戴爾：從競爭力到適應力

習慣以成敗論英雄的商業(yè)領(lǐng)袖們現在自然而然地把目光投向了東山再起的惠普。多年來(lái)麻煩不斷的惠普在普遍不被看好中突然之間成為了IT業(yè)的“老大”。這家一直有實(shí)力但又總是屈居IBM之后，不免有“既生瑜，何生亮”之嘆的公司，在成立67年之后，終于不再“屈居”了?；萜帐召徔蛋?，在很多人看來(lái)不是明智之舉。這場(chǎng)看上去像是在與戴爾賭氣的收購讓惠普坐上了PC老大的位置，但很快就被從未進(jìn)行過(guò)任何收購的戴爾重新奪回，進(jìn)一步印證了人們最初的判斷。然而，就在“這是一場(chǎng)典型的失敗并購案例”幾成共識的時(shí)候，惠普卻不僅超過(guò)了戴爾，而且收入和利潤超過(guò)了IBM。值得注意的是，戴爾不是在一時(shí)的業(yè)績(jì)不佳中被惠普超過(guò)的，而是在業(yè)績(jì)持續下滑同時(shí)惠普持續增長(cháng)中被超過(guò)的。

戴爾的成功是“一個(gè)人與一個(gè)模式的成功”?，F在回過(guò)頭來(lái)看具偶然性，但這種模式的成功卻有很大的必然。準確地說(shuō)，戴爾的成功，是一個(gè)人和一個(gè)模式在一個(gè)時(shí)代的成功。商業(yè)史上，許多行業(yè)在特定的時(shí)代都有自己的“戴爾”。在化妝品行業(yè)有雅詩(shī)蘭黛，在航空業(yè)有西南航空，在汽車(chē)業(yè)，則有靠T型車(chē)成功的福特。

這些公司有一個(gè)共同的經(jīng)營(yíng)之道：憑著(zhù)獨特的成本管理方式，以明顯的低價(jià)向普通人提供原本只屬于少數人享有的產(chǎn)品，即提供“購買(mǎi)得起的奢侈”。這種產(chǎn)品的特點(diǎn)是：功能明確、單一，滿(mǎn)足客戶(hù)對這種品類(lèi)的基本需求。這種產(chǎn)品的出現，常常是在這種產(chǎn)業(yè)的初級階段，對于并不富裕的平民來(lái)說(shuō)，有沒(méi)有擁有這種產(chǎn)品或服務(wù)是最重要的，別的都是其次。擁有這種產(chǎn)品的門(mén)檻一旦降到足夠低，大眾就會(huì )蜂擁而至。

從邁克爾•戴爾在大學(xué)宿舍給買(mǎi)不起“正牌電腦”的同學(xué)組裝電腦起，“戴爾模式”就誕生了。按需定制、直銷(xiāo)、零庫存，構成“戴爾模式”的三個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)從戴爾組裝第一臺電腦就已經(jīng)具備了。在戴爾大獲成功之后，“戴爾模式”被眾多的專(zhuān)家和媒體認為是偉大的創(chuàng )舉，是極具創(chuàng )新性的戰略。這很可能讓戴爾本人哭笑不得，因為他最初采取這種經(jīng)營(yíng)方式，是一種不得已的策略?！豆鹕虡I(yè)評論》把戴爾模式概括為“虛擬整合的權勢”(the Power of Virtual Integration)，這其實(shí)是把“空手套白狼的力量”這種通俗說(shuō)法“哈佛化”了。這種既無(wú)充足的資金、也無(wú)高深的技術(shù)，更沒(méi)有倉庫和廠(chǎng)房的異類(lèi)經(jīng)營(yíng)，讓戴爾深諳“計白以當黑，計虛以為實(shí)”的虛擬整合之道，并看出了——“虛”的力量遠大于“實(shí)”的力量，公司的競爭力不在于能真實(shí)地擁有資源，而在于能掌控、利用資源。

很多學(xué)戴爾的公司都把戴爾模式歸結為“直銷(xiāo)”，這無(wú)異于盲人摸到大象的尾巴就說(shuō)大象像一根繩子。戴爾競爭力的真正來(lái)源是，始于客戶(hù)需求信息的逆向虛擬整合。高科技制造企業(yè)通行的流程是：研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，售后服務(wù)。如果按這種思路來(lái)經(jīng)營(yíng)，資金、技術(shù)是首要條件，沒(méi)有這兩樣東西而談創(chuàng )立一家高科技制造企業(yè)，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。但“攢電腦”讓戴爾以逆向思維來(lái)看這個(gè)看似天經(jīng)地義的行業(yè)假設的破綻。首先，他看到造PC無(wú)非是現成的高科技產(chǎn)品(主要是英特爾的處理器和微軟的操作系統)裝進(jìn)大同小異的機箱，與高科技沒(méi)有多少關(guān)系。用戴爾本人的話(huà)說(shuō)，“我們善用合作伙伴，而不是浪費精力去發(fā)明那些已經(jīng)被發(fā)明出來(lái)的東西”。

戴爾“善用合作伙伴”遠不限于此。戴爾對合作伙伴的善用，恰恰不是始于——位居流程前端的“研發(fā)”，而是“以終為始”——始于對終端客戶(hù)的“善用”。戴爾的生意始于傳統經(jīng)營(yíng)流程末端的“售后服務(wù)”(與客戶(hù)的個(gè)人化接觸)，整個(gè)流程就被顛倒了過(guò)來(lái)。用戶(hù)向戴爾訂貨，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)，是獲得公司對自己的個(gè)人化服務(wù)，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，是獲取真實(shí)、真接的客戶(hù)需求信息。這個(gè)信息讓庫存問(wèn)題在發(fā)生之先就被消除了。在戴爾看來(lái)，PC制造其實(shí)是將各種現存的產(chǎn)品打成一個(gè)客戶(hù)所需要的“箱子”賣(mài)給客戶(hù)，所以戴爾的業(yè)務(wù)其實(shí)是代客戶(hù)購買(mǎi)“一箱子”組裝起來(lái)的零部件，從而收取“打包費”。IT零部件如同農鮮產(chǎn)品一樣易于失鮮和貶值(大約是每星期降價(jià)1%)，客戶(hù)要你購買(mǎi)的這箱子東西在你的手里滯留時(shí)間越長(cháng)，就意味著(zhù)客戶(hù)最終收到的這個(gè)箱子的價(jià)值越低。反過(guò)來(lái)，如果你能以最短的時(shí)間把客戶(hù)所要的東西買(mǎi)來(lái)，你為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值越大，客戶(hù)接受的價(jià)格與成本之間的差價(jià)(即利潤)就越大。零庫存不僅意味著(zhù)庫存成本為零，而且意味著(zhù)貶值為零。

當然，造成戴爾產(chǎn)品售價(jià)低而利潤高的原因不僅僅是實(shí)現零貶值的零庫存、免受分銷(xiāo)和零售商的盤(pán)剝。戴爾對供應商的強大的議價(jià)權勢和掌控能力也是其重要的原因。戴爾在這方面實(shí)行的是“挾客戶(hù)以令供應商”的手法。戴爾采集(實(shí)際上是客戶(hù)自己主動(dòng)告知)的數量巨大的優(yōu)質(zhì)需求信息是戴爾最重要的資產(chǎn)，與競爭對手相比，它的供應商的數量少得多(核心供應商20個(gè)，外圍供應商30個(gè)，而競爭對手的供應商往往有數百個(gè))，這意味著(zhù)它向單個(gè)供應商的采購量大得多，因此可以把采購價(jià)格壓到最低。最重要的是，供應商雖然從戴爾那里賺取的利潤相當微薄甚至沒(méi)有利潤，但仍然愿意成為戴爾的供應商，原因在于，戴爾擁有真實(shí)的需求信息，做戴爾的供應商可以看到市場(chǎng)的風(fēng)向標，而其他客戶(hù)需求往往是滯后的，所以供應商覺(jué)得成為戴爾的供應商，即使不賺錢(qián)也值得。戴爾的研發(fā)投入極低，原因在于它可以進(jìn)行所謂虛擬研發(fā)：它把客戶(hù)需求信息告訴供應商，供應商為了不失去戴爾這個(gè)大客戶(hù)，最重要的是，為了生存下去，只得投入資金進(jìn)行研發(fā)。同樣道理，當戴爾要求供應商增加新產(chǎn)品線(xiàn)的時(shí)候，供應商也會(huì )積極響應。戴爾如此快速的成長(cháng)，卻從未進(jìn)行過(guò)并購，原因就在于，它無(wú)需通過(guò)兼并一個(gè)企業(yè)就能增加自己的生產(chǎn)規模。當它要增加規模的時(shí)候，只需讓供應商增加規模(無(wú)論是以?xún)炔客度脒€是兼并)就可以。

這就是說(shuō)，戴爾通過(guò)擁有的客戶(hù)資源和信息，獲得了對供應商的巨大權勢，在相當大程度上讓產(chǎn)權上不屬于它的供應商成為它的下屬部門(mén)，戴爾向供應商派出的采購代表實(shí)際上成為供應商的真正的CEO。這就是憑借信息資源而獲得的“虛擬整合的權勢”。戴爾這家制造企業(yè)，實(shí)質(zhì)上更像是一家信息中介企業(yè)和貿易企業(yè)，是PC制造業(yè)中的“沃爾瑪”。

由此，我們可以想象戴爾在PC行業(yè)中的競爭力。在組織形式上，戴爾是一家真正屬于21世紀的企業(yè)(組織網(wǎng)絡(luò )化和虛擬化、輕資產(chǎn)的企業(yè))。而戴爾的競爭對手中，很少具備這種組織形式和經(jīng)營(yíng)形式。

然而，這家“21世紀的企業(yè)”為什么突然陷入了經(jīng)營(yíng)困境呢？