中國家電重獲新生 需先“揮刀自宮”

　　橫向聯(lián)合與網(wǎng)狀生態(tài)發(fā)展模式之下的競爭力創(chuàng )新

　　近年，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，為了擺脫競爭紅海，海爾、格力、美的、志高、長(cháng)虹、TCL等許多企業(yè)都在做各種各樣的創(chuàng )新。這些創(chuàng )新，集中體現在產(chǎn)品智能化、客戶(hù)用戶(hù)化、制造智能化、組織微型化、經(jīng)營(yíng)開(kāi)放化、人才價(jià)值化、市場(chǎng)協(xié)同化等方面。其中，以海爾張瑞敏的企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化和客戶(hù)個(gè)性化最為經(jīng)典，加強客戶(hù)轉化為用戶(hù)的工作，而且也在通過(guò)平臺開(kāi)放和自由雇傭等方式，通過(guò)共創(chuàng )共享的手段加快內部干部員工的身份轉換與歸屬轉化。

　　按照前面的分析，縱向一體化模式失效是由于過(guò)度無(wú)序競爭、過(guò)度依靠規模和過(guò)度消耗有限資源，而價(jià)值創(chuàng )造與質(zhì)量經(jīng)營(yíng)又無(wú)法得到有效保證。業(yè)務(wù)的橫向聯(lián)合可以通過(guò)合并來(lái)減少大量無(wú)效工作及資源浪費，同時(shí)提升專(zhuān)業(yè)化、集約化水平，而網(wǎng)狀發(fā)展模式則打通橫向聯(lián)合之后的價(jià)值鏈接手段。在新模式下，人才是無(wú)限的，資源是無(wú)限的，整合是有效的，價(jià)值是實(shí)實(shí)在在的，競爭與合作是同時(shí)并存并最有意義的。我們在前面提到的“金融服務(wù)支持集團、市場(chǎng)研究集團、技術(shù)研發(fā)集團、人力資源服務(wù)集團、營(yíng)運管理及決策咨詢(xún)集團、用戶(hù)服務(wù)集團、品質(zhì)管控集團、專(zhuān)業(yè)化制造集團、營(yíng)銷(xiāo)策劃集團”等橫向業(yè)務(wù)單元，當然也并非只有一個(gè)主體，而是要看誰(shuí)的模式、方向、方案或出品更有競爭力，讓更多的專(zhuān)業(yè)人才、經(jīng)營(yíng)人才、管理人才和企業(yè)家不再坐井觀(guān)天，減少盲目投資、盲目決策和無(wú)效消耗，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都要靠專(zhuān)業(yè)化水平以及在商業(yè)生態(tài)價(jià)值系統中的貢獻來(lái)獲得生存發(fā)展!

　　總之，下一輪發(fā)展的時(shí)代浪潮已經(jīng)向我們襲來(lái)，今天的中國家電企業(yè)家要想跳出競爭紅海和告別低層次的活法，就必須由傳統的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者轉型為現代商業(yè)生態(tài)系統的戰略型設計者、參與者或領(lǐng)導者。我們必須改變傳統的封閉式一體化自發(fā)展模式，走向開(kāi)放、合作和價(jià)值鏈接，在“互聯(lián)、互通、互動(dòng)、互利”的商業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò )生態(tài)中聚焦發(fā)展自己擅長(cháng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，減少非理性競爭和無(wú)謂資源消耗，多做資源整合和擴大合作范圍。這樣的趨勢，我們完全可以預見(jiàn)到，今天的所有家電企業(yè)都必須通過(guò)商業(yè)模式解構與重構，融入更有價(jià)值和更有競爭力的未來(lái)商業(yè)生態(tài)系統，努力在下一輪競爭中獲得全新發(fā)展。