億美金銷(xiāo)售收入，為什么不降下來(lái)?而且你們降不降得下來(lái)?降不下來(lái)。你們擋不擋得住歷史的車(chē)輪?也擋不住。既上不去，又擋不住，你們說(shuō)華為該怎么辦?我將這個(gè)題目就留給你們。

　　泰坦尼克號是一片歡呼聲出海的，與華為今天何其相似。沿著(zhù)慣性，華為還有3-5年的高速增長(cháng)，3-5年后呢?百年前生產(chǎn)泰坦尼克號的貝爾法斯特在工業(yè)革命中，何等的繁榮呀!匹茲堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，換了人間。三十年河東、三十年河西，華為也三十年，要想不死，就必須自我改革，激活組織，促進(jìn)血液循環(huán)，煥發(fā)青春活力。

　　當紅色薔薇含苞欲放時(shí)，沒(méi)有枝葉繁茂，一枝獨秀，就不會(huì )綻放成艷麗的花朵。