微處理器發(fā)展史

　　Intel前任CEO安迪·格魯夫有句名言，“只有偏執狂才能生存”，也正是在他這個(gè)偏執狂人的帶領(lǐng)下，Intel才從1980年代中期的低谷走出，成功轉型，從一家生產(chǎn)存儲器的瀕臨倒閉的平庸企業(yè)變?yōu)橐患乙I(lǐng)IT行業(yè)發(fā)展的偉大公司。

　　但詮釋格魯夫名言的不僅只有Intel，就在同一個(gè)行業(yè)，一家與Intel有著(zhù)深厚淵源，憑借著(zhù)比更加偏執自信、堅韌頑強的企業(yè)精神，與Intel持續戰斗了近三十年。三十年間，這家企業(yè)盡管備受挫折，屢戰屢敗，但卻愈挫愈勇，不僅為行業(yè)技術(shù)的發(fā)展做出了卓越貢獻，而且逐漸贏(yíng)得了市場(chǎng)，正在成為IT產(chǎn)業(yè)的新勢力，它就是AMD！

　　如今兩家企業(yè)奮戰尤酣，究竟鹿死誰(shuí)手？行業(yè)未來(lái)又去向何方？回顧兩家競爭歷程，或許能“借一雙慧眼，讓我們把未來(lái)看的更清楚”！

一、誕生：本是同根

　　1957年，美國肖克利半導體實(shí)驗室的八名年輕學(xué)者由于無(wú)法忍受諾貝爾物理學(xué)獎獲得者肖克利（W.Shockley）專(zhuān)橫***的學(xué)閥式管理風(fēng)格，在一個(gè)名叫諾伊斯的人帶領(lǐng)下集體離職，史稱(chēng)“叛逆八人幫”！憑借著(zhù)著(zhù)名風(fēng)險投資家亞瑟·洛克以及仙童攝影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的資助，八個(gè)人創(chuàng )立了仙童半導體公司（Fairchild Semiconductor）。

　　“兄弟齊心，力可斷金”，在八人的齊心協(xié)力下，仙童半導體發(fā)展神速，很開(kāi)就迎來(lái)了它的黃金時(shí)期。 到1967年，公司營(yíng)業(yè)額已接近2億美元，在當時(shí)可以說(shuō)是天文數字。據那一年進(jìn)入該公司的虞有澄博士（現Intel公司華裔副總裁）回憶說(shuō)：“進(jìn)入仙童公司，就等于跨進(jìn)了硅谷半導體工業(yè)的大門(mén)。”

　　然而，也就是在這一時(shí)期，仙童公司也開(kāi)始孕育著(zhù)危機。仙童公司大股東（仙童攝影器材公司）不斷把利潤轉移到東海岸，去支持攝影器材事業(yè)的發(fā)展。目睹此狀，卻又無(wú)能為力，“叛逆八人幫”先后負氣出走，公司一大批人才也隨之流失。

　　仙童公司日漸式微。但是正如蘋(píng)果公司喬布斯形象比喻的那樣：“仙童半導體公司就象個(gè)成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創(chuàng )業(yè)精神的種子就隨風(fēng)四處飄揚了。”這些種子后來(lái)孕育了不少知名的企業(yè)，其中就包括Intel和AMD。

　　諾伊斯和摩爾是八人中最后一批離開(kāi)仙童的，1968年，二人帶著(zhù)格魯夫，還是在風(fēng)險投資家洛克的資助下，創(chuàng )建了NM電子公司（NM Electronics），不久后花費15000美元購得Intel商號，公司隨即更名，偉大的Intel公司就此成立！與Intel公司相比，AMD的出生則顯得曲折坎坷的多。

　　AMD創(chuàng )始人杰里·桑德斯（Jerry. Sanders）早年供職于摩托羅拉，是一位銷(xiāo)售明星，后來(lái)被在仙童半導體的諾伊斯看中，將其招至麾下，成為了仙童半導體的銷(xiāo)售總經(jīng)理。諾伊斯與桑德斯的私交不錯，按理說(shuō)，諾伊斯出走創(chuàng )業(yè)應該帶上桑德斯，但是據說(shuō)由于摩爾的反對，只好作罷。

　　諾伊斯走后沒(méi)多久，仙童半導體內部重組，桑德斯被辭退。帶著(zhù)七名舊部，懷著(zhù)對半導體行業(yè)美好前景的信心，桑德斯開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)之旅?？墒怯捎谝粵](méi)有如諾伊斯等人的技術(shù)聲望，二沒(méi)有雄厚的資金實(shí)力，創(chuàng )業(yè)舉步維艱，就連注冊資本差一點(diǎn)也沒(méi)有湊齊，AMD險些胎死腹中！

　　后來(lái)還是諾伊斯憑借個(gè)人信用為AMD的商業(yè)計劃術(shù)擔保，才解決了桑德斯等人的燃眉之急！我們如今無(wú)法獲知，諾伊斯是出于人情愧疚或是其他什么原因要幫助桑德斯，但是歷史就是這么巧合，“集成電路之父”不僅發(fā)明了集成電路技術(shù)，更先后有意無(wú)意造化了兩家未來(lái)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。從這個(gè)意義上說(shuō)，Intel和AMD生本同根，不為過(guò)亦！

　　1969年5月1日，AMD公司正式成立。桑德斯，這么一個(gè)被人拋棄、遭人解雇，也不太懂半導體技術(shù)的門(mén)外漢，憑借頑強的信念或者說(shuō)偏執狂的精神，開(kāi)啟了AMD元年，也為Intel公司埋下了一顆定時(shí)炸彈?；仡欉@段歷史，有人不禁會(huì )想，假入當初摩爾同意桑德斯加盟Intel，假如諾伊斯不為AMD提供擔保，假如桑德斯稍微沒(méi)那么“偏執”，今天的Intel會(huì )是···？但歷史不允許假設，AMD從出生就注定和Intel有“緣”，等著(zhù)它們的還有未來(lái)多年的你來(lái)我往與恩恩怨怨。

二、初創(chuàng )：錯位經(jīng)營(yíng)

　　Intel創(chuàng )業(yè)初期的發(fā)展可謂順風(fēng)順水！1969年順利推出公司第一項產(chǎn)品——64K的雙極靜態(tài)隨機存儲器（SRAM）芯片，并很快小規模的打開(kāi)了市場(chǎng)，銷(xiāo)售額直線(xiàn)上升。1970年推出世界上第一塊動(dòng)態(tài)隨機存貯器（DRAM）——1103型存儲器；

　　1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的價(jià)格募集資金680萬(wàn)；同年宣告第一塊微處理器4004誕生；1972年，Intel已經(jīng)實(shí)現利潤2340萬(wàn)美元，并成為世界上技術(shù)領(lǐng)先的半導體制造廠(chǎng)商之一！在這個(gè)時(shí)期，Intel的產(chǎn)品主要集中在存儲器上，尤其是DRAM，其利潤貢獻高達90%，Intel此時(shí)是家名符其實(shí)的存儲器公司。

　　AMD成立之初，桑德斯對其定位就非常清楚：憑借質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品努力成為各類(lèi)產(chǎn)品的第二供應商（Second Source）。 作為第二供應商要求的不是技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng )新能力，而是學(xué)習模仿以及生產(chǎn)制造能力，顯然這與AMD當時(shí)的自身條件是匹配的。

　　為樹(shù)立形象，AMD做出了業(yè)內前所未有的品質(zhì)保證，所有產(chǎn)品均按照嚴格的MIL-STD-883 標準進(jìn)行生產(chǎn)與測試，有關(guān)保證適用所有客戶(hù)，并且不加收任何費用。AMD標榜“更優(yōu)異的參數表現”，并以此打響了自己的名號，很快也站穩了腳跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公開(kāi)上市，成功募集500多萬(wàn)美金。1974年，AMD銷(xiāo)售額達到2650萬(wàn)美元，其優(yōu)質(zhì)的半導體第二供應商的市場(chǎng)地位基本確立。

　　從戰略定位而言，當時(shí)兩家公司基本是錯位互補的：Intel產(chǎn)品聚焦在存儲器，以技術(shù)發(fā)展為導向，是典型的技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng )新者；而AMD則是市場(chǎng)導向，產(chǎn)品較為分散，是典型的技術(shù)跟隨與模仿者。

　　兩者沖突不大，唯一有的沖突主要集中在A(yíng)MD的模仿是否侵犯了Intel的知識產(chǎn)權，1975年， Intel起訴AMD侵犯其可擦除可編程制度存儲器（EPROM）的專(zhuān)利技術(shù)。后經(jīng)過(guò)桑德斯的斡旋，化險為夷，Intel不僅沒(méi)有深究或者打壓AMD，反而將其納為自己的第二供應商體系，建立了戰略伙伴關(guān)系 。

　　從這點(diǎn)也可看出，兩家企業(yè)當時(shí)并不在同一競爭層面，Intel沒(méi)有把AMD當作競爭對手，而是把它看作自己的戰略布局上的一個(gè)棋子。一個(gè)領(lǐng)頭前進(jìn)，一個(gè)后援支持，在半導體需求高速擴張的70年代，兩家公司倒也其樂(lè )融融，都取得了驕人的成績(jì)！但是好景不長(cháng)，70年代末80年代初，隨著(zhù)日本、韓國等一大批半導體企業(yè)的崛起，存儲器市場(chǎng)競爭日益激烈，Intel存儲器的市場(chǎng)份額一路下滑（參見(jiàn)表1），戰略轉型成為當時(shí)Intel無(wú)法回避的話(huà)題。

三、成長(cháng)：INTEL“ONSIDE”

　　“我懂得了戰略轉折點(diǎn)的‘點(diǎn)’字是誤用，它不是一個(gè)點(diǎn)，而是漫長(cháng)，艱辛的奮斗歷程”，回憶70年代末的那次轉型，時(shí)任Intel總裁的格魯夫不無(wú)艱澀與無(wú)奈。是的，拋棄以往的成功，擺脫歷史的慣性，重新打下一片江山，對于任何一個(gè)企業(yè)而言絕非易事！

　　今天，諸多關(guān)于Intel成長(cháng)的案例分析，對于Intel那次轉型基本上是輕描淡寫(xiě)，結論也多是盛贊當年Intel的高級管理層多么有戰略眼光，如何主動(dòng)適應甚至創(chuàng )造這場(chǎng)行業(yè)的變革。但他們不知道，當DRAM日薄西山的時(shí)候，偉大“摩爾定律”的發(fā)明人戈登·摩爾還在叫嚷“Intel是一家存儲器公司，我們永遠不會(huì )賣(mài)微處理器”。

　　也正是這句話(huà)，使得在1971年參與首塊微處理器4004研發(fā)生產(chǎn)的優(yōu)秀工程師費金（Federico.Faggin）離開(kāi)Intel，創(chuàng )辦了Zilog，成為Intel在微處理器業(yè)務(wù)領(lǐng)域，競爭最為激烈的對手之一。

　　事實(shí)上，無(wú)論諾伊斯、摩爾或是格魯夫都是偉大的人而非永遠不錯的神，因此他們的偉大往往不在于***遠矚或是一貫正確，而在于他們善于把握機會(huì )，敢于承認錯誤。上世紀80年代初，天降良“機”，一場(chǎng)微型計算機（Minicomputer）風(fēng)暴為Intel帶來(lái)了涅磐重生的希望！

　　微型計算機肇端于牛郎星（Altair）8800，此后計算機微型化、社會(huì )化的大勢便一發(fā)不可收拾。多家企業(yè)相繼參與研發(fā)競爭，先是MITS、人民計算機公司、蘋(píng)果公司等一大批新創(chuàng )企業(yè)，其后連本來(lái)對PC機不屑一顧的藍色巨人IBM也加入進(jìn)來(lái)。

　　1981年，作為PC市場(chǎng)的后進(jìn)入者，為了快速推出產(chǎn)品，重新樹(shù)立技術(shù)領(lǐng)先形象，IBM破天荒使用了開(kāi)放式的體系架構，并對PC機兩大核心部件——操作系統與微處理器采取外包策略。微軟的故事眾所周知，可Intel是如何獲得這張關(guān)乎生死的訂單的呢？除了Intel，當時(shí)可供IBM選擇的微處理器廠(chǎng)家至少包括：摩托羅拉、Zilog、國民半導體（National Semiconductor）、仙童半導體以及AMD。

　　盡管在技術(shù)實(shí)力上，Intel略占上風(fēng)，但是要獲取IBM絕對支持仍非易事！因為身經(jīng)百戰的IBM知道，如果將微處理器完全放給一家供應商，很有可能造成其坐大難控，為此IBM強烈要求其微處理器供應商必須將技術(shù)授權給第二供應商，“我開(kāi)放，你開(kāi)放”！

　　接下來(lái)的故事幾乎沒(méi)有懸念，深厚的歷史淵源、多年的合作關(guān)系、技術(shù)上的適宜落差更重要的是微處理器市場(chǎng)的藍海誘惑使得Intel與AMD很快一拍即合。Intel開(kāi)放技術(shù)，全面授權AMD生產(chǎn)x86系列處理器，而AMD則放棄了自己的競爭產(chǎn)品，成為Intel后備供應商。

　　雙方聯(lián)手合作，終于拿下了IBM的訂單，也從此鎖定了個(gè)人電腦技術(shù)發(fā)展路徑！正如多年后，在對Intel的訴訟中，AMD反復強調的“AMD的支持使Intel立即從半導體公司的合唱隊員變成了個(gè)人明星”！

　　眾所周知，作為第二供應商無(wú)需虛名只圖實(shí)利，因此讓AMD至今扼腕唏噓的當然不是Intel成為明星的事實(shí)，而是Intel的隨后的“背信棄義”。1985年，在Intel的一次高層會(huì )議上，首次明確了未來(lái)公司的核心業(yè)務(wù)是微處理器業(yè)務(wù)，戰略目標是：

　?。?）保持公司體系架構在微處理器市場(chǎng)的領(lǐng)導地位；（2）成為386和新一代以公司體系架構為基礎的微處理器的獨家供應商；（3）成為世界級的制造商。以為指導，一方面，Intel加速終止了對原有合作廠(chǎng)商的技術(shù)授權，增強了處理器技術(shù)的唯一性；另一方面，為了增強與PC機消費者的直接溝通與聯(lián)系，進(jìn)而提高與IBM等OEM廠(chǎng)商的談判能力，Intel打破只對計算機OEM廠(chǎng)商做廣告的慣例，首次針對普通消費者做廣告，當年的要386不要286的“紅X”廣告至今仍是IT廣告史中的經(jīng)典。

　　1987年，厄運降臨AMD，Intel提前結束了在5年前與AMD簽訂的技術(shù)交流協(xié)議（cross-licensing），停止向AMD公司授權386技術(shù)。AMD措手不及，只能用法律武器來(lái)捍衛自己的合法利益，經(jīng)過(guò)歷時(shí)五年的訴訟，1992 年法院裁定AMD可獲得一千萬(wàn)美元的賠償加上判決前的利息，以及對386 微處理器中的任何知識產(chǎn)權（包括x86 指令集）的一項永久的、非排他性的、免專(zhuān)利費的許可權。

　　可盡管如此，Intel采取各種手段，又將判決的執行拖到了兩年后。官司是贏(yíng)了，但是AMD永遠錯過(guò)了PC市場(chǎng)發(fā)展的黃金時(shí)期，處理器技術(shù)也因此停頓，而Intel在這7年里則借著(zhù)PC的東風(fēng)，在產(chǎn)品上先后推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔騰處理器（1993年）；在營(yíng)銷(xiāo)上，1993年發(fā)起的Intel Inside運動(dòng)如火如荼，消費者“不是在購買(mǎi)一臺康柏計算機，而是從康柏購買(mǎi)一臺Intel計算機”。Intel如日中天，與微軟比肩成為了PC產(chǎn)業(yè)鏈霸主！

　　在接下來(lái)的歲月，Intel在“摩爾定律”的指引下，堅持如下經(jīng)營(yíng)思路：首先，憑借技術(shù)優(yōu)勢，率先推出新產(chǎn)品，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈升級；其次，對新產(chǎn)品采取高價(jià)撇脂定價(jià)策略，獲取超額利潤；然后，當競爭對手模仿跟隨推出類(lèi)似產(chǎn)品時(shí)，Intel將會(huì )利用學(xué)習曲線(xiàn)形成的成本優(yōu)勢，主動(dòng)降價(jià)打壓競爭對手；

　　最后，在對手還沒(méi)有緩過(guò)氣之前，又推出更新的產(chǎn)品，啟動(dòng)新一輪的競爭！這幾步環(huán)環(huán)相扣，構成了Intel的戰略邏輯圈，Intel就像一臺精密的機器推動(dòng)這個(gè)圈周而復始快速轉動(dòng)，好似戰車(chē)車(chē)輪！車(chē)輪碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑戰者，AMD雖能幸免，卻也是傷痕累累，無(wú)力撼樹(shù)！INTEL not only inside but“onside”，其競爭位勢高高在上，AMD能耐我何？

四、對抗：鹿死誰(shuí)手

　　俗話(huà)說(shuō)得好，“沒(méi)有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入數億資金進(jìn)行了一項64位處理器的研發(fā)么砥鞣牌嗽械腦86體系，如果一旦為市場(chǎng)接受，包括AMD在內的很多處理器廠(chǎng)商將受致命打擊。

　　或許是Intel過(guò)分高估了自己在產(chǎn)業(yè)鏈的霸主地位，而忽視了與互補廠(chǎng)商（如微軟）潛在利益沖突的協(xié)調 ，安騰處理器采取了后向不兼容的策略，最終導致這個(gè)名叫安騰（Itanium）的產(chǎn)品在2001年推出后，由于缺乏配套應用而失敗。以此為契機，AMD于2003 年4月高調推出了業(yè)內第一個(gè)兼容x86 前期產(chǎn)品的64 位芯片——供服務(wù)器使用的皓龍（Opteron）微處理器，六個(gè)月后，又推出了用于臺式和移動(dòng)計算機的兼容前期產(chǎn)品的64 位微處理器Athlon64。

　　在長(cháng)達30多年的競爭史上，AMD首次打破了技術(shù)跟隨與模仿者的形象，用64位處理器證明了自己的技術(shù)實(shí)力！在深信巴頓“進(jìn)攻就是最好防守”哲學(xué)的AMD新任總裁魯伊茨（Hector. Ruiz）的帶領(lǐng)下，一場(chǎng)全面反擊戰打響了！

　　在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，AMD增大研發(fā)投入，并以此帶動(dòng)新產(chǎn)品推出速度。2005年AMD的研發(fā)投入超過(guò)了2000年公司的利潤。繼64位處理器之后，2005年又推出業(yè)內領(lǐng)先的基于雙核技術(shù)處理器，盡管是在Intel之后，但其技術(shù)水平上的略勝一籌，卻仍為AMD帶來(lái)了市場(chǎng)聲譽(yù)與份額；

　　在合作伙伴的拓展上，AMD不僅通過(guò)良好的服務(wù)、快速的市場(chǎng)反應以及靈活的市場(chǎng)推廣策略，把聯(lián)想、惠普以及戴爾等一大批Intel曾經(jīng)的“忠實(shí)”OEM 伙伴吸引到旗下，開(kāi)辟了渠道網(wǎng)絡(luò )，而且通過(guò)收購AVI，實(shí)現了強強聯(lián)合，增強了互補產(chǎn)品的控制能力；在企業(yè)形象的宣傳推廣上，AMD更是不遺余力。

　　無(wú)論對產(chǎn)品宣傳或者公司公共關(guān)系的處理都顯得積極、有策略，2005年高調起訴Intel壟斷行為，將自己塑造成為深受壟斷勢力之苦的行業(yè)創(chuàng )新者，以期贏(yíng)得社會(huì )認同與支持。2006年，真假雙核的大辯論則讓社會(huì )對AMD的技術(shù)實(shí)力有了清晰的認識！

　　一系列組合拳下來(lái)，AMD攻城略地，收獲頗豐，2004年，臺式機處理器市場(chǎng)份額一度超過(guò)50%，首次高于Intel，高端服務(wù)器市場(chǎng)也有所斬獲。Intel盡管也有反擊，但是效果似乎并不明顯，處理器場(chǎng)市總份額已經(jīng)跌倒80%以下，無(wú)怪乎有人撰文感慨Intel老大帝國開(kāi)始由盛而衰，由偉大走向平庸！這難道就是Intel的宿命嗎？

　　2005年5月歐德寧（Paul.Otellini）出任首席執行官職位，而前任貝瑞特則遵循Intel慣例，隱退幕后，成為第四任董事長(cháng)。但與以往不同的是，歐德寧是公司歷史上唯一一位不具有工程師背景的CEO，而是長(cháng)期從事?tīng)I銷(xiāo)與財務(wù)工作。最高首腦的風(fēng)格變化是公司戰略風(fēng)格調整的重要信號。

　　上任不久，歐德寧就在多個(gè)場(chǎng)合指出，過(guò)去30年以來(lái)，Intel生產(chǎn)的是分離式芯片（discrete chips），在設計之初，并未考慮將這些元件整合起來(lái)，因此，這些元件自然也無(wú)法以整體行銷(xiāo)方式推出市場(chǎng)，過(guò)去英特爾的努力皆聚焦在芯片本身的性能表現上，但未來(lái)必須將設計活動(dòng)聚焦在平臺（Platform）上。

　　2006年初，Intel先是突然宣布將進(jìn)行廣泛的公司重組，新設立5大部門(mén)：移動(dòng)事業(yè)部、數字企業(yè)事業(yè)部、數字家庭事業(yè)部、數字醫療保健事業(yè)部和渠道產(chǎn)品事業(yè)部。隨后更改了品牌標示，并用Leap Ahead取代了自93年以來(lái)長(cháng)期使用的Intel Inside宣傳口號。歐德寧的平臺化戰略布局悄然浮現！

　　按照摩爾的說(shuō)法，任何商品都無(wú)法逃脫“貨品化”的命運，即隨著(zhù)技術(shù)和工藝的成熟，各生產(chǎn)廠(chǎng)家的產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化，產(chǎn)品價(jià)格將不可避免一落再落，廠(chǎng)家也會(huì )因此利潤稀釋甚至破產(chǎn)。當年的DRAM是個(gè)例子，而今天的微處理器也是如此。

　　事實(shí)上，這么多年處理器廠(chǎng)家從主頻的不斷攀比提高，到32位與64位架構之爭，再到最近的雙核、多核處理器的競爭，其間，廠(chǎng)家普遍關(guān)注產(chǎn)品而非對消費者的價(jià)值創(chuàng )造，這種競爭方式或許對于產(chǎn)品不成熟比較有效，因為消費者會(huì )愿意為好產(chǎn)品支付溢價(jià)，但是一旦產(chǎn)品過(guò)分好，普遍超出消費者需求，存在性能過(guò)剩（Performance Surplus）的時(shí)候，價(jià)格戰一觸即發(fā)！原本豐富的利潤就會(huì )流向價(jià)值鏈其他環(huán)節，即使你看似有龐大的銷(xiāo)售額。

　　IBM的PC機當年的歷史是如此，盡管IBM的PC全球銷(xiāo)量第一，但是豐厚的利潤卻流向了微軟、Intel；當年的DRAM也是如此，盡管日本、韓國企業(yè)憑借著(zhù)國家的支持，占領(lǐng)了存儲器市場(chǎng)，但是豐富的利潤流向了DRAM設備供應商Applied Materials手中。產(chǎn)品貨品化的企業(yè)就像一個(gè)竹籃子，中間永遠盛不住利潤之“水”（參見(jiàn)圖2）。

　　處理器行業(yè)已然面臨如此的挑戰，Intel未雨綢繆，希望利用“平臺”的概念，將CPU、主板、芯片組以及網(wǎng)卡等組件或技術(shù)集成一體，以實(shí)現最佳消費者最佳應用體驗為目的，完成從一個(gè)瀕臨貨品化的單一硬件產(chǎn)品制造商向一個(gè)“集成性服務(wù)供應商的”轉化。

　　這個(gè)轉化過(guò)程，可以防止漏水的籃子不再漏水，使得Intel在未來(lái)仍然可以保持價(jià)值鏈霸主的地位，這與當年IBM的轉型戰略有異曲同工之妙！戰略無(wú)所謂對錯，是否能無(wú)縫執行也是另話(huà)，但就我個(gè)人而言，這個(gè)戰略應該是符合行業(yè)發(fā)展總體趨勢，也是符合Intel作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的自身條件的。從戰略設計上，Intel至少比仍然追求產(chǎn)品“更快、更高、更強”的AMD要領(lǐng)先一招！

　　在與AMD的對決中，暫時(shí)來(lái)看，盡管在技術(shù)上AMD近兩年似乎略勝出英特爾，從人類(lèi)心理學(xué)而言，在強弱的博弈中，總喜歡看到弱者能夠戰勝強者，也因此導致難免夸大弱者的局部?jì)?yōu)勢與一時(shí)的勝利，但博弈總是強者的游戲，其結果不會(huì )因看客們的主觀(guān)意愿而轉移。

　　針對網(wǎng)吧的英保通計劃、針對筆記本市場(chǎng)的“通用模塊構建(Common Building Block)”計劃以及針對家庭娛樂(lè )市場(chǎng)的英特爾歡躍平臺的推出（Intel Viiv™），Intel在產(chǎn)業(yè)鏈上上下左右、縱橫捭闔，先后推出了一系列的平臺化策略。有理由相信，平臺化（Platformization）后的Intel加上其產(chǎn)能優(yōu)勢以及擅長(cháng)創(chuàng )造大量市場(chǎng)（mass market）的市場(chǎng)運作能力，將會(huì )讓AMD慢慢體驗Intel為其精心準備的“棘手大餐”。

　　回顧Intel的歷史，我們會(huì )發(fā)現在Intel第一次轉型過(guò)程中，其戰略的形成與執行過(guò)程并非如我們今天教科書(shū)上所教，完全依賴(lài)高層的眼光，精心謀劃，從上而下灌輸教化、驅動(dòng)執行，相反而是發(fā)乎于基層，在基層與高層之間的不斷互動(dòng)激發(fā)中，自發(fā)形成，這個(gè)過(guò)程需要基層員工（尤其是非核心業(yè)務(wù)的員工）的積極解釋與不斷爭取，也需要高層的心智開(kāi)放與理智反思。

　　費金雖然走了，但他讓摩爾、格魯夫明白了處理器業(yè)務(wù)的美好未來(lái)，也因此間接促成了Intel第一次成功轉型。經(jīng)歷如此磨難，讓Intel更多了一些危機意識與包容文化。90年代公司處理器業(yè)務(wù)如日中天的時(shí)候，公司第三任領(lǐng)導貝瑞特就提醒“處理器業(yè)務(wù)不會(huì )再像過(guò)去一樣成為公司增長(cháng)的發(fā)動(dòng)機了”，并把處理器業(yè)務(wù)比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一

　　種沙漠中植物，它會(huì )在土壤中釋放有毒物質(zhì)，抑制周邊植物的生長(cháng)，明確指出處理器業(yè)務(wù)的發(fā)展抑制了其他業(yè)務(wù)的創(chuàng )新與發(fā)展，并為積極推動(dòng)新業(yè)務(wù)探索、成長(cháng)提供了巨大的支持，1999年網(wǎng)絡(luò )計算部以及新業(yè)務(wù)部的成立就是最好的說(shuō)明。因此可以毫不夸張地說(shuō)，早在90年代末，Intel就已經(jīng)在思考并實(shí)踐二次轉型與創(chuàng )業(yè)了。

　　有人說(shuō)貝瑞特比起其前任二位相差甚遠，是中庸的的守成者，是繼往策略堅定地執行者。其實(shí)不然，在貝瑞特時(shí)代Intel完成了從單一的處理器制造公司向包括網(wǎng)絡(luò )、通信、數字成像等業(yè)務(wù)多元化公司的轉型。如果你仔細研究新上任總裁歐德寧的平臺化戰略，你不難體會(huì )到貝瑞特的深刻影響！

　　很有可能再過(guò)5年，你會(huì )發(fā)現，如同當年擺脫存儲器成為微處理器專(zhuān)家，那時(shí)的Intel也已然離開(kāi)微處理器成為另一個(gè)領(lǐng)域的霸主。在我看來(lái)，貝瑞特的價(jià)值就在于對Intel戰略的探索與再定位。貝瑞特或許沒(méi)有直接提出什么明確的方向，但是他敢于承認自己對一家身處行業(yè)巔峰企業(yè)去向的無(wú)知，并為Intel未來(lái)提供了開(kāi)放的探索環(huán)境并積累了經(jīng)驗（比如說(shuō)，貝瑞特在任期間成功推出的訊馳計劃就為歐德寧的平臺戰略奠定了良好的經(jīng)驗基礎）。

　　人類(lèi)最高理性就是對自己無(wú)知的洞若觀(guān)火，而非妄自尊大。具備這種內在基因，我覺(jué)得是企業(yè)成熟的根本表現，也是得以基業(yè)常青的重要因素！從這點(diǎn)而言，AMD與Intel也還不在一個(gè)層面。

　　AMD的優(yōu)勢在于反應迅速，善于抓住戰機，但是最大的問(wèn)題在于缺乏對未來(lái)的系統思考與規劃。一陣猛沖猛打之后，AMD遇到的最大問(wèn)題是下一步做什么？2006年AMD宣布收購AVI，平臺化戰略的口號也四處散播，可是怎么聽(tīng)起來(lái)也覺(jué)得像是Intel戰略的翻版。

　　難怪有記者追問(wèn)，AMD是要復制另一家Intel嗎？魯伊茲回答“不，Intel是蘋(píng)果，我們是桔子”，回答固然巧妙，但現實(shí)卻是：你有高端服務(wù)器處理器，我也要生產(chǎn)；你有圖像芯片組自我開(kāi)發(fā)力量，我也要耗巨資收購整合；你推平臺化戰略，我也有平臺化戰略；你降價(jià)，我降價(jià)···AMD從一家產(chǎn)品跟隨的公司，變成了一家戰略跟隨的公司！AMD號稱(chēng)有世界上最快的PC之“腦”，可似乎卻缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)之“腦”。兩家市值相差近四百倍，銷(xiāo)售收入與現金儲備相差近十幾倍的公司，采取完全相同的策略相互對抗，看不出AMD的勝算幾何？

五、一點(diǎn)反思：不做產(chǎn)業(yè)的石炭酸灌木

　　不久前，中國零售市場(chǎng)上出現了兩家長(cháng)期競爭對手最終走向合并的故事。在剛剛熟悉資本市場(chǎng)后，兼并收購成為中國企業(yè)消滅同業(yè)競爭對手的流行工具。驕傲的國美總裁黃光裕對世人宣布，下一個(gè)收購的對象將是蘇寧——中國家電零售第二巨頭！另類(lèi)的三一重工副總向文波也通過(guò)博克向徐工發(fā)出了收購檄文···

　　寫(xiě)就此文的時(shí)候，我在想，以美國資本市場(chǎng)之發(fā)達，Intel如果想利用收購兼并消滅AMD，雖有障礙，但在長(cháng)達三十年的競爭歷程中也不可說(shuō)沒(méi)有任何機會(huì )，可這方面的故事鮮見(jiàn)報道，為什么？是因為反壟斷法的限制嗎？是因為對手的反兼并手段同樣發(fā)達嗎？或許有，但或許這也是一種商業(yè)大智慧！

　　Intel的董事長(cháng)貝瑞特說(shuō)，在企業(yè)內部，當下支柱業(yè)務(wù)就像石炭酸灌木，會(huì )扼殺業(yè)務(wù)創(chuàng )新，必須有所警醒！那么在產(chǎn)業(yè)當中呢，一個(gè)企業(yè)如果獨大壟斷，扼殺了全部競爭對手的同時(shí)，實(shí)際上也扼殺了自己的創(chuàng )新動(dòng)力，保持良好的產(chǎn)業(yè)競爭氛圍，不做產(chǎn)業(yè)的石炭酸灌木或許是企業(yè)基業(yè)常青的另一重要因素。

　　Intel與AMD三十載的恩怨情仇還在繼續，結果究竟如何只能讓事實(shí)回答。無(wú)論誰(shuí)輸誰(shuí)贏(yíng)（當然還可能雙贏(yíng)），但其中精彩值得我們繼續關(guān)注、學(xué)習與反思.