富士康檢討人才政策 抬高大陸干部地位

　　何友成亦坦陳說(shuō)，干部本土化一直是富士康發(fā)展的一個(gè)繁重課題，據其介紹，富士康大陸員工達到45萬(wàn)名之時(shí)，經(jīng)理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經(jīng)營(yíng)決策有相當距離。此種局面，在高度依賴(lài)出口以及歐美市場(chǎng)的上一個(gè)“黃金十年”里，尚且可以維系，但是在下一個(gè)依靠大陸內需市場(chǎng)、以及科技轉型的十年，將會(huì )成為一個(gè)嚴重的掣肘。

　　首先，從成本競爭看，據了解，目前派駐大陸的臺干在薪資上普遍高于同級別陸干2-3倍，甚至更高，這對以低利潤率、高規模制勝的富士康的成本控制無(wú)形中是一種壓力。臺灣地區業(yè)界普遍認為，高端人才的成本比例，歐美、中國臺灣地區、中國大陸三者大約在5:3:1。

　　其次，在目前歐美市場(chǎng)萎縮的背景下，拓展中國內需市場(chǎng)也驟然加大了富士康人才本土化的壓力。事實(shí)上，最近幾年，富士康不斷向大陸內陸省份遷徙，其管理團隊、以及當地龐大人員的組建，只能依靠本土中層干部。

　　據富士康商務(wù)長(cháng)李金明介紹，富士康在山西、武漢、煙臺等地開(kāi)疆擴土的經(jīng)驗是，先從陸干中選擇當地籍貫者，進(jìn)行培訓后派駐當地作為先遣部隊作籌備工作，此后再在該團隊基礎上，再在當地招兵買(mǎi)馬，從而組建后續公司團隊。

　　富士康檢討人才政策

　　顯然，對于有志于拓展大陸內需市場(chǎng)的富士康而言，如何激勵和發(fā)揮這些陸干的優(yōu)勢，將是其未來(lái)的核心競爭力之一。

　　“在集團目前人才構成中，陸干是數量最巨的群體，而大陸內需市場(chǎng)也最具爆發(fā)力和擴張性，集團未來(lái)的最大機會(huì )也系于此。”富士康高管在公司內刊中指出，公司要“檢討制度，出臺新政”，以加強和推進(jìn)臺干與陸干的“機會(huì )公平化”。

　　事實(shí)上，富士康近年遭遇的人才流失現象已經(jīng)開(kāi)始影響到它的后續發(fā)展，尤其勁敵比亞迪的崛起，“吸引”了不少從富士康出走的中層人員。

　　據富士康陸干人士分析，富士康內部針對陸干一向有“1-3-8” 的內部激勵政策，即針對服務(wù)時(shí)間達到1年、3年、8年的核心干部員工執行獎金、補貼、住房等相關(guān)福利政策，工作滿(mǎn)8年后的陸干，可無(wú)償獲得公司補貼住房一套或等值的現金。同時(shí)，從2001年開(kāi)始的公司股票期權計劃也相繼向部分陸干開(kāi)放。據了解，富士康在過(guò)去幾年間，針對八年工齡以上的陸干提供了超過(guò)千套住房，但是，在公司管理團隊的信任度、股票期權的輻射度等方面，陸干的感覺(jué)依舊偏低。

　　在本次“人才本土化”運動(dòng)中，富士康亦反思了其由于人才政策執行不到位、欠公平化，導致核心員工“身曹心漢”、人才向競爭對手流失等現象的根源。

　　如何推進(jìn)在大陸的本土化，對于這家擁有68萬(wàn)名大陸籍員工的出口加工型臺商而言，一直是縈繞在它頭上的一道難題。

　　早在數年之前，郭臺銘曾經(jīng)在公司內部講話(huà)中一再強調本土化的推進(jìn)時(shí)稱(chēng)，推行干部的本土化，其目的“就是在分權”，“給派駐干部(臺干)一個(gè)自我轉型的機會(huì )”。