華為接班人制度：要警惕不會(huì )做事卻會(huì )處世的人受重用

　　華為基本法是任正非指派一位副總監與中國人民大學(xué)的黃衛偉、保證等教授組織編寫(xiě)的，從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過(guò)，歷時(shí)數年。這期間華為也經(jīng)歷了巨變，從1995年的銷(xiāo)售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷(xiāo)售41億元、員工5600人，到1998年時(shí)，截止2014年年底，華為年銷(xiāo)售額2890億，海外業(yè)務(wù)占比70%，1998年3月、員工8000人的公司。

　　穿越紅海以為，如果用矛盾分析的觀(guān)點(diǎn)，公司中最大的矛盾是所有者(股東)與員工(雇員)的矛盾，是上級和下級的矛盾，是上升通道、管理權力、經(jīng)濟利益分配是否公平的矛盾。華為基本法如何從架構、機制、文化上解決或者部分解決這些問(wèn)題，從而鍛造利益一致、文化向上工作環(huán)境和氛圍?什么樣的員工適合委以重任?會(huì )說(shuō)話(huà)、會(huì )來(lái)事的人很討人喜歡;有的長(cháng)袖善舞、紅袖添香;有的會(huì )投其所好;有的擅長(cháng)當面不說(shuō)、背后亂說(shuō)博得信任;有的贊美老板熱情洋溢、不吝言辭，奉為男神;這樣的員工是否能肩挑重擔?

　　以下是摘選的相關(guān)條文：

　　華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內部動(dòng)力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

　　我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。

　　勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng )造了公司的全部?jì)r(jià)值。

　　我們是用轉化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長(cháng)。知識資本化與適應技術(shù)和社會(huì )變化的有活力的產(chǎn)權制度，是我們不斷探索的方向。

　　我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅層。

　　華為可分配的價(jià)值，主要為組織權力和經(jīng)濟利益;其分配形式是：機會(huì )、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

　　效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。

　　按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線(xiàn)要保持連續和不出現拐點(diǎn)。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風(fēng)險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發(fā)展為原則。

　　高層管理者應當做到：

　　1、保持強烈的進(jìn)取精神和憂(yōu)患意識。對公司的未來(lái)和重大經(jīng)營(yíng)決策承擔個(gè)人風(fēng)險。

　　2、堅持公司利益高于部門(mén)利益和個(gè)人利益。

　　3、傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，團結一切可以團結的人。

　　4、加強政治品格的訓練與道德品質(zhì)的修養，廉潔自律。

　　5、不斷學(xué)習。

　　華為的可持續成長(cháng)，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結的隊伍，以及創(chuàng )造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長(cháng)和高效運作提供保障。

　　華為全體員工無(wú)論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開(kāi)。

　　我們認為遵循公開(kāi)原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見(jiàn)與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無(wú)政府、無(wú)組織、無(wú)紀律的個(gè)人主義行為。

　　人力資源管理不只是人力資源管理部門(mén)的工作，而且是全體管理者的職責。各部門(mén)管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價(jià)下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長(cháng)的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。

　　我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。

　　每個(gè)員工主要通過(guò)干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會(huì )公司目標對自己的要求，養成為他人作貢獻的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，有節制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問(wèn)題。

　　員工有義務(wù)實(shí)事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會(huì )，躲避風(fēng)險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。

　　華為員工考評體系的建立依據下述假設：

　　1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

　　2、金無(wú)足赤，人無(wú)完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

　　3、工作態(tài)度和工作能力應當體現在工作績(jì)效的改進(jìn)上。

　　4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

　　5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績(jì)就是管理者的成績(jì)。

　　華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。

　　公司高速成長(cháng)中的挑戰性機會(huì )，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng )造了條件;各級委員會(huì )和各級部門(mén)首長(cháng)辦公會(huì )議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養接班人的溫床。要在實(shí)踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會(huì )做事卻會(huì )處世的人受到重用。

　　本法的修訂的過(guò)程貫徹從賢不從眾的原則。