從“黑暗星球”到“黑暗森林” 華米終將在什么地方遭遇？

　　劉慈欣給出的妙解，就是后來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)精英中被神話(huà)了的“降維打擊”。外星人居住在高維空間，地球人生活在低維空間。但是處在高維空間的生物是無(wú)法生活在低維空間的。低維空間的取勝之道便是誘敵深入、降維。這也是生命底線(xiàn)越低、生存能力越強的原因。

　　聽(tīng)起來(lái)有一種很“瘆得慌”的感覺(jué)?會(huì )聯(lián)想到金庸、古龍小說(shuō)中的武林高人，取人性命手到擒來(lái)卻不見(jiàn)血光劍影的獨門(mén)絕技。不過(guò)那是冷兵器時(shí)代的想象力?，F代戰爭的想象力曾經(jīng)在海灣戰爭中嶄露崢嶸，專(zhuān)家分析說(shuō)是多維封殺——多微空間：海、陸、空、天、電磁，對低維空間：海、陸、空，既不是冷戰，也不是熱戰，是一種全覆蓋式封殺，所謂的“無(wú)接觸戰爭”。而美國后來(lái)陷入膠著(zhù)戰難以脫身，應該說(shuō)恰好反證了現代戰爭的悖論。

　　海灣戰爭和所謂的“降維打擊”正好相反，道理卻是一樣的，就是“減維”?？磥?lái)思維的線(xiàn)頭常常不是苦心孤詣解出來(lái)的，而是異想天開(kāi)抽出來(lái)的?？萍嫉倪吔缰庥袩o(wú)限的想象空間。所以西方人相信，未來(lái)并不是預測出來(lái)的，而是自我實(shí)現出來(lái)的。

　　雷軍是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域“降維攻擊”的最先導入者。小米橫空出世，5年給世界一個(gè)奇跡，雷軍說(shuō)就是出于一次身置美國大賣(mài)場(chǎng)的靈感火花。傳統手機廠(chǎng)商渠道成本要30%，如果是一個(gè)新進(jìn)入者得要40%，還不算售后服務(wù)成本、物流成本等，但是雷軍直接將中間渠道抽去后，所有成本撮在一起一下子降到了5%。

　　這是一個(gè)新進(jìn)入市場(chǎng)者的想象力，他不是在一個(gè)成熟的市場(chǎng)中去撕開(kāi)一個(gè)口子，而是祭出了釜底抽薪、一劍封喉式的絕殺秘笈。這其實(shí)依然是競爭戰略之父邁克爾· 波特之經(jīng)典理論的另解。

　　二、被用壞了的波特“五力競爭”戰略

　　“五力分析模型”是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在20世紀80年代初提出的，用于行業(yè)分析和商業(yè)戰略研究，對企業(yè)戰略制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響。所謂“五力”就是決定行業(yè)競爭強度和市場(chǎng)吸引力的五種力量。分別是: 供應商的討價(jià)還價(jià)能力、購買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者當下的競爭能力。對應這五力角逐的競爭戰略有三大選擇，也就是著(zhù)名的三大競爭戰略：總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、專(zhuān)一化戰略。這套理論早已被善于學(xué)習的中國企業(yè)，在30余年的市場(chǎng)競爭實(shí)踐中耳熟能詳、發(fā)揮盡致。

　　現在我們知道，比如手機市場(chǎng)，甚至連倔強地與雷軍對賭的董明珠，最后也去生產(chǎn)了手機;而華為在早期反復猶豫后終于痛下決心做自主品牌，屢敗屢戰矢志不移，這一個(gè)市場(chǎng)的吸引力已經(jīng)不是“行業(yè)總體利潤水平”這么簡(jiǎn)單，而是基于未來(lái)的意義實(shí)在太重要了。不只是對于家電企業(yè)，那是信息時(shí)代網(wǎng)結天下的最終節點(diǎn)——無(wú)論這個(gè)節點(diǎn)將來(lái)還是不是以當下手機的樣子出現。為掌握未來(lái)的主動(dòng)權，小米和華為都是志在必得、不留退路。

　　如果對應波特的三大戰略思想，小米無(wú)疑是總成本領(lǐng)先戰略，華為則是專(zhuān)一化(核心專(zhuān)業(yè)技術(shù))戰略，差異化則自在其中。

　　波特的競爭戰略一開(kāi)始就受到了質(zhì)疑，尤其是在實(shí)戰中，被認為具有分析思考意義，但會(huì )形成企業(yè)發(fā)展障礙。因為“競爭”本身就是一個(gè)容易引起歧見(jiàn)的概念。而該模型的理論是建立在三個(gè)假定基礎之上的：

　　(1) 制定戰略者能夠了解整個(gè)行業(yè)的信息——顯然現實(shí)中是難于做到的;

　　(2)同行業(yè)企業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系——現實(shí)中顯然不是這些;

　　(3)行業(yè)的規模是固定的，只有通過(guò)奪取對手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)——現實(shí)中完全可以與對手共同做大行業(yè)蛋糕，或者創(chuàng )造新市場(chǎng)等。

　　所以，記住波特的競爭力模型的價(jià)值意義或許更為重要，即五種競爭力量在抗爭中所蘊含著(zhù)三類(lèi)成功的戰略思想：總成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、專(zhuān)一化戰略。實(shí)戰操作中則完全可以不受五力束縛，才能創(chuàng )新實(shí)踐德魯克所說(shuō)的“營(yíng)銷(xiāo)就是創(chuàng )造顧客”的要義。

　　但是中國企業(yè)可以說(shuō)是付出慘痛的代價(jià)才幡然醒悟的。事實(shí)上傳統打法總是死灰復燃，價(jià)格混戰在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域重現?！敖稻S打擊”也被作為一個(gè)有效手段，在日益被國外品牌蠶食的手機市場(chǎng)、電商新通道、新?tīng)I銷(xiāo)模式占位等爭奪戰中屢屢祭出，將成本打到底，也打掉了產(chǎn)品的利潤，致使企業(yè)失血過(guò)度、成長(cháng)乏力。

　　三、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下競爭力量正在反轉

　　事實(shí)上，2015年的手機終端，對于不少消費者來(lái)說(shuō)，華為也更像是突然冒出來(lái)的。一些顧客走進(jìn)手機賣(mài)場(chǎng)，在導購員的心理暗示下，下意識地關(guān)注到華為智能手機時(shí)，竟然會(huì )問(wèn)“華為是誰(shuí)?”而當時(shí)華為已經(jīng)是世界第一通訊設備供應商。第一印象很重要，以至于對第一次通過(guò)手機接觸到華為的消費者來(lái)說(shuō)，華為就是做手機的。

　　雖然后來(lái)任正非披露，其實(shí)華為早在2003年就開(kāi)始進(jìn)入終端消費者領(lǐng)域。長(cháng)達10余年的時(shí)間，人們怎么就渾然不覺(jué)呢?尤其是后來(lái)被證明是最最關(guān)鍵的2014年10月后的一年間——大眾消費者換機、中產(chǎn)消費升級潛在需求臨界點(diǎn)，小米的產(chǎn)品經(jīng)理黎萬(wàn)強在他的《參與感》專(zhuān)著(zhù)火賣(mài)后竟然就離職“閉關(guān)”了。