任正非：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由

　　大人經(jīng)常問(wèn)小孩子一個(gè)問(wèn)題：你喜歡媽媽還是喜歡爸爸?天真老實(shí)的孩子或者說(shuō)喜歡媽媽?zhuān)蛘哒f(shuō)喜歡爸爸，他能區別出更喜歡誰(shuí)。但也有孩子感到爸爸媽媽都不錯，對他沒(méi)有太大的區別，則會(huì )猶豫著(zhù)不知如何回答。還有的孩子比較鬼機靈，知道你在開(kāi)玩笑地挑撥事兒，于是會(huì )維護爸媽形象地高聲說(shuō)，都喜歡!

　　萬(wàn)事皆有排序

　　企業(yè)中會(huì )遇到同樣的問(wèn)題，你可以說(shuō)客戶(hù)、員工、股東，社會(huì )和企業(yè)利益要兼顧、要平衡，要創(chuàng )造和諧企業(yè)等等。政治上好像還過(guò)得去，法律上就行不通?！豆痉ā返?86條規定，公司財產(chǎn)的分配有一定的順序，首先用于清算費用、職工的工資、社會(huì )保險費用和法定補償金，繳納所欠稅款的支付，然后再清償公司債務(wù)。清償公司債務(wù)后仍有剩余財產(chǎn)的情況下，才能按照股東的出資比例或者所持股份比例分配，未按上述順序清償前，不得分配給股東。這就是法律中的價(jià)值觀(guān)排序。

　　管理上也是如此，能夠完全平等對待各個(gè)相關(guān)利益群體當然好了，但未免太理想。樹(shù)立核心價(jià)值觀(guān)，本來(lái)就是為了在大家利益發(fā)生沖突時(shí)，有個(gè)預先商量好的價(jià)值原則或議事規則，以免到時(shí)你以為我這樣，我以為你那樣，沒(méi)有共識吵得不可開(kāi)交。有人可能認為，挺和諧的氛圍，提出這種話(huà)題不合適，到時(shí)再說(shuō)吧!太多的殘酷現實(shí)是，到時(shí)就只能吵得散伙了!俗話(huà)說(shuō)，丑話(huà)說(shuō)到前面。經(jīng)濟學(xué)的基本人性假設是“經(jīng)濟人”，管理學(xué)的基本人性假設應該是“競爭人”，“人之初，性本惡”的假設，會(huì )起到“壞說(shuō)好散”的作用，比較有效地避免“好說(shuō)壞散”的后果。

　　價(jià)值觀(guān)排序是經(jīng)常要做的事。女士去買(mǎi)衣服，是先看牌子，還是先看價(jià)格?是先看愛(ài)好，還是先看時(shí)尚?也有一個(gè)購物價(jià)值觀(guān)排序問(wèn)題。

　　生命誠可貴，愛(ài)情價(jià)更高，若為自由故，兩者皆可拋!這是詩(shī)人裴多芬悲壯的價(jià)值觀(guān)排序!

　　價(jià)值觀(guān)“四問(wèn)”

　　價(jià)值觀(guān)排序是個(gè)大是大非問(wèn)題，是識別“志同道合”之人的方法之一。企業(yè)管理中需要做出價(jià)值觀(guān)排序的基本問(wèn)題有以下四個(gè)。

　　1、企業(yè)是誰(shuí)的?

　　請問(wèn)，你認為你所在的企業(yè)是誰(shuí)的?從觀(guān)念上講，這個(gè)回答并不一致。有人認為企業(yè)當然就是投資者的，從法律上講不可置疑——誰(shuí)對企業(yè)的資產(chǎn)有所有權，就有支配權，處置權，收益權。在美國企業(yè)人的意識里，這種觀(guān)念比較普遍。但在日本企業(yè)，盡管在法律上企業(yè)還是投資者的，但員工在價(jià)值觀(guān)上卻傾向于企業(yè)是員工的。這種意識，來(lái)源于員工與企業(yè)的特殊關(guān)系，由于實(shí)行終身雇傭制，員工從學(xué)校畢業(yè)一進(jìn)公司就終生在一個(gè)公司里工作，很少跳槽，管理者基本是從基層一點(diǎn)一點(diǎn)熬上來(lái)的，這使他與企業(yè)的關(guān)系比投資者還要緊密，投資者可以賣(mài)掉股票走人，員工反而被鎖定在企業(yè)，比股東更關(guān)心企業(yè)的未來(lái)。

　　在我國，調研顯示，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)觀(guān)傾向是老板的，誰(shuí)投資是誰(shuí)的。國有企業(yè)實(shí)力強大是中國的特色，雖然理論上說(shuō)企業(yè)是全民的，員工是企業(yè)的主人，要發(fā)揮主人翁精神，但在法律上又是國家這個(gè)所有者的。改革開(kāi)放后，員工開(kāi)始不像日本企業(yè)那樣實(shí)行終身雇傭制而是合同制，同時(shí)員工又有跳槽的習慣。因此，難以形成企業(yè)是員工的實(shí)際感受，就連高層管理者也認為自己只是職業(yè)經(jīng)理人，不是企業(yè)家，即使有些股權也不會(huì )感到企業(yè)是自己的。因而國企員工經(jīng)常會(huì )說(shuō)企業(yè)是國家的，或者說(shuō)是社會(huì )的，現在應該說(shuō)流行“混合所有的”。

　　2、客戶(hù)是什么?

　　不同企業(yè)對客戶(hù)的觀(guān)念也不同。有企業(yè)說(shuō)“客戶(hù)就是上帝”，有企業(yè)說(shuō)“客戶(hù)是衣食父母”，還有的說(shuō)“客戶(hù)是我們的朋友”，因為我們不僅賣(mài)東西，我們還采購東西，不僅是銷(xiāo)售者，自己也是客戶(hù)，應該平等交易交往，共同創(chuàng )造價(jià)值，共享價(jià)值。但也有企業(yè)把客戶(hù)當成人質(zhì)——控制和剝削的對象，尤其是那些濫用壟斷地位的企業(yè)。在社會(huì )上名聲不太好的那些公司，就是如此。比如某些電信公司、電力公司、高速路公司、房地產(chǎn)公司、銀行等等。賺錢(qián)是暴利，服務(wù)是冷臉。

　　3、員工是什么?

　　再來(lái)看員工觀(guān)念。雖然社會(huì )上比較提倡“以人為本”的觀(guān)念，但實(shí)際上不同企業(yè)有不同員工觀(guān)念，因而也有不同的員工管理方式。有企業(yè)把員工當“資本或資源”，即企業(yè)的資源或財富，HR理論講的就是這個(gè)觀(guān)念，人力資源管理就是人才的選育用留，不斷提高人力資源的使用效率和價(jià)值;也有的企業(yè)把員工當“成本”，為了提高企業(yè)效益，拼命壓低員工工資，盡量不給福利，不給上各種保險等等;當然，也有的企業(yè)把員工當“人本”。把員工看成家人，企業(yè)就是家庭，全體員工像一個(gè)大家族，一起工作，一起生活，一起喜怒哀樂(lè )。

　　4、企業(yè)的責任是什么?

　　有企業(yè)認為企業(yè)最主要的是經(jīng)濟責任，產(chǎn)品和服務(wù)對得起客戶(hù)，經(jīng)濟效益對得起投資者，就是肩負了最大的責任。也有的企業(yè)比較重視員工就業(yè)問(wèn)題，為國家和社會(huì )發(fā)展的貢獻問(wèn)題。還有的說(shuō)賺錢(qián)的同時(shí)必須考慮環(huán)境保護、慈善等社會(huì )責任問(wèn)題。

　　以上可以看出，四個(gè)方面的價(jià)值觀(guān)，都可以有多種選擇和排序。這就是文化管理的復雜性，這就是企業(yè)個(gè)性、企業(yè)風(fēng)格多樣性的來(lái)源。

　　著(zhù)名企業(yè)的價(jià)值觀(guān)排序

　　國資委給國企定的目標是：要實(shí)現國有資產(chǎn)的保值增值。這就是以所有者——國家為最的價(jià)值觀(guān)。

　　華為公司提的是：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由——這是客戶(hù)第一觀(guān)念。

　　云南電網(wǎng)提倡：要把公司建成員工安居樂(lè )業(yè)的美好家園——這是從員工角度考慮的。

　　我們來(lái)看另一些企業(yè)明確的價(jià)值觀(guān)排序。

　　中國建筑的價(jià)值觀(guān)排序：滿(mǎn)意客戶(hù)、成就員工、回報股東、造福社會(huì )。

　　中國鐵建的價(jià)值觀(guān)排序：誠信經(jīng)營(yíng)、客戶(hù)至上、回報股東、造福社會(huì )。

　　中國工行的價(jià)值觀(guān)排序：服務(wù)客戶(hù)、回報股東、成就員工、奉獻社會(huì )。

　　萬(wàn)科公司的價(jià)值觀(guān)排序和工行基本一致：

　　1、對客戶(hù)，意味著(zhù)了解你的生活，創(chuàng )造一個(gè)展現自我的理想空間;

　　2、對投資者，意味著(zhù)了解你的期望，回報一份令人滿(mǎn)意的理想收益;

　　3、對員工，意味著(zhù)了解你的追求，提供一個(gè)成就自我的理想平臺;

　　4、對社會(huì )，意味著(zhù)了解時(shí)代需要，樹(shù)立一個(gè)現代企業(yè)的理想形象。

　　華為公司雖然沒(méi)有特別明確自己的價(jià)值排序。但從任正非講話(huà)中也可以看出主線(xiàn)：辦企業(yè)一定要讓客戶(hù)滿(mǎn)意，這是企業(yè)生存的基礎。同時(shí)也要使有貢獻的員工滿(mǎn)意，決不讓雷鋒吃虧!也要讓股東滿(mǎn)意，這是它投資的目的。華為以公司的發(fā)展為所在社區做出貢獻。這和中建的排序一致。

　　蒙牛公司的創(chuàng )業(yè)綱領(lǐng)中有五句話(huà)：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢(qián)，父老鄉親盼稅收”。同時(shí)，隱含一個(gè)先決條件：追求消費者價(jià)值最大化，通過(guò)同贏(yíng)、共生，與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結成了命運共同體。雖然蒙牛公司沒(méi)有對前幾者做出明確的排序，但提出了消費者價(jià)值最大化。

　　國外又如何呢?我們看美國強生公司的價(jià)值觀(guān)排序：我們首先要對醫生、護士和病人，對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負責。我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責。我們要對我們所生活和工作的社會(huì )，對整個(gè)世界負責。最后，我們要對全體股東負責。

　　【強生：“我們的信條”】

　　我們相信我們首先要對醫生、護士和病人，

　　對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負責。

　　為了滿(mǎn)足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。

　　我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格。

　　客戶(hù)的訂貨必須迅速而準確地供應。

　　我們的供應商和經(jīng)銷(xiāo)商應該有機會(huì )獲得合理的利潤。

　　我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責。

　　每一位同仁都應視為獨立的個(gè)體。

　　我們必須維護他們的尊嚴，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)。

　　要使他們對其工作有一種安全感。

　　薪酬必須公平合理，

　　工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。

　　我們必須設法幫助員工履行他們對家庭的責任。

　　必須讓員工在提出建議和申訴時(shí)暢所欲言。

　　對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機會(huì )。

　　我們必須具備稱(chēng)職的管理人員，

　　他們的行為必須公正并符合道德。

　　我們要對我們所生活和工作的社會(huì )，對整個(gè)世界負責。

　　我們必須做好公民-支持對社會(huì )有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，

　　繳納我們應付的稅款。

　　我們必須鼓勵全民進(jìn)步，促進(jìn)健康和教育事業(yè)。

　　我們必須很好地維護我們所使用的財產(chǎn)，

　　保護環(huán)境和自然資源。

　　最后，我們要對全體股東負責。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須獲得可靠的利潤。

　　我們必須嘗試新的構想。

　　必須堅持研究工作，開(kāi)發(fā)革新項目，

　　承擔錯誤的代價(jià)并加以改正。

　　必須購置新設備，提供新設施，推出新產(chǎn)品。

　　必須設立儲備金，以備不時(shí)之需。

　　如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，

　　股東們就會(huì )獲得合理的回報。

　　這些企業(yè)案例中，一般都提到了客戶(hù)、員工、股東和社會(huì )四個(gè)利益群體，這是企業(yè)生存所必要的、不可或缺的。不同企業(yè)在價(jià)值觀(guān)排序上有微妙但重要的區別。

　　當投資者，員工，顧客以及社會(huì )的利益發(fā)生沖突的時(shí)候，就會(huì )體現出企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的不同——究竟誰(shuí)排第一?這并不是個(gè)無(wú)聊的問(wèn)題——因為你不可能總是照顧到所有各方的利益，從不發(fā)生利益沖突。一旦遇到?jīng)_突，你就不能只說(shuō)要兼顧、要結合、要平衡的原則，而必須做出價(jià)值觀(guān)排序決定。

　　我們不認為何種價(jià)值觀(guān)排序一定正確，但企業(yè)進(jìn)行文化建設時(shí)應該預先界定沖突時(shí)的排序，誰(shuí)第一、誰(shuí)第二、誰(shuí)第三。一個(gè)成功的企業(yè)和企業(yè)家應該是一個(gè)懂得平衡并善于平衡的人，但在價(jià)值觀(guān)排序上不能模棱兩可。

　　以客戶(hù)為中心是價(jià)值觀(guān)念，更是行動(dòng)!也是有在利益沖突的時(shí)候，才能看出你的核心價(jià)值觀(guān)取向。

　　幾年前，摩根史坦利公司的首席經(jīng)濟學(xué)家Stephen Roach曾帶領(lǐng)機構投資者代表團造訪(fǎng)了華為，任正非委派常務(wù)副總裁費敏接待了這個(gè)代表團。后來(lái)Roach失望地說(shuō)：“我們能為他帶來(lái)30億美元的投資，他竟然不見(jiàn)我們。”任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說(shuō)，不論公司多小，如果是客戶(hù)，他都會(huì )接待，但Roach不是客戶(hù)。

　　這就是華為以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)——在客戶(hù)和投資者兩者中，任正非把時(shí)間給了客戶(hù)。當年起草《華為公司基本法》時(shí)，第一稿曾經(jīng)提出一條：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的理由，任正非拿起筆就改為：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由。

　　華為公司高級管理顧問(wèn)，人大吳春波教授曾講過(guò)另一個(gè)鮮活案例：2002年任正非的勞動(dòng)態(tài)度考核是C。說(shuō)他出了兩個(gè)問(wèn)題，第一是責任心出了問(wèn)題，第二是奉獻精神出了問(wèn)題。你怎么知道任正非的責任心不強?華為用的是關(guān)鍵事件法。任正非的責任心為什么考了C?是因為有一天他答應見(jiàn)一個(gè)客戶(hù)，結果他那天事多，忘了，這件事來(lái)證明他的責任心有問(wèn)題，這不是主管打分，是用事來(lái)反映。說(shuō)他奉獻精神有問(wèn)題，是因為國外來(lái)了客戶(hù)，任總承諾要見(jiàn)客戶(hù)，結果臨時(shí)家里有事，沒(méi)有陪客戶(hù)吃飯，家事司事沒(méi)排好序，沒(méi)有奉獻精神，給他打了C，結果是他當年的安全退休金打折扣，第二年不能加工資，不能繼續配股。

　　想想容易，說(shuō)說(shuō)容易，但有幾個(gè)人能做到呢?一般說(shuō)來(lái)，客戶(hù)是甲方，你是乙方，是你求客戶(hù)，見(jiàn)客戶(hù)總不如見(jiàn)有求于你的供應商舒服。你會(huì )長(cháng)期堅持做自己內心不舒服的事嗎?

　　客戶(hù)是誰(shuí)?客戶(hù)是人又不是人!客戶(hù)是具體人，但這個(gè)具體人必須是組織平臺上的人，以客戶(hù)為中心不是私交客戶(hù)組織中的某位領(lǐng)導或關(guān)鍵人，或者政府主管機構中的某個(gè)官員。比如市場(chǎng)人員職位輪換可能會(huì )影響客戶(hù)與該人員的熟悉程度和公司市場(chǎng)業(yè)績(jì)，但建立組織對組織的客戶(hù)服務(wù)關(guān)系而不是私人對私人的客戶(hù)關(guān)系，會(huì )更有利于企業(yè)建立非個(gè)人的“組織性”客戶(hù)服務(wù)——誰(shuí)來(lái)都一樣以客戶(hù)為中心。

　　以客戶(hù)為中心并不僅是以目前的關(guān)鍵決策人為中心!比如說(shuō)，當客戶(hù)對設備采購的決策開(kāi)始向高層集中的時(shí)候，原先這些下層客戶(hù)關(guān)系還要不要繼續維護?如果是以建立廣泛的客戶(hù)關(guān)系，維護組織性的客戶(hù)基礎為原則，雖然成本會(huì )高些，但企業(yè)就能面向未來(lái)，應對客戶(hù)組織和政策的變化，應對可能出現的顛覆性創(chuàng )新。

　　能夠做到以客戶(hù)為中心是有前提條件的，比如不上市就是前提條件之一，就不會(huì )改變以客戶(hù)為中心的基礎，企業(yè)進(jìn)行戰略性投資和分配調整可能會(huì )影響年報業(yè)績(jì)時(shí)，就不必太受股東的掣肘，在調動(dòng)戰略資源去應對顛覆性創(chuàng )新的時(shí)候，也不必要去顧忌股票的價(jià)格、投資者用腳投票和證券分析師的說(shuō)三道四。有些優(yōu)秀公司對風(fēng)投資本不感興趣，也是擔心在公司轉型時(shí)他們設置障礙或者撤走資金而致使戰略轉型一敗涂地。