愛(ài)立信的三大戰略失誤及未來(lái)命運

　　7月25日，通信業(yè)巨頭愛(ài)立信公司董事會(huì )宣布，衛翰思(HansVestberg)卸任公司總裁兼CEO和董事會(huì )成員職務(wù)，且立即生效。愛(ài)立信公司董事會(huì )在任命原CFO揚·弗里克哈默代理CEO一職的同時(shí)也宣布開(kāi)始物色新的CEO人選。

　　衛翰思離職卸任CEO在通信行業(yè)內引起了不小的震動(dòng)，一是事發(fā)突然，不久前的4月份衛翰思剛剛主導完成了一系列的組織和結構調整，將業(yè)務(wù)重組為“5+1”結構并對高管團隊進(jìn)行了大幅度調整，新的全球領(lǐng)導團隊在7月1日就任現職不足一個(gè)月時(shí)間其領(lǐng)頭人就被撤換，顯然不是深思熟慮的結果;二是時(shí)機微妙，7月19日愛(ài)立信公布了糟糕的二季度財報后引起市場(chǎng)上有關(guān)思科將收購愛(ài)立信的傳聞，7月22日衛翰思剛剛公開(kāi)聲明表示愛(ài)立信與思科的全面合并“完全不可能”后的第三天即遭解職，時(shí)間上的巧合不能不引發(fā)遐想。

　　首先從財報數據來(lái)看衛翰思執掌愛(ài)立信6年間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì).

　　衛翰思于2010年1月1日正式就任愛(ài)立信CEO，到2016年為止共發(fā)布過(guò)6次年報，從這6份年報披露的公司財務(wù)數據來(lái)看，在衛翰思執掌愛(ài)立信的6年多時(shí)間里，其創(chuàng )造的業(yè)績(jì)實(shí)在是差強人意：銷(xiāo)售收入在6年間僅增長(cháng)了20%，且始終在2000億到2500億瑞典克朗(約300億美元)間徘徊，而運營(yíng)利潤率則一直低于10%。

　　雖然衛翰思在為其業(yè)績(jì)做解釋的時(shí)候總是強調全球經(jīng)濟形勢下行及運營(yíng)商市場(chǎng)疲軟的客觀(guān)原因，但反觀(guān)其在電信領(lǐng)域最主要的競爭對手華為，同樣市場(chǎng)環(huán)境下公司銷(xiāo)售收入卻在六年間從1825億增長(cháng)到3950億人民幣(約608億美元)，營(yíng)收規模壯大了近1.2倍，且運營(yíng)利潤率始終保持在12%左右。更為重要的是在兩者業(yè)務(wù)重合的運營(yíng)商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，全球最大通信設備制造商的稱(chēng)號也在2014年實(shí)現了易主，愛(ài)立信第一次被華為超越，并在第二年被拉開(kāi)了50多億美元的差距。

　　即使與其歐洲近鄰諾基亞相比，愛(ài)立信雖然在收入規模上還持續保持著(zhù)優(yōu)勢，但一直轉型求變的諾基亞在2014年和2015年連續取得了行業(yè)最高的經(jīng)營(yíng)利潤率(13%)，并且諾基亞在2015年底完成對阿爾卡特-朗訊的并購整合之后，其銷(xiāo)售收入規模也達到了300億美元的量級并隨時(shí)可能超越愛(ài)立信。

　　因此，在愛(ài)立信公布2016年第二季度收入同比下降11%、運營(yíng)利潤率僅實(shí)現5.1%的糟糕季報之后，就傳出了愛(ài)立信兩大主要股東希望撤換衛翰思的消息，也足可證明董事會(huì )已經(jīng)對衛翰思的執政業(yè)績(jì)失去了耐心，對其領(lǐng)導能力失去了信心。

　　其次，研究衛翰思執掌愛(ài)立信六年間的經(jīng)營(yíng)表現，可以發(fā)現在其任內愛(ài)立信出現了三大戰略失誤：

　　其一，以不變應萬(wàn)變的守成者心態(tài)。

　　縱觀(guān)衛翰思自2010年上臺后數年間后為愛(ài)立信制定的發(fā)展戰略，雖然每年均略有調整，但基于全球市場(chǎng)份額規模圍繞著(zhù)運營(yíng)商基礎設施建設需求做大網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)和支撐方案業(yè)務(wù)是其不變的重點(diǎn)和主線(xiàn)。

　　誠然愛(ài)立信自2G時(shí)代開(kāi)始就占據著(zhù)通信設備制造行業(yè)領(lǐng)頭羊的王座，以30~40%的市場(chǎng)份額和穩固的客戶(hù)關(guān)系為基礎引領(lǐng)著(zhù)行業(yè)發(fā)展方向和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)演進(jìn)，但市場(chǎng)整體規模受制于運營(yíng)商總體投資支出水平是包括愛(ài)立信在內的整個(gè)通信設備制造行業(yè)最大的發(fā)展瓶頸。

　　因此，憑借低成本策略異軍突起在全球范圍內搶奪市場(chǎng)份額的華為，在獲得長(cháng)足發(fā)展并觸及增長(cháng)瓶頸后，轉而開(kāi)始在消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域發(fā)力，來(lái)通過(guò)外延式擴張實(shí)現持續增長(cháng);而規模較小的諾基亞也通過(guò)一次又一次的橫向并購同類(lèi)企業(yè)來(lái)豐富端到端的產(chǎn)品組合供給、擴大客戶(hù)基礎以實(shí)現自身實(shí)力的增強和業(yè)務(wù)規模的跨越式增長(cháng)。

　　反觀(guān)一直以行業(yè)老大自居的愛(ài)立信卻鮮有大動(dòng)作，仍然固守著(zhù)運營(yíng)商基礎網(wǎng)絡(luò )和服務(wù)這種熟了的一畝三分地勤勉刨食，其業(yè)務(wù)收入規模自然也就陷入了穩健有余而突破不足的滯長(cháng)狀態(tài)。

　　其二，轉型方向判斷失誤。

　　衛翰思執掌愛(ài)立信期間當然也在謀求轉型，但因為難以擺脫其市場(chǎng)規模足夠大的優(yōu)勢誘惑，愛(ài)立信的轉型也大多局限于在其既有業(yè)務(wù)范圍內做進(jìn)一步的深耕，如在服務(wù)領(lǐng)域向管理服務(wù)轉型、在網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)上向軟件和支撐系統轉型等。

　　從其投入力度較大的向管理服務(wù)轉型的結果來(lái)看，愛(ài)立信或許從一開(kāi)始就存在著(zhù)方向性的錯誤。在網(wǎng)絡(luò )技術(shù)升級換代的空檔期，運營(yíng)商的固定資產(chǎn)投資下降，通信設備商的設備銷(xiāo)售業(yè)務(wù)自然就會(huì )放緩，因此為了拓展新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)，愛(ài)立信瞄準運營(yíng)商客戶(hù)的運營(yíng)成本支出率先開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò )代維服務(wù)，即將原來(lái)由運營(yíng)商自有人員進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò )維護工作轉包給作為設備和服務(wù)供應商的愛(ài)立信來(lái)承擔。運營(yíng)商通過(guò)將大量的網(wǎng)絡(luò )運維人員轉移給愛(ài)立信實(shí)現減員增效和成本節約，而愛(ài)立信則獲得運營(yíng)商支付的代維費用來(lái)創(chuàng )造更多的銷(xiāo)售收入。