愛(ài)立信的三大戰略失誤及未來(lái)命運

　　在2015年的年報中，愛(ài)立信公布在大約100各國家為10億用戶(hù)規模的網(wǎng)絡(luò )提供著(zhù)代維服務(wù)，成績(jì)驕人但代價(jià)卻是愛(ài)立信為此維持著(zhù)66，000名專(zhuān)家級別的服務(wù)隊伍，占其公司員工總數的57%左右，而公司的研發(fā)工程師卻只有23，700人占比僅為20%。與此形成對比的是其競爭對手華為的研發(fā)人員為45，000人，占公司總人數的45%。從這個(gè)角度也可以理解愛(ài)立信為什么在3G向4G的技術(shù)轉型期會(huì )被華為從銷(xiāo)售收入到市場(chǎng)表現全面超越：從運營(yíng)商接收的龐大的運維人員隊伍不僅加重了愛(ài)立信的人力成本負擔，也擠占了其在技術(shù)研發(fā)上的投入水平，并進(jìn)而導致其喪失了技術(shù)領(lǐng)先者的地位。

　　更為不值的是代維業(yè)務(wù)的開(kāi)展以為運營(yíng)商客戶(hù)節約成本為目的，所以業(yè)務(wù)本身的利潤水平非常低，這也從整體上也大大拉低了愛(ài)立信服務(wù)業(yè)務(wù)的盈利能力，在2015年愛(ài)立信全球服務(wù)業(yè)務(wù)收入占到公司整體收入的44%，但經(jīng)營(yíng)利潤率卻只有8%，竟然低于其以設備銷(xiāo)售為主的網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)。

　　再看被衛翰思視為重點(diǎn)突破方向的包括網(wǎng)管(OSS)、業(yè)務(wù)支撐系統(BSS)、電視和媒體業(yè)務(wù)在內的支撐方案部門(mén)，雖然動(dòng)作頻頻并不惜重金進(jìn)行了一系列的收購，但反映在財報數據上，其業(yè)務(wù)體量占比卻始終保持在6%左右，難以承擔起支撐公司未來(lái)發(fā)展方向的重任。

　　其三，股東至上的短期行為。

　　如果說(shuō)衛翰思執政愛(ài)立信期間有做得讓股東滿(mǎn)意的事，逐年提高的股東分紅無(wú)疑是最大的亮點(diǎn)。從2015年財報披露的數據來(lái)看，從2011年到2015年間愛(ài)立信每股現金分紅始終保持著(zhù)10%左右的增幅，五年間漲幅達到了48%，更多的現金分紅無(wú)疑會(huì )受到投資市場(chǎng)的歡迎，這也是愛(ài)立信在股票市場(chǎng)上股價(jià)表現較為穩定的原因之一。

　　但是對照5年間愛(ài)立信現金存量的變化來(lái)看，則呈現了完全相反的逐年遞減的態(tài)勢，五年間現金存量減少了53%。也就是說(shuō)在衛翰思執政的這幾年，公司的銷(xiāo)售收入和經(jīng)營(yíng)利潤停步不前，但針對股東的現金分紅卻在逐年增加，導致公司的現金存量大幅減少，并最終影響到公司針對未來(lái)發(fā)展和業(yè)務(wù)轉型的投資支出受到壓縮。以2015年財報披露的數據為例，當年愛(ài)立信現金流量表內，用于股東分紅的現金支出是113億瑞典克朗，而用于資產(chǎn)、廠(chǎng)房和設備等投資的現金支出僅為80億瑞典克朗。

　　2014年11月，衛翰思宣布推進(jìn)一項降本增效計劃，通過(guò)在供應鏈、研發(fā)、銷(xiāo)售費用等方面的開(kāi)支壓縮以期到2017年實(shí)現90億瑞典克朗的資金節省，作為該計劃的一部分，衛翰思在2016年二季報的發(fā)布會(huì )上還宣布愛(ài)立信將進(jìn)一步減少在IP領(lǐng)域的研發(fā)投資。一方面公司給予股東的分紅逐年遞加，另一方面卻在不斷地減少研發(fā)投資、壓縮費用支出并擴大裁員規模，公司這些矛盾的做法在愛(ài)立信公司內部引起很大的反響，并影響到了員工的士氣與信心。

　　當然，股東分紅計劃的最終決策者是董事會(huì )，但衛翰思作為董事會(huì )成員和公司的CEO應當有機會(huì )按照公司的長(cháng)期發(fā)展戰略提出自己的現金支配方案和投資計劃，并動(dòng)用自己的影響力來(lái)獲得董事會(huì )的支持，然而從結果來(lái)看衛翰思更多地表現出屈服的一面。

　　例如在2015年，當諾基亞宣布并購阿爾卡特-朗訊對愛(ài)立信的規模優(yōu)勢形成挑戰時(shí)，市場(chǎng)上提出了愛(ài)立信收購Juniper的反制方案，但最終衛翰思卻選擇了與思科進(jìn)行合作這一最省錢(qián)的方法，導致的結果就是愛(ài)立信成為了思科IP產(chǎn)品的代理，而把自家的IP研發(fā)與生產(chǎn)列入了裁撤計劃。短期內愛(ài)立信可能會(huì )獲得銷(xiāo)售收入的增長(cháng)但長(cháng)期而言公司在IP領(lǐng)域的核心競爭力卻被毀于一旦，更何況IP和Cloud在2014年還是衛翰思所制定的網(wǎng)絡(luò )社會(huì )戰略中最為重點(diǎn)投資領(lǐng)域之一。

　　因此，身為公司CEO的衛翰思無(wú)法提出一項能為董事會(huì )所接受的長(cháng)期發(fā)展計劃來(lái)終止董事會(huì )為取悅股東而逐年提升現金分紅的短期行為，或許正是其戰略決策能力不足和領(lǐng)導力欠缺的結果。

　　所以，對于衛翰思領(lǐng)導愛(ài)立信七年間的表現，愛(ài)立信董事長(cháng)雷夫·約翰森(LeifJohansson)更多的強調“衛翰思率領(lǐng)公司與全球主要客戶(hù)建立了牢固的客戶(hù)關(guān)系”，言外之意衛翰思更像一個(gè)精力充沛的BigSales，而不是一個(gè)稱(chēng)職的CEO，所以才導致在“當前公司加快戰略實(shí)施的大背景下，董事會(huì )決定是時(shí)候選拔一個(gè)新的領(lǐng)導者，帶領(lǐng)愛(ài)立信下一階段的發(fā)展?！?/p>

　　那么，愛(ài)立信“下一階段的發(fā)展”的走向是什么?

　　筆者以為不走衛翰思的老路是首要的選擇。面對移動(dòng)寬帶投資需求低迷的行業(yè)趨勢，如果愛(ài)立信的后任CEO仍然按照衛翰思在其2016年二季報中所堅持的，把“工作重點(diǎn)放在降低銷(xiāo)售成本及調整運營(yíng)結構方面”，則愛(ài)立信將仍然難以擺脫業(yè)績(jì)持續下滑的糟糕態(tài)勢，所以或許重拾增長(cháng)計劃將是愛(ài)立信后任CEO的唯一選擇。

　　但愛(ài)立信董事會(huì )是否會(huì )給后任CEO時(shí)間和機會(huì )去制定和執行這一計劃呢?在筆者看來(lái)仍然存在著(zhù)較大的變數。衛翰思離職，發(fā)生在他對市場(chǎng)上有關(guān)思科將收購愛(ài)立信的傳聞做出“完全不可能”的表態(tài)之后，這一舉動(dòng)背后或許意味著(zhù)愛(ài)立信與思科已經(jīng)開(kāi)始了關(guān)于合并的談判，而雙方的董事會(huì )并不希望衛翰思的表態(tài)對市場(chǎng)形成誤導，所以才采取了快刀斬亂麻的方式將其清除。

　　當然這只是筆者的個(gè)人推測，其真實(shí)進(jìn)展如何還有待時(shí)間驗證。但不能否認的是，在華為勢不可擋的增長(cháng)態(tài)勢與咄咄逼人的競爭壓力面前，如果其在運營(yíng)商市場(chǎng)最大競爭對手愛(ài)立信和其在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)最大競爭對手思科能夠走到一起，在兩大市場(chǎng)上形成合力來(lái)遏制華為一定是促成雙方合并意愿的最大推動(dòng)力。