華為終端業(yè)務(wù)“去華為化”言之過(guò)早

　　關(guān)于2016年下半年華為終端可能成為獨立的子公司的消息近日傳得沸沸揚揚，而華為官方對《第一財經(jīng)日報》的回應是，“華為消費者業(yè)務(wù)是華為公司的三大業(yè)務(wù)板塊之一，余承東本來(lái)就是消費者業(yè)務(wù)的CEO，我們沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)任何關(guān)于要改變現有業(yè)務(wù)架構的信息。”

　　在筆者看來(lái)，隨著(zhù)華為終端業(yè)務(wù)體量的不斷放大，獨立或者不獨立，上市或者不上市的聲音估計會(huì )在很長(cháng)的一段時(shí)間內都會(huì )伴隨在終端業(yè)務(wù)周?chē)?。不過(guò)，就像余承東所說(shuō)的那樣，雖然華為過(guò)去在運營(yíng)商系統設備業(yè)務(wù)上的B2B思維、習慣，與作為消費品的手機業(yè)務(wù)要求的B2C運作要求有很大的差別，但華為推崇的東西在消費者BG并沒(méi)有改變。

　　終端脫胎于華為，目前來(lái)看也許言之過(guò)早。

　　事實(shí)上，關(guān)于華為終端獨立的聲音早已不是第一次。

　　兩年前，就有外界聲音稱(chēng)，華為計劃撤銷(xiāo)其消費者業(yè)務(wù)BG，將負責手機業(yè)務(wù)的終端公司提升為獨立的子公司，以增加其在華為內部的話(huà)語(yǔ)權，更好地面對B2C市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的競爭。當年，華為手機全年出貨量不到4900萬(wàn)部，全球市場(chǎng)份額也只有4.9%。

　　但事實(shí)是，“獨立”出來(lái)的是榮耀電商，作為單獨的事業(yè)部，榮耀在華為的體系中一直是試水消費者業(yè)務(wù)的重要部門(mén)。

　　余承東，華為消費者BG(業(yè)務(wù)集群)CEO，有“華為大嘴”的稱(chēng)號，他在一次接受《第一財經(jīng)日報》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，華為手機業(yè)務(wù)的轉型與大平臺B2B業(yè)務(wù)的思維慣性難免沖突，做事情會(huì )受到各方面的制約和限制。

　　所謂的沖突，產(chǎn)生在傳統思維的B2B領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)思維的B2C之間。這一點(diǎn)，作為華為旗下手機品牌榮耀的前負責人，劉江峰更是體會(huì )深刻。畢竟把電信產(chǎn)品賣(mài)給全球數百家運營(yíng)商，和把手機賣(mài)給幾十億消費者不同，劉江峰說(shuō)自己16年的“華為基因”必須進(jìn)化了。

　　幸運的是，在與蘋(píng)果、三星乃至小米的周旋中，華為暫時(shí)站住了腳。并且不可否認的是，在學(xué)習如何做消費者市場(chǎng)時(shí)，小米模式直接加速了榮耀獨立的進(jìn)程。

　　余承東曾說(shuō)，華為是一家“競爭對手驅動(dòng)型”公司，在B2B方面，愛(ài)立信、諾西等都扮演了“對手即能量”的角色，最終華為用長(cháng)跑的姿態(tài)耗盡了對手，成功“登頂”。因此，即使華為內部很早就看到了互聯(lián)網(wǎng)做手機的巨大能量，但華為決策鏈太長(cháng)，不能迅速反應，是小米的出現讓華為在組織上快速突破。

　　相比聯(lián)想集團總裁楊元慶對小米代表的“互聯(lián)網(wǎng)思維”的抨擊，華為的電商業(yè)務(wù)卻更樂(lè )意強調互聯(lián)網(wǎng)模式的力量。從這個(gè)角度看，榮耀是應該感謝小米的。

　　華為終端謀求獨立的言論一方面是受手機的大環(huán)境影響;另一方面則是余承東近日接受媒體的一番言論所致。

　　大環(huán)境上，為了不受原有體制制約，事實(shí)上業(yè)內此前已有多家公司選擇將手機業(yè)務(wù)或者部分電商業(yè)務(wù)獨立，如中興的努比亞。

　　努比亞的前身是深圳市中興移動(dòng)通信有限公司，在2012年10月31日發(fā)布的一個(gè)手機新品牌，定位高端，此前肩負著(zhù)中興移動(dòng)業(yè)務(wù)從B2B到B2C轉變的任務(wù)，今年6月份，努比亞正式啟動(dòng)全新公司名稱(chēng)“努比亞技術(shù)有限公司”。

　　“更名是為了消除消費者在品牌和廠(chǎng)商之間的迷糊，從而提高品牌辨識度。”努比亞的創(chuàng )始人里強對筆者說(shuō)。

　　對于努比亞的發(fā)展，有消息稱(chēng)中興內部其實(shí)也一直存有分歧。一種是希望將中興手機進(jìn)行品牌延伸，沖擊高端。如去年中興重磅推出的主打語(yǔ)音操控的星星系列、主打安全的天機系列(Grand系列)，但銷(xiāo)量和口碑并沒(méi)有取得如期效果;另一個(gè)選擇則是押寶努比亞，但需要重新培育市場(chǎng)。

　　而華為終端業(yè)務(wù)近年來(lái)的“躍進(jìn)”更是讓外界對獨立一說(shuō)平添了幾分猜測，特別是在終端銷(xiāo)量破億過(guò)后，華為手機業(yè)務(wù)如何繼續野蠻生長(cháng)也成為了手機圈業(yè)內關(guān)注的話(huà)題之一。

　　此外，在近日與一家媒體的對話(huà)中，余承東出人意料地談起了獨立運作一事，“集團已經(jīng)做出決策，將B2C業(yè)務(wù)和B2B業(yè)務(wù)分開(kāi)，消費者業(yè)務(wù)走向相對獨立的運作”。他說(shuō)，華為常務(wù)董事會(huì )在通過(guò)這一決策后，已經(jīng)在2015年國慶節前向內部宣布。如何建立相對獨立的機制尚在討論中，預計用一到兩年的時(shí)間實(shí)現“消費者業(yè)務(wù)在華為大平臺下相對獨立的公司運作”。

　　不管是有意釋放還是無(wú)心流出，一個(gè)確定的事實(shí)是，華為內部對終端這一年的表現甚為滿(mǎn)意，未來(lái)如何面對消費者開(kāi)展業(yè)務(wù)，余承東應該有了更多的話(huà)語(yǔ)權。

　　不過(guò)，在筆者看來(lái)，華為終端業(yè)務(wù)想要趕超三星和蘋(píng)果，仍需要繼續依托華為這棵大樹(shù)的力量。

　　不為外界所知的是，目前華為的終端實(shí)行的是“三權分立”制度，終端的出貨多少，余承東的部門(mén)說(shuō)了不算，而是由華為輪值CEO徐直軍直管的制造部直接審查。具體來(lái)說(shuō)，就是制造、質(zhì)量和產(chǎn)品線(xiàn)是分開(kāi)管理的。一個(gè)極端的例子是，生產(chǎn)線(xiàn)上的工人如果將手機出廠(chǎng)時(shí)的貼膜貼歪了一點(diǎn)點(diǎn)，也有可能導致產(chǎn)線(xiàn)停線(xiàn)。從這個(gè)角度上，雖然銷(xiāo)量可能會(huì )受到一些影響，但華為終端卻避免了因“頭腦發(fā)燙”而可能出現的質(zhì)量和庫存問(wèn)題。

　　另一方面，雖然也有自己在全球各地的研究中心，但華為終端目前的多條技術(shù)優(yōu)勢仍然靠的是華為多年在研發(fā)上不計較的投入積累，如芯片業(yè)務(wù)的麒麟海思，無(wú)線(xiàn)部門(mén)的各種網(wǎng)絡(luò )通信技術(shù)等。

　　關(guān)于是否需要獨立，或許可以用余承東自己的話(huà)來(lái)總結：華為過(guò)去在運營(yíng)商系統設備業(yè)務(wù)上的B2B思維、習慣，與作為消費品的手機業(yè)務(wù)要求的B2C運作要求，有很大的差別，需要轉變員工的思維習慣，核心是要真正面對終端消費者。但華為推崇的東西在消費者BG并沒(méi)有改變，比如客戶(hù)導向、奮斗精神，以及干部的自我批判精神。